目标成本管理在企业生产经营中的应用-以科瑞控股集团为例

目标成本管理在企业生产经营中的应用—以科瑞控股集团为例中文摘要企业经济管理对企业的发展有着重要的促进作用，而目标成本管理在经济管理中占据着重要地位，对提高企业的经济效益有着直接的作用。因此，本文基于目标成本的管理内容与作用，简单分析目标成本管理在企业经济管理中的作用，以及当前现状展开研究，并对现存的问题提出对策，以期能够为企业经济管理效率的提升提供参考和帮助。本文以山东科瑞控股集团有限公司为研究对象，探究山东科瑞控股集团有限公司在目标成本管理出现的具体情况，并据此提出原本目标成本管理在实际中存在的问题，并就这些问题提出相应的改进建议，促使企业能更好的进行目标成本管理。关键词：成本管理；企业生产；对策目录中文摘要 1一、绪论 3（一）研究背景 3（二）研究意义 3二、成本计算与应用理论的发展 3(一)对成本计算与应用理论的回顾 3(二)1885年前的成本计算模式 3三、科瑞控股集团目标成本管理现状及存在的问题 4（一）公司简介 4（二）公司目标成本管理存在问题 4四科瑞控股集团目标成本管理存在的问题原因分析 5（一）目标成本管理粗放 5（二）员工缺乏主观能动性 5（三）目标成本管理理念落后 6（四）考核目标不明确，方法无操作意义 6五对科瑞控股集团目标成本管理存在问题的解决措施 6（一）拓宽目标成本管理范围 6（二）实施全过程、全要素、全员主动参与的企业成本管理控制 7（三）树立成本竞争意识，加强技术创新 7（四）建立成本分析例会制度，严格确立责任制 7结论 8参考文献 9后记 10一、绪论（一）研究背景随着我国市场经济竞争不断加大和企业的终端利润的缩小，企业与企业间的竞争表现的越来越激烈，然而对于一个经济发展的社会而言，企业自身的竞争力和企业自身的发展对社会的发展进步具有不可忽视的作用，在整个市场竞争环境之中，成本目标管理对于企业自身的成长以及企业长远目标的实现都扮演着重要的角色，对于传统的成本管理方法而言依然是难以适合当前市场经济下的企业竞争环境的需要，因此传统的成本管理方法是很难实现企业在市场竞争中实现良好的进步。而在目标成本法当中，目标的成本实际上就是一种责任的成本，这种成本所构成的目标是以责任为中心的是以生产工艺过程紧密联合的，因此企业可以在运行的过程中使用目标成本管理办法来计算，既能够实现企业运行中财务的核算和监督的基本职能，与此同时还能够对企业的责任成本达到有效的控制。（二）研究意义本文主要通过对特定企业在成本目标管理过程中所存在的具体问题进行剖析，来对成本管理理论进行深入的认识和了解，对其理论进行归纳和梳理更新目标成本管理在企业运行中的一些新的办法和手段，寻求成本目标管理在企业发展过程中的新方法新思路，成本目标管理实际上是整个宏观经济管理系统中的一个子系统，与此同时对整个公司企业的宏观管理具有一个基本的奠定作用，研究目标成本管理对于整个企业在后期市场竞争中积累自己的资本来源，夯实企业的资本奠定具有一定的意义。二、成本计算与应用理论的发展(一)对成本计算与应用理论的回顾综观近20年来国内专家学者对于目标成本概念与理论的深入研究,主要认为涉及以下三个主要研究方面:一是基础理论的研究。主要涵盖了目标成本概念的内涵与其外延的综合剖析、计量的方法与成本成本模型的综合探讨等主要研究内容[1]。二是对影响目标成本因素的研究。主要包括上市公司在其微观的层面与其宏观环境层面各种影响目标成本因子的其理论基础探析与其经验应用数据。三是对经验应用性的研究。主要包括上市公司运用某种反映资本流动成本的计量方法模型进行测算和分析反映上市公司的利润率和资本成本的水平,以及将反映资本流动成本的其理念与实践运用于上市公司投融资及利润分配的决策、资本的配置、资本流动成本以及会计等相关问题的理论研究等[2]。(二)1885年前的成本计算模式1、庄园会计—可供18世纪的商人和企业家广泛利用的一种现存会计管理方法,它是由这些商人和企业家庄园主人共同建立了起来的。庄园会计主要的目的是为了充分证明庄园管家的职务是否诚实、有效地严格履行其他管家的职责而建立和产生的。"[3]僧业家庄园的会计主要是采用单式薄记录的方式,会计记录中主要是使用了实物作为主要的计量单位,反映庄园会计的事项都通常是以冗长的文字叙述式的记录。2、商业会计—"工业会计的更重要的源泉是来自于中世纪开始的由商人创造的复式薄记。不过,这个时期的经济仍然是以商业和手工业为主,虽然出现了会计史上划时代意义的"复式簿记"方法,但在成本计量上尚未有较大的发展[4]。3、工业会计—到16世纪,意大利式的成本型复式簿记会计方法逐渐从传统商业会计领域向现代工业会计领域发展和渗透。意大利的复式簿记法在意大利工场手工业和中小型企业中都得到广泛的应用和改进。最初的意大利成本型复式会计簿记法正是在这种生产方式下,适应其生产管理组织的形式和生产管理控制的基本要求而发展产生的。三、科瑞控股集团目标成本管理现状及存在的问题（一）公司简介科瑞控股集团是山东科瑞石油装备集团有限公司的一个简称，以下内容简称为科瑞控股集团，该公司在2001年就在山东的东营市注册成立了，科瑞控股集团是一家油田装修装备、采油机械设备工具等研发制造、天然气页岩气等设备的研发制造、油田勘探开发综合方案的解决以及有关石油工程技术服务的一体化的国际化综合性的石油企业集团，该公司现有员工3000多万，其中包括在岗在职的技术人员1200多位，以及来自全球20多个国家的外籍员工400多人。近些年来，科瑞控股集团在发展的进程中一直是迈着高端化和国际化的目标前进着，无论是在技术的研发上，还是产能市场的开发和品牌的建设等方面都取得了非常不错的成绩，其发展速度飞快，目前在山东地区已经拥有了山东科瑞石油装备有限公司，三东科瑞机械制造有限公司、山东科瑞恒业特种设备公司等等十几家分子公司，并且在全世界30多个国家呢都设置了海外的办事处或者分公司，目前来说该集团已经在全球初步建立起了相对比较完善的一个国际化的全球售后的网络服务体系，这实际上也为科锐打造国际化品牌竞争过程中奠定了一个非常良好的基本条件。（二）公司目标成本管理存在问题1、市场定价高于其他同类产品科瑞控股集团在制定公司产品的市场价格是并没有很好的对其价格进行有效的市场评估考核，并没有充分的考虑到市场对该公司产品的接受程度，从而导致该集团所生产的产品设备同其他的相同类别的厂家产品而言，发生了产品滞销的问题。不能够有效的计算出同产品的竞争对手的成本数据，也没有很好的分析自身产品定位和竞争对手进行对比的话到底存在着哪些竞争的态势，对对手摸不着猜不透。2、企业目标成本管理范围狭小科瑞目标成本管理在企业的内部表现为较严重的内外部脱节现象，这导致企业在应对市场变化的能力上大大的下降，企业在制定战略的时候对于一些看得见的成本更加的在乎，而一些隐性的成本问题确定没有考虑到位，在财务信息的把握上更加专注与财务相关的领域，而对于非财务方面的信息表现的并不是很关注，实际上任何一家企业在生产制造的过程中，产品从设计开发到市场投产再到盈利的一个过程，企业的成本问题绝对不仅仅是企业的制造成本，而成本始终贯穿着整个产品整个的生命周期的全部，制造成本、设计开发成本以及企业的营销成本和后期的服务成本都与企业的产品成本密切相关，而这些真没有良好的考虑在内。3、集团全员参与性不够在目标成本管理实施的过程中，相关职员只是为了完成对成本控制工作为基本目标，在工作的过程中缺乏主观能动性，缺乏创新性，员工在具体的岗位工作中都是被动接受，缺乏在一线岗位上的建议权利，这表现在整个企业生产过程中员工的生产制造积极性并不是特别的高从而对企业的生产效率造成了严重的影响，这也对整个环节的生产成本身高埋下了隐患。4、目标成本管理考核不完善该集团占成本目标管理考核的过程中制度流于形式，制度条文规范不明确，导致制度在执行的过程中并没有良好的运行，比如在具体的考核费用中电话费的规定上是由总经办来进行考核实施的，考核具体分部门进行实施，将个人的话费纳入到整个一并考核，最后将考核的相关结果直接上报给公司集团的人力资源管理中心。但是超出了当月预算指标的其中一部分并没有进行有效的核算处理，这对整个集团的管理中心财务中心和信息中心在职责划分上并没有进行有效的明确规范。四科瑞控股集团目标成本管理存在的问题原因分析（一）目标成本管理粗放科瑞控股集团在产品开发上并没有对其具体的产品市场接受能力进行一个调研分析，公司运行过程中更没有对自己竞争对手的系列产品进行一个竞争态势的调查，因此科瑞集团在不了解竞争对手的成本概况的情况下，对于对手相同系列的产品的成本核算就难以把控，从而表现出对市场的认知度较差的状况，当前科瑞控股集团在目标成本管理运行的过程中依然是比较保守的，仍然使用传统的成本竞争理念和竞争的方式方法，对于整个产品的成本管理更加注重于投产后的情况，并没有忽视产品开发之前的成本目标的管理，因而对整个竞争市场表现出较大的模糊性。（二）员工缺乏主观能动性科瑞控股集团的员工在自身的行为上对企业的目标管理认知上存在一定的偏见，他们认为目标管理工作的实施主体主要针对的是企业的各级领导和企业的财务管理人员，与自己工作并无多大联系，此外各层领导层面对此问题仍然不够重视，部分员工在一线的产品设计开发售后领域所提出来的相关意见并没有采纳，员工自身在企业中的地位表现得更加的被动，主人公意识非常的淡薄各个部门之间员工的结构层次年龄分散相差比较大，在部门内外之间没有形成有效的促进公司成长的竞争，员工自身成长上认为付出相同的工作但是得不到很好的彰显。（三）目标成本管理理念落后科瑞控股集团在进行公司的目标成本管理方法上仍然是应用传统的老一套路，这样的效果仅仅只是提高了企业产品制造的质量，但是并没有对枕套产品的其他的附属成本管理理念有了较大的关注，集团并没有把时间、市场这两大因素考虑到整个产品战略中，传统的成本管理竞争战略，其主要的功效是通过其技术的领先从而使得产品的质量高水平发展，但是光靠质量并不能为公司的长久运行提供一个持续的竞争优势，与此之外，各个竞争者对于其产品的质量差异随着时代的不断发展也变化的越来越小，因此仅靠质量的领先的竞争战略在未来的激烈市场竞争中很难达到长效的发展，产品质量在提高的同时成本也必须要降低。（四）考核目标不明确，方法无操作意义公司制定的目标考核缺乏有效执行力，考核执行者职业素质比较低，名存实亡，“关系户”与考核监督者私下解决问题，置公司规定于不顾，规章制度得不到有效贯彻落实。另外公司的具体考核制度也缺乏明确的条纹规范。考核的目标未能联系到职工的升迁、调岗、降职、降薪、被公司淘汰等与员工有直接利益的层面，也未能确定改进工作，提高工作绩效为目标。考核办法仅仅停留在查询员工的出勤汇总上，对员工、部门做出的总结报告没有进行详细审核就予以通过，没有规范的最终考核反映表。五对科瑞控股集团目标成本管理存在问题的解决措施（一）拓宽目标成本管理范围现代企业目标成本管理的对象包括整个价值链，不仅要对生产成本进行分析，还应对产品的开发、研究、试制设计、销售以及售后服务进行控制。同时上游供应商、下游客户和经销商都是目标成本考虑的范围。通过了解整个行业价值链来进行目标成本管理，放眼全局，才能真正意义上的实现目标成本的控制。目标成本管理应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。一方面，成本管理应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。公司只是重视自身成本的控制，而没有考虑客户的使用成本。加里.胡佛（Garye.Hoover）在其著作《愿景》（《KHoover'sVision》）中精辟地指出，企业竞争归根结底是顾客的竞争。因此，企业必须从顾客出发，即从顾客对企业的认可出发，顾客接受企业所生产的产品或提供的服务。这就要求，我们必须使顾客价值最大化，所以我们一定要考虑顾客的使用成本。(二)实施全过程、全要素、全员主动参与的企业成本管理控制企业的管理人士本身就需要把企业目标效益成本管理基本的理念渗透到了企业的产品设计、生产、经营成本管理与经营监督以及绩效评价等各个方面,根据企业的生产经营任务、运行管理流程等实际情况来准确贯彻一定的企业目标成本控制管理的理念,根据对用户的实际使用需求、市场经济发展的要求,强化对自身每个生产经营环节的有效管理和监督,旨在有效规范工作人员的实际行为。同时,监管人员们还需要对目标成本管理流程的各环节进行更加细化的处理,以有效的增强对工作人员的产品安全意识,防止弄虚作假。设计公司同类产品之前,调查员要深入分析的了解公司同类产品的实际市场销售量,结合用户反馈情况来有效的优化与创新公司同类产品,以有效的提高同类产品在公司同类市场消费者中的知名度和份额,还要十分的注重设计同类产品的外观,进而有效的提高公司同类产品的市场综合竞争力水平。管理人员还要强化对产品的销售环节和成本的把控,运用合理的市场营销方式来有效的提升公司同类产品的销量,合理的调整公司同类产品的实际生产量,防止出现因一系列的错误导致生产成本的损失。同时还要强化目标成本管理的一个全过程、全环节要素、全员工共同参与的目标成本管理控制,这样我们才能够大大提升公司同类产品的吸引力,能够有效的提升公司同类企业的整个行业综合竞争力,以有效的提高对消费者的吸引力和满意度,以维持良好的企业形象。（三）树立成本竞争意识，加强技术创新企业要时刻关注竞争对手的成本变化情况，分析对方成本变动的原因，在激烈的市场竞争中，产品同质化也越来越严重，当产品的质量差别不大时，产品的价格成了顾客考虑的主要因素，谁能以更低的价格卖出产品谁就赢得了市场因此，对竞争对手的成本进行必要的分析和研究，树立起成本的竞争意识，是促使企业产品进行改良的动力之一。由于高新技术的迅猛发展及在生产中的普遍应用,产品成本中的科技含量越来越高,非生产成本的比重越来越大,同时由于新技术、新工艺、新设备的推广应用,旧工艺革新等都将导致成本的大幅下降,企业应随着新技术、新工艺等的运用重新核定和及时修订各项定额和标准,确定新的目标成本。（四）建立成本分析例会制度，严格确立责任制由财务部牵头召开成本分析会,班组也可视具体情况,结合质量等指标召开专题分析会。分析内容包括:总成本、单项成本超支原因;与预算相比,对成本上升或下降进行分析,单位成本比较、量差、价差分析,总结本月成本工作,制定下月成本管理工作计划。例会期间各单位领导要对上次例会之后所发生的成本耗费做出书面陈述，经大会讨论审核方可获批经费等经营条件。结论总之，目标成本管理，是一种现代化的管理手段，也是企业管理工作的重要内容之一。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本有少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型，并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，已达到少投入，多产出，获得最佳经济效益的目的。基于我国经济建设的持续发展,结合当前我国特色社会主义市场经济体制的持续变化与创新完善,当前企业所面临的市场竞争愈加激烈。因此,加强成本管控质量是提升企业市场竞争力的重要力量,更是推动企业快速适应市场经济发展需求的基础保障。有效落实目标成本管理在企业经济管理中的运营,是增强企业经济效益的必要途径,实现对