2024年薪酬设计与绩效考核有哪些方法

2024年薪酬设计与绩效考核有哪些方法

首先说绩效考核的方法：

1、行为导向型的考评方法，包括：

主观考评方法,主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；

客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表

法。

2、结果导向型的绩效考评方法，主要有

目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

3、综合型的绩效考评方法，主要有

图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。

其次说薪酬设计的方法和步骤：

第一步：职位分析

职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基

础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。职位评价的方法有许多种。比较复杂

和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的

权重和分数。在国际上，的交流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评

估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有

不同的定义和相应分值。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的

工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和

行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。

在公司内部盈利能力和支讨能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、

人才稀缺度、招聘难度、公司的'市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬

观。有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成

熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。相同

职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致

他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），

因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位

等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这

就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在

同一职位等级内逐步提升工资等级.

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值

相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，

如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确

定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能

力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门

在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，

财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比

较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训I是保证薪酬改革成功的因素

之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不

存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。

薪酬设计的设计目的

奖励优秀者

优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。很

多企业都有工龄工资的设计，每年加个一二百元，以示对员工长期服务的肯定，其实必要性真的

不大。有能力的员工通过长期在企业服务，必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会，已经获

得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的‘员工，每年增加工龄工资

最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升，这批员工在企业里长生不老，光听话不做贡献。不

如考虑，对于长期服务的员工，设立相应的长期服务奖，以荣誉+适当奖励的方式去体现.

吸引关键人才

在薪酬体系设计时有三项基本原则对外具备竞争力对内具备公平性对个体具备激励性。

比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪，那么我们5万年薪能不能

挖过来?肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律，以确定薪酬的标

准。

基本安全保障

员工与企业的关系中，员工相对处于弱势是风险较大的一方所以员工本身具备不安全感，

所以员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需

求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设计中，首先得让员工有

安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

价值肯定

很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级，

这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定

不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡，这就是忽略了岗位的价值。我

们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献

上来。

结成共同体

很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是

一样的。某公司的财务总监，今年公司赚了2000万，他非常不高兴，为什么呢?因为去年公司

赚200万时，他拿12万年薪;今年公司赚了2000万，他还是拿12万年薪，他觉得分红不均，

觉得严重心理不平衡，这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢?只有在感觉为自己

挣钱的时候.他如果老感觉钱都给企业挣走了，自己什么好处都没有，是不会卖命工作的.所以，

在设计高管人员薪酬时，我甘要考虑分红、甚至股份的设计都是为了将中长期的利益结合起来，

形成利益共同体。

薪酬设计的考量因素

企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企

业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。

战略发展阶段

企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪

酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。比如在创立期，

企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主

观为主，总裁拥有90%以上的决策权;处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到

薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高,长期报酬也比较高，福利水

平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时制定薪酬策略又不一样了。因此，

企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。

文化

文化因素主要是指企业工作所倡导的‘文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作

文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。功能型工作文化的企业强调严密

的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬

时一般以职务工资制为主。流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链;基于团

队和相互学习的工作关系，共同承担责任;围绕流程和供应捱来设计部门等。现在很多企业的工

作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主,

一般以职能工资制为主。时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，

强调高增长和新市场进入;3目驱动;权利取决于对资源的控制;跨部门团队，包括高水平的专家等.

这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩

效工资制为主。网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙

伴;以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献;以合同方式形成工作网络。典型的公司

有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益

共享、风险共担。

市场竞争

前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则这