2026信用社(银行)职工思想动态的调查报告(2篇)

2026信用社(银行)职工思想动态的调查报告(2篇)第一篇为准确掌握2026年农村信用社（农村商业银行）系统职工思想动态，精准回应职工诉求、破解队伍建设难题，XX省农村信用社联合社调研组于2026年2月中旬至3月下旬，通过分层发放匿名电子问卷、组织分年龄段分岗位座谈、一对一深度访谈、行内OA舆情关键词抓取等方式，对全省18个市级联社、87家县级行社共4126名不同岗位、不同年龄、不同层级的职工开展了专项调研，本次调研共回收有效问卷3984份，有效回收率达96.56%，访谈覆盖基层网点负责人、一线柜员、客户经理、后台管理岗、新入职员工等全类别岗位，调研数据真实反映了当前全省农信系统职工的整体思想状况。从调研结果来看，当前全省农信系统职工思想整体保持稳定，积极态势是主流，多数职工能够认清行业发展形势，认同农信社扎根县域、服务乡村振兴的核心定位，主动支持改革转型，整体思想状况符合高质量发展的要求，具体呈现出四个方面的积极特征：一是政治立场坚定，发展信心总体稳定。2026年作为“十四五”规划收官的关键节点，也是农信系统深化县域法人改革、推进普惠金融落地的攻坚期，82.3%的受访职工认为农信社在县域金融市场的核心竞争优势不会动摇，依托本土客户基础和线下网点覆盖，农信社仍然是三农和小微领域金融服务的主力；76.1%的职工认同“农信社是服务乡村振兴的主办银行”这一定位，认为自身工作具有较强的社会价值；68.9%的职工对本单位未来三年的发展持乐观态度，其中党员职工的认同感明显高于普通职工，89.7%的党员职工表示愿意主动参与单位各项改革任务，能够自觉在思想上行动上与省联社党委的决策部署保持一致。二是职业责任感明显提升，服务意识持续增强。随着近年来金融监管趋严、行业竞争加剧，农信系统全面推进服务提质工程，职工对岗位价值的认知不断深化，79.4%的一线职工表示，当前岗位对专业能力、服务能力的要求比三年前提升了一个档次，67.2%的职工会主动学习新业务知识、金融产品和监管政策，主动提升服务能力；在负责乡村振兴信贷投放、普惠金融拓展的客户经理群体中，超过八成能够主动下沉服务，深入乡村、社区对接客户，反映出职工队伍的整体责任感和使命感符合改革发展的要求。三是成长诉求清晰明确，对个人价值实现的关注度持续上升。本次调研中，69.8%的职工将“获得公平的晋升机会”列为职业选择中最关注的因素，占比远超“工资收入”“工作强度”等传统选项，说明职工的需求已经从单纯的物质需求转向个人价值实现需求；超过五成的年轻职工表示希望获得更多培训机会、交流轮岗机会，打破身份、岗位、论资排辈的限制，实现个人能力提升，反映出当前职工对职业发展的诉求更加清晰主动。四是对改革的承受能力明显提升，总体支持数字化转型和机构改革。近年来农信系统持续推进网点转型、数字化改革，撤销低效网点、推广线上服务、调整岗位布局，71.2%的职工认为数字化转型是行业发展的必然趋势，是农信社应对互联网金融冲击、保持竞争力的必然选择，65.8%的职工表示愿意学习新的数字化工具，主动适应新的岗位要求；对于部分县级行社推进的合并网点、岗位调整等改革措施，超过六成职工表示能够理解和接受，只有不到两成职工明确表示反对，说明经过多年的改革宣传和实践，职工对改革的承受能力已经明显提升，改革的群众基础总体稳固。在看到积极态势的同时，调研也发现当前职工队伍存在不少突出的思想问题，不同群体的思想分化明显，不少共性痛点已经影响到队伍稳定和改革推进，具体表现在四个方面：一是不同年龄段职工思想分化突出，各群体都存在明确的共性痛点。本次调研样本中，30周岁以下年轻职工占比38.2%，大多是近五年入职的高校毕业生，主要工作在基层一线，他们的核心痛点是归属感不强，跳槽意愿高。72.6%的年轻职工表示，月均房贷、车贷还款占月收入的比例超过50%，生活压力较大；61.8%的年轻职工表示，长期工作在乡镇基层网点，社交圈狭窄，婚恋问题长期得不到解决；48.3%的年轻职工表示，基层网点晋升通道狭窄，入职三到五年仍然在柜员岗位看不到上升希望，将近三成年轻职工明确表示有跳槽换工作的想法，其中985、211院校毕业的年轻职工跳槽意愿更是超过五成，高素质青年人才流失风险突出。30-45周岁中年职工占样本总量的35.7%，这类职工大多是业务骨干，部分担任基层管理职务，核心痛点是中年焦虑突出，职业积极性下降。62.4%的中年职工表示，当前已经碰到职业天花板，晋升无望，很难获得更高的岗位；另一方面，随着数字化转型推进，对电脑操作、线上营销、大数据获客的要求越来越高，部分中年职工学习能力不如年轻职工，绩效考核排名长期靠后，收入增长放缓甚至出现下降，同时这个群体上有老下有小，赡养老人、子女教育、家庭支出压力大，超过七成的中年职工表示，长期处于高压力状态，失眠、焦虑等亚健康问题普遍，对工作的积极性明显下降，不少人抱着“不犯错、不先进”的躺平心态工作。45周岁以上老职工占样本总量的26.1%，这类职工大多参加工作三十年以上，即将面临退休，核心痛点是转型适应困难，对改革存在抵触情绪。56.8%的老职工表示，不能熟练使用新的业务系统和数字化营销工具，绩效考核往往因为数字化指标不达标被扣减工资，收入水平明显下降，对网点转型、数字化改革存在抵触心理；部分老职工抱着“熬退休”的心态，工作积极性不高，出工不出力的现象比较突出，不仅不能创造业绩，还会在基层网点传播负面情绪，影响其他职工的思想状态。二是薪酬考核机制的合理性不足，带来普遍的思想波动，职工对公平性的诉求强烈。超过六成受访职工认为当前的薪酬考核机制不合理，问题主要集中在三个方面：首先是考核任务层层加码，脱离实际，多数行社每年的存款任务、信用卡拓展任务、普惠贷款投放任务都会在上一年的基础上上涨10%-20%，完全不考虑不同网点的客户资源承载能力，偏远乡镇网点的客户总量本来就少，年年涨任务根本不可能完成，58.9%的职工表示，每月拿到手的工资，因为各种任务完不成被扣减的部分超过五分之一，部分业绩靠后的职工扣完五险一金后拿到手的工资不到一千元，严重挫伤了工作积极性。其次是分配结构不合理，不同岗位、不同身份的职工收入差距过大，42.7%的内勤职工认为，当前考核过度向营销岗位倾斜，忽视了内勤岗位的劳动价值，内勤岗位承担了大量的基础服务工作，工作时间长、压力大，但是收入远远低于营销岗位，机关后台岗位考核压力小，收入却比一线内勤高，导致内勤职工心理不平衡；同时，部分行社仍然存在大量劳务派遣工，劳务派遣工和正式工干同样的工作，收入只有正式工的一半左右，福利差距也很大，同工不同酬的问题导致劳务派遣工的归属感极低，人员流动率常年超过30%。第三是考核问责过于严苛，容错机制缺失，一线职工稍微出现工作失误就会被扣工资、记过，甚至开除，导致职工精神长期高度紧张。三是职业倦怠问题普遍，心理健康问题已经成为影响队伍稳定的突出问题。本次调研引入职业倦怠量表测评，结果显示只有18.7%的职工不存在明显职业倦怠，超过七成职工存在不同程度的职业倦怠，其中中度以上职业倦怠的比例达到42.3%，远高于全国金融业平均水平。造成职业倦怠的原因主要有三个方面：第一是合规压力大，当前金融监管越来越严，内部审计、外部检查越来越频繁，一线柜员办理业务稍微出错，客户经理放贷款稍微出现风险，都会被问责处罚，62.8%的一线职工表示，每天上班都提心吊胆，怕出错、怕检查、怕问责，精神长期高度紧张。第二是非业务负担过重，各类党建学习、主题活动、征文比赛、创建评比，还有各类不必要的报表、总结、材料上报，占用了职工大量的休息时间，超过五成职工表示，每周加班时间超过10小时，很少能享受完整的周末和法定节假日，很多职工反映，现在每天下班之后还要完成线上学习、答题、打卡，根本没有时间陪伴家人，身心长期处于疲惫状态。第三是思想疏导缺位，多数行社不重视职工心理健康，职工有情绪找不到倾诉渠道，有困难得不到帮助，思想问题越积越多，近年来全省农信系统职工抑郁、焦虑甚至极端事件偶有发生，说明心理健康问题已经到了必须重视的程度。四是企业文化建设流于形式，职工对单位的认同感归属感不强。只有不到三成职工认为本单位的企业文化建设有实际效果，超过六成职工认为企业文化就是喊口号、贴标语，没有落到实处，部分单位的企业文化只强调职工要奉献、要牺牲，却不关心职工的合法权益和实际需求，导致职工对单位没有情感认同，很多职工只是把工作当成一份挣钱的工具，一旦有更好的工作机会就会选择跳槽，人员流失率常年居高不下。针对本次调研发现的问题，结合全省农信系统改革发展的实际，提出五个方面的对策建议：一是分层分类开展思想政治工作，精准化解不同群体的思想痛点。针对年轻职工群体，重点解决职业发展和生活困难问题，建立基层年轻职工轮岗交流机制，拓宽年轻职工晋升通道，每年拿出不低于20%的基层管理岗位专门面向入职不满五年的优秀年轻职工竞聘，打破论资排辈的传统；同时主动对接地方政府，帮助符合条件的年轻职工申请住房补贴、人才补贴，定期组织跨单位青年联谊活动，帮助年轻职工解决婚恋问题，改善生活质量，增强年轻职工的归属感。针对中年职工群体，重点破解职业瓶颈，缓解中年焦虑，建立非管理岗职业发展通道，设立资深客户经理、资深柜员、内训师等专业岗位，让达不到管理岗要求的中年职工也能通过专业能力提升获得收入增长和职业尊重；同时开展针对性的数字化技能培训，采用师徒结对、简化操作、老经验新方法结合等方式，帮助中年职工适应转型要求，发挥中年职工客户资源丰富、本土化程度高的优势，缓解技能焦虑。针对老职工群体，合理安排岗位，不强制要求老职工承担过重的数字化营销考核任务，发挥老职工群众基础好、客户信任度高的优势，安排他们从事客户维护、经验传承、金融知识宣传等工作，保障老职工的收入水平稳定，让老职工能够安心工作，顺利过渡到退休。二是优化薪酬考核机制，提升分配公平性，缓解职工压力。一方面要科学制定考核任务，根据不同网点的区位、客户资源、人口规模差异化下达考核任务，不搞一刀切、不层层加码，对偏远乡镇网点适当降低考核任务，保障基层职工的基本收入；另一方面优化考核分配结构，兼顾内勤岗位、后台岗位的劳动价值，合理控制不同岗位之间的收入差距，将最高收入与最低收入的差距控制在三倍以内，逐步解决同工不同酬问题，对符合条件的劳务派遣工按期转为正式工，提高劳务派遣工的工资福利水平，增强分配公平性；同时完善考核容错免责机制，对非主观故意、不触碰合规底线的工作失误，从轻或者免予处罚，避免动辄扣工资、问责，缓解职工的精神压力。三是完善职工关爱机制，关注职工心理健康，为职工减负松绑。建立职工心理健康年度筛查机制，每年组织全体职工进行心理健康体检，对存在轻度心理问题的职工及时进行疏导，对存在重度心理问题的职工及时安排治疗，每个县级行社至少配备一名兼职心理咨询师，开设免费的心理咨询热线，为职工提供心理疏导服务；精简各类非必要的工作任务，取消不必要的检查、评比、报表、材料上报，减少对职工休息时间的占用，严格落实带薪年假制度，保障职工的休息休假权利，对确实需要加班的，按照规定发放加班工资或者安排调休；建立常态化职工诉求反映渠道，完善领导班子成员谈心谈话制度，每个班子成员定点联系十个基层职工，每季度开展一次谈心谈话，及时了解职工的思想动态，解决职工的实际困难，把思想问题化解在萌芽状态。四是完善多元职业发展通道，加强针对性人才培养，满足职工成长需求。建立管理岗位、专业技术岗位、技能岗位三条平行的晋升通道，让不同特点的职工都能有上升空间，不挤管理岗位的独木桥，比如技能型柜员可以晋升为三星柜员、五星柜员、资深柜员，收入对应副科级、正科级管理岗位，科技人员、合规人员等专业技术岗位可以晋升为助理工程师、工程师、高级工程师，收入对应对应的管理层级，让不同类型的人才都能实现自身价值，获得合理的收入回报；同时加大培训投入，根据不同年龄、不同岗位的需求开展针对性培训，不搞一刀切的大水漫灌式培训，针对老职工开展基础数字化技能培训，针对年轻职工开展营销能力、管理能力培训，针对中年职工开展转型能力提升培训，提高培训的实际效果，帮助职工提升能力，适应转型发展的要求。五是推进务实的企业文化建设，增强职工的认同感和归属感。企业文化建设要坚持以人为本，落到实处，摒弃空喊口号的形式主义，把尊重职工权益、关心职工生活作为企业文化的核心，让职工切实感受到单位的温暖，培育“单位为职工着想、职工为单位出力”的共同价值观，增强职工的荣誉感和归属感；定期组织健康的文体活动，丰富职工的业余生活，营造团结和谐、积极向上的工作氛围，增强队伍的凝聚力，真正发挥企业文化凝聚人心、推动发展的作用。第二篇为准确掌握县级农村信用社改制后职工思想动态变化，找准转型发展攻坚期职工队伍的思想痛点，夯实高质量发展的队伍基础，XX县农村信用合作联社于2026年1月上旬至2月上旬，对全辖28个基层网点、7个机关部门共429名在岗职工开展了全覆盖思想动态调研，本次调研采用不记名线上问卷、分网点座谈会、个别访谈、职工意见箱征集等方式开展，共回收有效问卷421份，收集职工意见建议137条，调研覆盖了从新入职职工到即将退休职工的全年龄段，覆盖了一线操作岗、营销岗、管理岗、后台技术岗的全岗位，能够全面反映当前我县农信社职工的思想状况。从本次调研结果来看，随着我县农信社2024年完成股份制改制、2025年全面推进数字化网点转型，职工思想整体跟上了改革发展的步伐，呈现出不少积极的新特征，主要表现在四个方面：一是市场竞争意识明显增强，传统“等客上门”“铁饭碗”的思想基本消除。我县农信社原来在县域金融市场长期占据垄断地位，不少职工养成了“等靠要”的惰性，随着近年来国有大行下沉县域、村镇银行进入、互联网金融抢占零售市场，县域金融竞争越来越激烈，本次调研显示，83.6%的职工认为，如果不主动拓展客户、提升服务，农信社的市场份额会不断下降，单位的生存发展会遇到困难，78.9%的一线职工会主动外出拓展客户、营销产品，原来“坐在营业厅等客户”的现象基本消失，职工的危机意识、竞争意识明显增强。二是自身利益与单位利益的绑定程度加深，对改制的认可度不断提升。本次改制后，共有396名职工认购了本行的内部职工股，占在岗职工总数的92.3%，72.4%的职工表示，现在单位盈利多，自己的分红也多，所以更加关心单位的经营发展，原来“事不关己高高挂起”的心态明显转变，不少职工主动为单位发展提意见建议，本次调研收集到的意见建议中，超过六成是关于业务发展、管理优化的合理化建议，反映出职工的主人翁意识明显增强。三是对农信社本土化定位的认同度高，对服务乡村振兴的使命认知清晰。76.7%的职工认为，农信社和其他金融机构比，最大的优势就是本土化，扎根县域、熟悉本地客户，所以农信社的核心战场就是三农和小微领域，81.2%的一线客户经理认可“农信社是乡村振兴主办银行”的定位，认为自己的工作对本地农村发展、农民致富有实实在在的价值，职业荣誉感较强。四是对数字化转型的接受度较高，主动学习新技术的氛围逐步形成。2025年我县农信社完成了核心业务系统升级，推广了线上手机银行、数字信贷产品，本次调研显示，68.2%的职工认为数字化转型能够提升工作效率、降低劳动强度，61.5%的职工主动学习新系统、新产品的操作方法，愿意适应新的工作模式，数字化转型的群众基础已经形成。在看到积极变化的同时，调研也发现当前职工队伍存在不少突出的思想问题，有些问题是改制和转型过程中产生的新问题，有些是长期存在没有解决的老问题，已经影响到了队伍稳定和业务发展，具体表现在五个方面：一是部分职工对股份制改制的认知存在偏差，预期不稳定。两种认知偏差比较突出，一种是部分老职工的“铁饭碗”思想打破后，缺乏安全感，认为股份制改革就是要裁员，就是要淘汰老职工，所以整天忧心忡忡，工作放不开手脚，部分年龄超过50岁的老职工，本来临近退休，现在天天担心被裁员，思想波动很大；另一种是部分持股职工对分红预期过高，认为改制后每年都应该获得高额分红，一旦单位因为投放普惠贷款、消化不良贷款导致利润下降，分红减少，就会产生不满情绪，甚至对改制产生抵触，对单位发展漠不关心，只关心自己的分红收益。二是一线职工面临合规风险和营销任务的双重压力，职业倦怠问题非常突出。本次调研显示，我县农信社存在中度以上职业倦怠的职工比例达到47.2%，比全省平均水平还高近五个百分点，核心原因就是一线职工压力过大：一方面，当前普惠金融要求大力投放小额信用贷款，每个客户经理每年都有明确的投放任务，但是小额信用贷款风险高，放出去出现不良，客户经理要承担清收责任，还要被扣工资、问责，不放出去完不成任务也要被扣工资，导致客户经理进退两难，69.4%的客户经理表示，每天都承受很大的心理压力，怕放出去的贷款出问题，怕完不成任务，对工作产生了厌倦情绪。另一方面，现在除了业务任务，还有大量的非业务任务，每个月都有党建学习、创建活动、征文、答题、打卡，很多工作都要求在休息时间完成，职工根本没有时间照顾家庭，不少职工反映，现在工作已经侵占了全部生活，长期处于身心疲惫的状态。三是年轻职工流失问题突出，基层网点招人难、留人更难。我县作为农业县，经济发展水平不高，对年轻人才的吸引力本来就不强，本次调研显示，近五年来我县农信社共招录年轻职工78人，截至2025年底已经流失了32人，流失率达到41%，其中在基层网点工作的年轻职工流失率更是超过50%，年轻职工流失的核心原因，一是收入水平和房价不匹配，我县城区房价已经突破每平方米6000元，年轻职工入职后每月到手工资只有三千元左右，买一套房要还几十年贷款，生活压力很大；二是基层网点生活条件差，不少乡镇网点离县城远，购物、娱乐、医疗、教育都不方便，年轻职工不习惯乡镇生活，都想办法往县城调，调不回去就辞职走了；三是晋升通道狭窄，论资排辈现象严重，很多年轻职工入职五六年还是普通柜员，看不到晋升希望，所以选择跳槽去大城市或者考公务员。四是思想政治工作“两张皮”问题突出，思想引领不到位。不少基层网点负责人认为，思想工作就是搞党建学习，就是念文件、学政策，和职工的实际思想问题没关系，所以从来不主动和职工谈心，不了解职工的实际困难，职工有了思想问题，没有人疏导，没有人解决，小问题变成大问题，最后导致职工辞职或者出现心理问题；不少党建学习内容陈旧，方式单一，就是读报纸、念文件，职工不爱听，也解决不了实际问题，根本起不到思想引领的作用，不少职工反映，党建学习就是占用时间，没有任何实际作用。五是部分职工职业道德滑坡，合规意识淡薄，存在道德风险。随着行业竞争加剧，部分职工只关心自己的业绩和收入，不关心合规风险，还有部分职工对单位不满，利用职务之便谋取个人利益，比如有的客户经理帮助其他金融机构拉客户，拿好处费，有的客户经理发放贷款的时候吃拿卡要，收受客户好处，有的柜员利用职务之便帮客户违规办理业务，收客户好处，这些行为不仅损害了单位的利益，也败坏了单位的形象，反映出部分职工的思想出现了偏差，职业道德建设缺位。针对本次调研发现的问题，结合我县农信社改革发展的实际，提出六个方面的应对措施：一是做好改制政策解读，稳定职工预期，纠正认知偏差。针对老职工的安全感缺失问题，要明确宣布，改制不会大规模裁员，对于老职工会合理安排岗位，不会一刀切淘汰，临近退休的老职工可以申请提前离岗，享受相应的待遇，稳定老职工的情绪；针对持股职工的过高分红预期，要做好信息披露，定期向职工通报单位的经营情况，说明普惠贷款投放、不良贷款处置对长期发展的意义，让职工理解短期利润下降是为了长期更好的发展，引导职工树立长期投资的理念，把个人利益和单位长期发展绑定，避免短视行为。二是优化考核机制，落实尽职免责，为一线职工松绑。合理调整考核任务，根据客户经理管辖区域的客户总量、经济发展水平差异化下达投放任务，不搞一刀切，避免任务过高打击职工积极性；完善普惠贷款尽职免责机制，只要客户经理按照规定程序发放贷款，不存在道德风险和违规操作，贷款出现不良后，免除客户经理的问责和扣罚，消除客户经理的后顾之忧，让客户经理敢放贷、愿放