采购技术与采购谈判技巧

选购技术与选购谈判

培训内容

•战略选购与选购管理理念

•选购物资战略定位

•供应商的分类

•供应商的选择、评价与管理

・选购技术与招竞标管理

•选购成本限制

•选购合同管理实务

•选购谈判原则与技巧

案例探讨：一、二、三、四、

一、选购管理理念

随着全球经济国际化的加强，选购职能也随之发生深远的变更。

1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向,

向着扩大自身市场份额和利益显大化的方向快速发展。

2）大多数中小企业在于张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专

业化和细分市场的道路。

由于这种专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也从大而全,企业内部/集团

内部自给自足向着外包,外购的方向发展.这促进了选购组织的发展，同时也对

选购技术及选购人员提出了更高的要求.

企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展.

INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息沟通更加快速和

有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件.

上述两种趋势，不仅是企业的规模与形式的变更，它深深影响了每一个身处激烈

竞争的市场的企业。企业总是在同时扮演着两个角色客户和供应商，从企业经营

战略的角度来看，客户的谈判实力和供应商的谈判实力是影响企业的竞争环境的

重要因素。组织的选购实力对降低成本、提高公司核心竞争力是必不行少的一

环。选购同时又是供应链管理的重要一环，他对物料的监控、物流的速度与

质量、客户的满足度都起着至关重要的作用。

1）选购的功能的历史沿革

作用职能战略

出定单关注交易流程，限制

谈判降价商务型选购团队、区域谈判，

集中选购，成本管理

总拥有成本协调综合选购供应商及选购的早期

参与、选购战略

支持公司核心业务战略选购集成选购战略、供应链

管理、解决方案、项目管

理

2）选购职能的重要性由来

•选购金额占销售收入的百分比

•选购内容的覆盖：生产、服务、转包

•选购的区域：全球

•选购的影响由内及外：延长至客户，延长至探讨开发

3）选购的内涵与外延：SOURCING&FUILFILLMENT

订单操作-供应商筛选-谈判-签合同-跟踪-供应商管理/项目管理-流程的完善-

数据处理和分析-支配和限制

4）选购组织的地位与作用

选购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的

组织.它是连接公司客户和供应商的纽带.

对外:选择/管理供应商，限制并保证价格优势；

对内：限制选购流程;保证选购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的须

要.

选购部门的职责:

•供应商选择与评价:包括供应商的筛选,甄别,评价,认证,培育，审核,考察,

评审，资料备案,等等.

•市场价格的专家:对市场（国际/国内）的行情有刚好的了解，保证公司在选

购价格上的优势.在市场状况发生明显变更时能够妥当利用供应商的

资源和实行适当战略降低风险和取得竞争优势.

•选购部门的职责

•制定符合公司规章制度同时满足质量限制和财务制度的选购限制流程，

确保公司的选购活动能够满足来自生产部门，市场部门，公司内部的各种

选购要求.

•通过不懈的努九降低选购运作的成本，提高选购效率,提高内部/外

部的客户满足度.

•通过人员培训和组织调整，限制选购的合同风险和法律风险，杜绝来自

公司内外的对选购流程的侵扰,提高选购部门的纯净性.

5）选购组织的构建:

选购组织的构建与给予他的职能有干脆的关系。为充分发挥他的作月，

应给予他应有的地位。选购组织应负责供应商筛选、物料供应、运输、仓储和

选购，因此他与生产、财务、质量、人力资源具有同等地位。

6）选购活动范围与公司绩效的关系：

随着经济的全球化发展，公司的核心竞争力始终是成败的关键。选购部

门通过对供应商资源的开发和对供应链的培育，对成本优势、供应渠道优势有着

不行替代的作用。波特的竞争战略也说明选购的谈判实力是竞争成败的五大

因素之一。

7）选购管理的发展

现在发展战略原则

日常操作/执行客户满足、供应商管理、业务流程重整以向客户

物品选购专家组、市场供应增值服务、获得竞争

机灵优势

行政管理、削减选购流程增值，资源增值构建组织实力提高效率

资源和价值

削减手动操作和重复作自动化和系统化-书目选无纸化办公、自我服务模

业购、选购卡、批量空白式

定单选购

2.战略选购与选购战略

1）制造与选购的选择

Buy/makedecision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业

化的发展，聪慧的购买可以节约开支，取得市场上的选购优势（PPCA,GPCA）0

近来，对设备的选购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。

对于很多的服务如修理、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以

节约大量开支和人工。

2）专业化生产商与集成型生产商

我们选购的大多数物品存在着大量的供应商，这些供应商中有些只生产这类

物品，我们称之为专业化供应商，而有些供应商则生产不只一个类型的物品，而

可能涉及某一个领域或行业。如生产电视机的企业，不同于家电企业。生产计算

机不等于是IT企业。

3)跨国经营与国际化选购

中国加入WTO后，给全部企业打开了与国外企业选购与销售的窗口。当然外

国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。

而选购也可以在更大范围内选择更为合适的供应商。国际化选购

(Globalsourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的

供应链也是一个难得的机会。

4)选购组织的中心化与全球化

选购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高

效的能发挥作用的组织，必需能整合内部和外部资源的，必需是全球化和集中管

理的。对跨国公司和大型选购组织，选拔一流选购人员，建立完善选购

流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的选购组织是完全必

要的。

5)战略分包与外包(STRATEGICSOURCING&0UTS0URCING)

针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与

认证的供应商结成战略合作伙伴，在探讨开发阶段进行合作，以削减制造中的意

想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。对于自身没有实力做或虽有但成本

高于业界水平，可考虑外包。

6)电子商务与电子选购

公司内部选购网络

•选购信息管理

•选购规章制度管理

•选购人员培训管理/绩效管理

•供应商资料及表现查询系统

•合同在线查询(COLT)

•全球性选购价格信息系统(PSIW)

•全球性选购节约系统

•内部申请的在线申请及审批（REQ/CAT）

•选购申请自动转换为选购定单

公司与核心供应商之间建立E-PROCIREMENT（电子化选购）

1）在线处理定单、开发票、在线付款等。FOX-EDE

2）各种不同类型的网上订购：软件、硬件、聘请、订票、订酒店等等。

3）电子付款（E-COMMERCE）

4）电子招标（RFQ/RFP）对地区性、全球性招标尤其优势明显。

5）与核心供应商形成一体化数字仓库，实现JIT和供应链一体化。

二、供应商的筛选战略（SOURCINGSTRATEGY）

1）供应管理过程

•目标：供应管理的目标是通过实施长期、总成本降低的策略形成竞争性优势,

为客户、公司和供应商创建价值。

•政策：

•只筛选达到技术和满足产品竞争须要的供应商。

•削减供应商的数量到最小程度，集中我们的资源和量来优化总成本。

•请我们优选的供应商参与和集成到在产品的开发阶段以降低成本、实施标

准化、实现高质量、较为先进的技术和削减提前期。

•变更选购的短期思路，向长期、战略的供应管理的思路发展。

•全球化考虑大量和关键项目、物品，提高标准化的程度，与选定的供应商

建立长期合作关系。

•提升供应商的服务品质，使供应商预先做好一些预装和测试工作，对产品

的质量等负全责。

•跨部门、跨地区的加强整个组织的实力，提高竞争性。

•战略外包和分包。做好MAKE/BUY的决策。

•选购与供应管理的发展

传统选购世界级的供应管理

1.找寻最低价格的供应商世界级的供应商

2.国内/区域找寻全球化的筛选/评价

3.每年签合同长期的结盟伙伴

4.满足日常交易战略合作

5.多家供应商少数关键供应商

6.留意价格留意总成本

7.不重视供应商/选购沿产品建立供应链

•供应商的早期参与

•选购物品的分类及策略

数量

量大价低项目战略性物资

低值需求小重要关键项目

选购金额(单价*数量)

对量大物资：“汇总/整合”

1.竞标选购

2.探寻最低价

3.行业标准

对战略性物资：“结盟/伙伴”

1.稳定和长期共存

2.互利互惠的合作关系

重要(bottle-neck)：“重新定位”

1.风险分析

2.供应保障

3.尽可能标准化

4.找寻替代品

低值量小：削减行政/后勤成本上升，集成

•选购供应的战略与目标制定

•明确选购和供应链管理的责任和作用

•战略选购内容

•操作选购内容

•供应管理支配流程

1.定义选购的项目：

•名称、

•选购数量、

•选购金额、

•技术要求、规范、

•定位（战略项目、量大项目、瓶颈项目、非关键项目）

•自制/外加工

•建立全部成本数据库并建立长期和短期目标

RATING(%)

102030405060708090100

1.选购量、预料量

2.战略物料定位

3.成本数据库

3a.成本内容

3b.供应商报价

3c.运输保险费等

3d.额外厂内成本

3e.其他费用

4.性能参数定义

5.定义目标价格

2.建立跨部门团队

3.分析物品规律：

•市场/客户需求

•基础数据

•目标：费用、供货周期、质量、JIT

•产品标准化

4.供应商评估：

•供应市场状况-驱动力、竞争状况、主要障碍等

•现在的供应商/潜在的供应商

・供应商评估（具体见下）

•技术/商务评估

5.确定技术数据和要求

6.选择供应商

•招标

•进行供应商调查

•进行风险评估：交货、质量、法律、外汇

•汇合集团公司、全球等全部需求

•参观考察选中的供应商

•与跨部门的小组起先与中标供应商工作

7.制定流程和跟踪

•定义实施支配：日程支配、风险评估、参与人员、资源

•定义管理系统

•运用集团/总公司的合同

•签署合同

•通知全部运用人

•支配质量评审流程

8.不断改进工作

制定改进目标

具体实施支配

责任人的职责

RATING(%)

102030405060708090100

1.定义选购物品

2.构建跨部门团队

3.分析选购物品

4.供应商评估

5.确定技术数据

6.确定供应商

7.制定流程和跟踪

8.不断改进、循环

2）供应市场的分析

•市场调研（Marketintel1igence）

•现存供应商分析

•将来供应商

几个关键问题：

1.谁是我们的供应市场的领导者（LEADER）?

2.我们打交道的是合适的？

3.他们的竞争性如何？

4.公司会有什么风险？

几种角色：牢靠的、合作的、专业的、

•供应商的分类

供应商的分类：按销售额和多样化来衡量.

销售额专家级行业带头人

集成/成套脆弱

低产

多样化

专家：生产规模和阅历丰富、成熟竞争广阔市场

NICHEPLAYER

低量无规模：敏捷但增长潜力有限，本地巾场

行业领袖：产品品种宽，财务状况好竞争国际市场

量小品种多：财务不利但可培育，兼并的对象。

销售额：（500万0

=5000万5

>5亿10

多样性:

地区：欧洲、美洲、亚太地区

1个地区，1个工厂0

1个地区，》3个工厂3

2个地区，1个工厂4

2个地区，》3个工厂6

3个地区，1个工厂7

3个地区，》3个工厂（每个地区）10

产品多样性:

1个产品1

2个产品3

3个产品5

4个产品8

5个产品10

销售额

5001万元）

SPECIALISTLEADER

50-----------------------------------------

SMALLVljNERABLE

5

0510

多样性

3）战略的材料分析

结合整个供应范围定位和制定战略

LEVERAGESTRATEGIC

对内部

影响-------------------------

non-BOTTLENECK

CRITICAL

供应市场的困难性

战略项目（A类）：价值60-70乐数量25%-结盟

量大项目（LEVERAGE,B类）：汇总，价值20除数量70与

非关键项目：（C类）：价值10%,数量5T0除简要订单流程

瓶颈项目：量少，技术困难

三、供应商的评估与选择：

1、多因素比较：

1）实力（15%）：技术、技能、容量、竞争力

2）合作/服务意识（10%）：响应速度（24II/7D）

3）质量（15%）：效率、产品设计、MTBF（MEANTIMEBETWEENFAILURE）、AQL

4）时间：（10%）：交货周期、准时到货

5）成本/价格：（50版）设计费、制造费、维护费

实力(Weights.%)

1#商家2#商家3#商家

探讨和开发

新产品研制

公司可以利用的资

源

多处工厂

成本限制

下包管理

支配敏捷性(紧急

状态)

后勤工作集成度

创新性(产品，过

程)

平均(M)

WeightXAverage(W

XM)

合作/服务(Weights.%)

1#商家2#商家3#商家

供应商管理层的承

诺

质量反应速度

销售服务

行政服务

商业道德

对问题反应

组织结构

对改进工作的爱好

对防范问题的反应

对讯问的反应

平均(M)

%*平均(WXM)

质量(Weight=..%)

1#商家2#商家3#商家

拒收

质量保证程序

下包商管理

IS09000

IS014000

TQSR

平均(M)

%*平均(WXM)

反应时间(Weights.%)

1#商家2#商家3#商家

按时到货

供货周期

JIT

推向市场的时间

平均(M)

%*平均(WXM)

总成本(Weight".•%)

1#商家2#商家3#商家

最小总成本

降低成本支配

平均(M)

%*平均(WXM)

总结果

1#商家2#商家3#商家

实力（%）

服务（%）

质量（%）

反应（%）

总成本（%）

总结果

四、供应商选择与认证管理

供应商分级

级级别名称考察程度评价亘点

别

0批准级供应商的基本状况，业务单位的要

求

1合格级衡量：交货精确率、接受率、服务

质量

2优选级》30%TQSR供货周期，成本降低，工艺改进

3认证级》50%TQSR技术合作、技术诀窍转让，人力资

源

五、供应商管理

一）供应商的管理制度

•新供应商的加入

1.经理批准

2.财务部门调查

3.客户指定的需出具确认函件

•供应商的调查：

供应商供应的信息：

1.工商营业执照，税务登记证，资信等级、注册资本，经营范围

2.行业资质和资格证书

3.产品。技术。设备，人员，质量，

4.资源：工厂分布，运输，技术支持，服务等级

5.客户名单

6.强项与战略支配

公司认为必要时由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以支配特地

项目调查进行市场调查。

•供应商的审核：

•供应商的审计：

•供应商的名单：核心供应商、黑名单等

•供应商道德与各种方针制订：

NO-GIFTLETTER

Ombudsmanletter

Policy

二)供应商的绩效管理(SPR)

•供应商日(SupplierDAY)

•供应商的绩效指标(CRITERIA)

•对供应商的反馈(FEEDBACK)

•行动支配(ActionPLANNING)

•竞争力考虑

•供应商大会(SupplierSEMIANR)

三)供应商的数据库管理

•M1S系统，

•合同系统、

•定单系统、

•技术与工程、

•财务与价格

•绩效与反馈

四)供应商的合同关系管理

合同与协议、合同模型、合同管理、合同关系、法律关系、违约责任、赔偿损失

条款、担保条款、保密条款、资产保存和修理条款、价格变动条款、索赔条款等。

五)供应商的关系管理(SUPPLIERRELATIONSHIP)

OmbudsmanPROCESS

六、选购技术

传统选购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉一如货比三

家。因此选购经理与选购员们比较重视谈判但效果甚微。

跨国公司中有很多专业分工的选购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在

与供应商的接触中，他们须要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。

好的选购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间

的有效竞争。一般来说，选购技术有竞标、竞争性评估、费用明细和价格比较

等方法。这些方法各有千秋也各有各的适用范围。运用时，请留意对应的局限性。

下面简洁介绍一下招标选购技术。

2000年1月1日，《〈中华人民共和国招标投标法》〉起先实施，为引入选

购技术开了先河。招标至少可以分为：国际公开招标、企业公开招标及企业选

择性招标。企业一般选购金额相比大型项目而言，不足以吸引社会上全部供

应商。同时、交货时间短和专业性较强，比较适合选择性招标。即企、也依据购买

物品的规律和供应商的状况，邀请企业的合作伙伴和新供应商参与企业的供应项

目的报价活动，评估结果最好的胜标，获得作为这项选购的供应商资格。未

被邀请的企业无资格参与投标活动。这种招标方法简洁易行，评标可结合企业须

要，节约时间和精力，企业可驾驭时间，主动敏捷，运用得当，效果会很好。

招标的适用性：市场上产品差异小、供应商多，供应稳定，产品成熟，各

种规格齐全。标准化程度高。

招标几个原则：招标自始至终都要保持对供应商的公正、公允，了解市场

动态，有支配和刚好反馈。招标和投标方都了解这些原则并信守合同和承诺。违

反这些原则，招标很难收到实际效果，同时也可能遭到供应商的投诉。

招标活动起先前的工作：

1、选购物品的说明书（标的）：选购物品性质、规格、数量或工作量，

质量标准、验收标准、交货时间、交货方式和地点、付款条款

及违约责任。

留意事项：1）避开产品性质或规格等等倾向某个、某些供应商。典型例子-指定

某种品牌-它会破坏竞争。

2）避开不合理的要求-如违反行业的包装要求，最小包装要求等等不符合业内规

范和实际的要求。

3）依据具体状况，给供应商必要的报价打算时间。

2、供应商的预审名单：将公司的过去合作过的供应商和市场上涌现的新的供应

商进行评估，选出有竞争力的4-5家。选购金额超过确定水平，应加入更多的

水平相当的竞争者。这个名单确认特别关键。一般要由公司授权人如选购经

理来批准。

请留意以下两条原则：

1）供应商的实力和产品水平要相当一保持竞

争是在一个水平线的竞争，否则有的供应商会在起跑线上就输掉。那样竞赛很难

精彩，成功没有悬念，供应商的价格就不能体现竞争性。公司就没有达到竞标的

目的。

2）供应商的数目要确保竞争性。任何状况下不得少于四家，否则很难避开绑标、

串标的现象发生。

3、评标标准：众多供应商的产品可能各有千秋，有的价格低，有的服务水平高,

有的距离近（运输费用低），有的质量稳定.....何为最好呢？这要由评标小

组依据企业实际和市场须要来确定。比如用百分制：质量40%,价格40%,售后

服务10%,运输10机具体看法可以通过调查实际销售人员和运用者的看法。对

供应商的实际表现，也是如此。几个原则：1）应事先一发出标书前就要确立评

比标准。切不行收到标书后匆忙确立。2）评标标准是保密的，不行向供应商公

开，评标标准作为评标小组的工作依据和记录。

招标流程：

在确认供应商的预审名单、标书、评标标准后，即可起先招标。

1、发标书：

1）向预审名单上的供应商进行调查，收集必要的数据、样品、过去的绩效表现

寺寺；

2）确认无误后，发出有选购授权人签字的标书，并确认供应商已收到。

2、确认标书的有效性

供应商应在规定时间内完整精确地回答标书上的要求。选购评审员首先确认标

书的到达时间和文件完全符合要求。

3、评标：

依据原定的评标标准和评标支配进行。在金额较大，交货困难及特别要求等状况,

可以支配供应商的答辩一供应商须到公司

来说明标书形成的依据和回答评标小组的提问。有必要答辩的，答辩也要占一评

标分数。如上述运输占10乐考虑答辩的话，可以改为运输5%,答辩5%。

留意事项：

1）价格得分由选购人员依据最低价格最高分，其余价格依据反比例计算而得，

不是评议出来的。

2）参与评估的小组成员，可独立对非价格因素打分，每个人对自己打分负责，

并要作出打分依据的支持说明。

3）对全部评分进行平均和加合即可得出每位供应商的平均分。得分最高的，将

成为中标者o清评标小组每一位同事在总评标的结果上签字。

4、谈判：

标书是供应商的报价，并不等于最终的价格。所以，必要时仍旧可以与全部的供

应商谈判以获得进一步的让步。当然，这个要求是对全部的供应商而不是一两家。

5、通知：

对获胜供应商发出胜标信或传真。对败标供应商发出感谢信，感谢他们的参与，

祝合作开心。

留意事项：

1）通知要刚好，要有始有终。

2）通知上不公布评分的最终结果。

6、打算与供应商签署正式合同。

七、选购成本限制

目的：供应精确的成本信息供领导层进行战略性的决策和取得竞争性的价格优

势。

•成本与利润的简要

•成本的影响因素：

•总成本的概念：TOJ\LCOST

•ABC的概念：ActivityBasedCosting

1.成本与利润

内部成本占总成本的比例逐年下降

某公司1960年外部选购40%;1995年为70%

1995某公司外部选购$12B;利润$L3B.（GP=1.3/12=10.8%）

假如选购成本降低5%,利润会上升？

选购成本12-0.6M=11.4M,利润=1.3+0.6=1.9B

毛利润GP=1.9/11.4=16.6%,

利润增长率：（1.9-1.3；/1.3=46%

所以降低成本可起到举足轻重的作用。

2.如何降低成本？

成本构成：

•干脆人工7%

•R&D&E10%

•OVERHEAD25%

•选购材料40%

•固定资产折旧5%

•在制品（WIP）5%

•其它8%

总合：100%

如何降低成本？

•降低成本因素

•实施标准化

•在R&D阶段进行财务分析及管理

•降低行政管理和OH费用

•通过限制供应过程降低成本

•削减供应周期(cycletime)

•降低运输、关税、保险等成本。

如何降低成本？

•跨部门合作：与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务支配等

部门紧密合作

•与供应商合作

•与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商

•如何降低成本？

•部门的早期沟通和供应商的主动参与

•客户的影响早对决策影响越大，所需投资越少

•设计思想越早反映，生产部门等后续成本就越少

•项目依次：concept/planning-bidding-engineering-purchasing-

manufacturing/erection-sales/start-up

如何降低成本？

阶段生产成本％影响力％

R&DEng（设计）570

Materials（材料）4020

Directlabor（干脆人工）255

overhead(业务开支)305

不合逻辑的选择

A公司单价¥0o80

返修¥0o20返修¥0。02

保修YOo25保修¥0o00

行政¥0o19总成本行政¥0o09

总成本Ylo44总成本Ylo11

B公司

价格单价¥L00

总成本二落地价Landedcost+额外负担additonalin-housecost+产品周期成本

productLifeCyclecost

落地价Landedcost=CIFprice+其他费用acquisitioncost（transportation

运输cost+tarriff关税额+tax税+distribution分发）

Additionalin-housecost=adm+inspectioncost+handling+holding+addional

adm+costofpoorquality

额外负担费用明细:

行政（出P0/签合同等）¥2.0

检验¥4.0

搬运分拣标识等¥8.0

装箱上架打包¥4.0

记帐¥3.0

质量损失/数量短少¥30.0

总成本二供应商选择SupplierSelection+过程提高ProcessImprovement

SupplierSelcetion=comparison（比彳介）+evaluation（评估）+negotitation

（谈判）

ProcessImprovement=processcost（了解过程费用的来源）+non-valuedadded

activities（消退无价值的额外劳动）

材料成本：供应商是否运用了最经济的材料？如何消退报废？

人工：人员工资增长是否随生产率的提高而增长。是否考虑了学习曲线？

管理费：是否在精确财务成本基础上合理安排到不同产品中？

总务与行政:随客户的成熟,成本是否降低？

ActivityBasedCostingasabaseforunderstandingthesourceofprocess

costs.ABC是一种基于对过程成本理解的方法论.

定义:ABC是一种衡量企业活动，资源,成本对象的成本及表现的方法论.资源被

安排到每一种活动中，这活动基于用途分摊到某个成本对象上.ABC认知到成本

驱动与企业活动之间的不寻常的联系.

—摘自〈〈JournalOfCostManagement〉》杂志

八、选购合同管理

1、合同授权管理：

•选购授权

•销售授权

•财务授权

•法律授权

•其它授权

2、合同内容管理：

合同主要条款

经济合同法：

•标的

•数量/质量

•价款/费用

•履约期限、地点、方式

•违约责任

涉外合同：

•1.当事人人名称，主营业所在地

•2.订立日期及地点

•3.合同类别/合同标准

•4.合同标准的技术条件，质量，标准，规格和数量

•5.履约地点，期限和方式

•6.价格条件，付款金额，付款方式，附带费用

•7.合同可否转让及转让条件

•8.违反合同的赔偿责任和其它责任

•9.合同争议解决方法

•10.合同适用文字及效力

3、公司的合同管理:

•1.公司合同模式:服务,产品,技术转让,学问产权,财务,资信调查等

•2.条款规定:付款条款（预付,货币种类），交货条款（CIF/FOB）,交货地点,

保险条款,违约条款

•3.适用法律/仲裁条款

•4.合同的组成结构（Agreement,StatementofWork.OrWork

Authorization!

4、合同的行政管理

•1.合同的审批:律师/法律顾问/财务/金融

•2.合同的签署:法人代表,部门主管/对方资质及代表人

•3.合同备案:检索/唯一/保存年限/电子化

•4.合同的存档：印花税

•5.集团合同：GLOBAL/REGION/CONTRY

5、选购合同条款管理

1）选购人员授权：

•供应商名单/资信

•选购系统

•合同系统

•标的与COMMODITY

2）B2B条款

3）付款条款（分期付款，预付条款）

4）交货条款（BvMILESTONE）

5）验收条款

6）违约条款

7）保修（WARAN7EE,MA）

8）赔偿条款

9）合同中止

10）保险/担保条款

11）提前中止条款

12）违约中止条款

13）转包禁止条款

6、选购合同行政管理

1）合同编号：竿头-代码-序列号

2）合同保存：6+1年

3）合同模式：

•1）标准条款（法律等内容）

•2）工作内容及要求

•3）付款条款

•4）交货及验收条款

4）合同审核：法律顾问/商业行为限制

5）合同的集中管理：专人负责存档案（自查和审计的须要）

6）选购合同行政管理

•序号的管理

•印花税的交纳

•合同的软件集中：记录的准永久保存与查询。（CD-RW）

•合同数据库管理和共享

九、选购谈判原则、方法与技巧

一选购员的基本功

选购谈判目的：

通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧缘由，找寻解决双方冲突的途径达到双赢

的结果。

选购谈判留意事项：

1.谈判双方不断调整各自须要而相互接近最终达到一样看法的过程。

2.谈判不是“合作与冲突”的选择而是冲突的统一。

3.谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益。

4.谈判成功不一一方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标

准的。

5.留意科学性与艺术性的结合。

商务谈判的特点

1.以获得经济利益为目的。

2.以价值谈判为核心。

3.留意合同条款严密、精确和完整。

4.涉外商务政策性和国情性强。

5.涉外谈判要以国际商法为原则，以国际惯例为基础。

6.留意并敬重国家之间文化、价值观、思维方式及行为方式的差异。

谈判方法的比较

软式谈判硬式谈判原则式谈判

目标达成协议赢得成功圆满解决问题

动身点为增进关系而作出要求对方让步而不顾及问题和关系分开，解决问题增进

让步关系关系

作法找出对方能接受的找出自己情愿接受的方规划多个方案供双方选择

方案案

表现尽量避开意气用事双方思志力的较量依据客观标准达成协议

结果屈从于对方压力之施加压力使对方屈服屈从于原则而不屈从于压力

下

谈判进程的把握

打算阶段：

1.自身分析：SWOT,目标

2•对手分析:实力、需求及诚意、谈判人员（DECISIONMAKER）

3.谈判人员及地点支配

接触阶段：

1.营造谈判气氛。

2.了解对方

3.修正方案

实质阶段：

1.正确报价：卖方慎重、尽可能晚的出价，买方决不能自作主见抢先出价或透露

心目中的价格与现报价的差异。

2.反复磋商：指出或询问价格中报价的依据，探讨合理中的不合理因素。

3.擅长沟通和劝服技巧：

1）建立融洽的气氛。

2）加强自身的修养，擅长从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题

谈判进程的把握（接着）

3）留意倾听对方的看法。

4）留意正确和明确表达自己的看法，言之有物。

5）随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此准确了解对方的看法及问题。

谈判的协议阶段

1.促成交易，切忌盲目乐观。

2.合同的起草与签署

1）谁起草很重要

2）适用法律也很关犍

3）条款严密，限制风险

谈判进程的把握（接着）

谈判要点：

1.抓住双方关注点。

2.抓住主要冲突。

3.实事求是：抓住事实

4.抓中国国情和法律特点

5.市场竞争（MI）

价格谈判

价格谈判是任何商务谈判的核心。

原则：1.商人没有作亏本生意的。

2.不要剥夺卖方的合理利润

3.双赢原则：否则损失的一方会从其他方面弥补他的损失。

价格的关犍是合理。

影响价格的因素

1.技术要求的确定：精度、标准、设计方案、专利/专用技术等

2.交货期长短

3.付款方式与币种

4.选购渠道

5.保险途径

6.运输方式

7.主要商品与协助商品的价格关系

几种价格

L主动价格与消极价格

2.实际价格与相对价格

3.硬件价格与软件价格

4.固定价格与浮动价格

5.综合价格与单项价格

6.合理价格与合算价格

货真价实

1、价格谈判中双方不存在谁胜谁败。有的只能是双方都能接受的价格。

2、合理的价格是能体现双方的共同利益的价格。

3、合理的价格才能满足双方长期合作的要求。

4、合理的价格是局部利益听从全局利益。

5、合理的价格是技术要求与经济要求的统一

苏联式谈判一不惜一切取胜

最初的要求总是很强硬，目的是降低对方的期望值；

有限的权力：

感情变换战术：激烈、争吵、离席

视对方让步为妥协和懦弱

对自己的让步又出尔反尔

不关切截止期

运用前提：

1、一次性交往

2、以后不懊悔

3、牺牲者不知道

双赢谈判模式

1、运用谈判过程来满足须要

发话时，恒久要机灵、得当，维护对方的尊严。

“理多客不怪”。

建设性看法去建议和接触，消退戒心和敌意。

尽量设身处地的考虑问题。对方讲话，要表示认可和理解，同感和必要的共鸣。

不要干脆反对，。

不要因为说话方式造成摩擦。避开确定和极端的语言。

2、调整或者满足须要

冲突的解决：

分析冲突的缘由：经验不同，信息不同，任务和作用不同

3、建立信任：

打算阶段，不断交往和沟通。通过沟通，建立初步的信任。

4、获得信息

5、满足对方的须要

6、利用他的观点

7、将关系转化为合作

8、冒适度风险

9、取得他的帮助

谈判五个阶段

打算

建立关系

探究问题

谈判

合同

谈判四大基本原则

1、People-对事不对人:

Separatethepeoplefromtheproblemsorissues.

Noemotionalo

不要攻击个人。

敬重个人

双方各为其主，各自有各自的立场和观点，各自有各自的价值观。不能依据个人

好恶来推断和对待别人。

2、Interest-Focusoninterests,notonposition.谈判的焦点是商业价值

而非谁的境况。Don，tbargainoverPositionso—RogerFisherXWilliamUry

关注商业利益而非彼此立场。

Don，tbargainoverpositions。

Position-whatyousayyouwant

Interests-whydoyouwantwhatyouwant?

人们关切的是满足需求，探究这种真实的需求是成功的关键。

对讨价还价的妥协和努力，无助于达成真正的协议和合同。

不要讨价还价！！！

3、Options—Alternatives一谈判是在作决策前，尽可能的找到一系列的可能性

和选择。

BATNA-BargainAlternativesToANegotiatedAgreemento

InventOptionsformutualgains.为了双方的共同利益而找寻各种机会和可能。

4、Criteria一判定标准一坚持基于客观标准的结果和事实。

一般技巧：

1.挑毛病

2.想方设法说明与您要求有差异

3.额外的功能不要

4.须要特别的功能来打压买方的傲气

5.已有的服务不须要可以减价

6.批量实惠

7.长期合作有实惠

8.即将降价的假设

9.对手的努力一降价、功能、、引起竞争

10.假如。。。，又怎样

11.我不知道、、、

12.最终通谍

a）只用于最终时间

b）言语不要激怒对方

13.供应权威不行更改的文件和证据一法律...

14.提出有限选择的菜单。您可以从以下中选择...

15.拖延时间-加大对手的投入甚至高层的加入，使之退出交易的成本提高，或

者有失颜面...

16.一点一点的啃一蚕食策略-不给出可接受的低限

对策：

a）合法化（文件化），

b）无权力，

c）点出他的战术，并承认他的高超之处。

造成谈判障碍的错误

1、“专家”姿态；

2、让步时脱泥带水；

3、内部争议被对手利用；

4、被对方的好客举动所蒙骗；

5、非正式交谈;

6、过分急于成交；

7、收对方身份合地位影响；

8、错误的目标；

9、高压销售;

10、选择方案太少；

11、先入为主；

12、一方成功，一方失败的局面；

13、不能达成一样的谈判团队；

14、对自身力气的错误估计；

产生错误的缘由

1、支配和打算不周

2、整个过程草率惊慌

3、目标不高，或者心中不明确

4、反应性被动，而非主动引导

5、没有明确目标

6、没有设身处地的考虑对方观点和境况

7、固守己见，没有变通。

8、NoRapporto没有建立必要的联系和关系一没有响应和反馈

9、不能理解和彼此认可（价值观等等）

10、说得太多一言多语失

11、没有考虑双赢

12、泄漏了较多信息

13、首先作出让步

14、期望一箭双雕，没有按部就班

15、第一次的报价就接受了。

16、遗忘让步是交易，不是赐予

17、一起先就开诚布公的给出最好的报价

18、易于揣测和被预料

19、低估了您自身的权力（Power）

20、遗忘了您也拥有他们希望得到的东西

21、没有依据谈判对象不同的性格来谈判

不断分析，变更谈判中的不利地位，充分扬长避短，选购谈判确定

会达成双赢的局面，为公司争得商业利益，在竞争中获得优势。

案例一：选购战略与全球选购-鼠标集中

某闻名1T公司M在考虑它的鼠标选购合并。将公司目前的两种鼠标：PS/1和

Mightymouse合并为一种新鼠标.这种新产品超过以往全部

M公司的产品技术规范，更重要的是使M公司在鼠标的价值地位在市场上处于领

先地位。

目标产品的介绍如下：

•统一一种鼠标用于全部M公司的计算机。

•产品ID二目前PS/1鼠标

•Logitech公司无偿供应Logitech6.3驱动程序和限制模块及标准修理服务。

•产品的系统规范已经完成

•全部M公司的工厂规范测试并通过鉴定

背景：

M公司选购两种鼠标：Mighty为桌面计算机，PS/1为零售。同时为满足不同地

域要求还有数不清的变更。虽然目前的供应商Logitech不是价格最低的，但是

他们表现出的堪称榜样的质量和技术支持及自有学问产权，使得她成为M公司的

业务伙伴。

M公司每年买大约1,100,000件PS/1和4,000,000件商用桌面计算机鼠标。

主要竞争对手运用2个供应商。M公司每年为鼠标空运要花

USD250,000o这种鼠标市场平均价格为USD6o35FOB远东地区。Compaq大

约要为服务和驱动程序付USD6。60o

M公司的价格：

PS/l-USUSD6.18FOBTAIWAN（+0o44运输费月）

Mighty-USUSD8.25FOBTAIWAN（+0。44运输费用）

PS/1-EuropeanUSD7.95FOBIreland（+0o44运输费用）

Mighty-EuropeanUSD9.85FOBIreland（+0o44运输费用）

•交货：USA60天，欧洲30天

•提前期：90天（M公司自身规范）

•条款：On-siteL/Conshipdate

•WARRANTY:12M0NTHS

•鼠标驱动程序由M公司供应。

1、请与小组成员探讨从全球角度来构想M公司的鼠标选购战略。

2、请从选购供应战略角度为鼠标进行定位，并制定筛选战略。

案例二、供应市场的定位

A电子公司在其产品中大量采纳电容器,其的成本和质量越来越显现出重要性.

从附录的数据,可以看出有很多国际供应商备选.

多样性

供应商名产品名相对销售额产品多样性工厂分布平均分

SIEMENSCapacitor101068

ThomsonCapacitor7766.5

VishayCapacitor5534

AEGCapacitor3232.5

1、请从所讲选购供应市场分析战略内容,将以上供应商定位.

2、请从你所在的公司选购的主要内容挑出重要的一项，分析现有供应商的状

况（含相对销售额和多样化指标），给出定位结果并谈谈你的选择战略.

案例三、镀膜的价格

一年前，依据贵公司的技术要求，你为镀膜塑料的供应签署了一个合同.合同数量

是不确定的.现在,你已经能相当精确的估计你的用量每月在2000MFLT(2MFEET

二2百万英尺).运用这种材料的产品在市场上颇受欢迎，可预料这种产品寿命

至少还有三年.但是客户也销售人员施加很大的压力,希望成品价格降低到不超

过$200.这种材料占产成品价格始终在40%.产品市场原价为$230.因此销售

部门须要选购部门找到降低原材料成本的方法.

你要求现在的供应商重新报价.同时你供应需求数量并表示假如达成协议,将续

签一年的合同.供应商的销售人员同时指出有鉴于各方面的成本都有所增加，能

否只加$0.07(0.87%).

目前以及续约的成本明细列于下面：

镀膜成本明细:

成本细目目前建议你的建议和獴由

原材料

塑料:$2.00/LB.90%成品率57.0057.00

镀膜:90%合格率5.555.55

原材料合计62.5562.55

加工成本

人工(@3L5MFLT/hr)

2操作员*$20(建议$21)1.261.33

加工成本:$100/hr/3L53.203.20