校长论坛发言：以“四敢”精神为帆驭学校发展之舟

——校长论坛发言：以“四敢”精神为帆，驭学校发展之舟尊敬的各位领导、各位同仁：大家好！能够在这样一个汇聚各方教育智慧的论坛，同诸位交流新任校长如何上好“第一课”，我既感到荣幸，更深知责任在肩。校长是学校的“舵手”，既承载着组织的信任与重托，也直面着社会和家长的期待，肩上压着的是一所学校、一个区域的教育质量与育人方向。在我个人的实践与思考中，一个新校长能否带领学校走出惯性、走向高质量发展，很大程度上取决于能不能真正把“四敢”落在行动上：敢于揭短亮丑，敢于冲到一线，敢于动体制机制的“奶酪”，敢于把责任扛在自己肩上。下面，我结合自己在基层学校任职的一些经历，谈几点不成熟的体会，供各位同仁批评指正。一、沉下去摸清“家底”，敢把问题摆到台面上新官上任，最忌讳“走马上任、睁眼说话”，最需要的是冷静、细致地摸清实情。不了解学校的底数，就谈不上科学决策，更找不到发力的重点。我曾到一所乡镇薄弱小学任职。到校的第一天，我没有急着开大会，而是先请分管教学的副校长把几样基础资料拿给我看：一份是教师花名册和任课、班务安排，第二份是近三年的学校工作计划与工作总结，第三份是中层及以上干部的职责分工表。我花了几天时间，逐页逐条翻阅，在教师结构、课务负担、管理思路、办学成效等方面做了一张“心中的表”。纸面材料只能告诉你“写出来的学校”，真实的学校在教师心里、在课堂里。于是，我又分批和中层干部、不同学段的教师代表、老教师和青年教师聊了很多次。有的谈学校现状，有的谈个人困惑，也有的谈对新校长的期待。把各种信息综合起来，我梳理出当时学校面临的几个关键症结：一是整体队伍还是有干劲的，但对新班子、新校长的理念和风格，心里有疑问、脚下在观望；二是课务分工明显不均，年轻老师又带班又比赛又搞活动，而个别老师长期处在“轻负区”；三是一些中层干部遇到阻力容易退缩，缺乏清晰的岗位定位，有人甚至动过“干脆不干算了”的念头；四是质量管理链条几乎处于“停摆”状态，只重结果不重过程；五是校本培训形式单一、评价模糊，教师成长更多靠个人自觉；六是后勤管理停留在“应付式”，离“细致、规范、有预见性”还有不小差距。这些问题并不光彩，但躲是躲不过去的。新校长如果只图“表面平静”，不敢把问题讲透、看透，后面的所有工作都会虚在半空。有了这份“问题清单”，我们才真正找到了学校的突破口，也为后续一系列举措奠定了基础。二、把办公室搬到一线，敢在现场较真碰硬只在会议室里听汇报，看材料，得到的永远是“二手信息”；只有脚踩校园的土地，眼见耳闻、亲自核实，问题的真相才会渐渐清晰。到一所新学校报到的那几天，我在校园里转了好几圈，第一印象并不好：操场上纸屑、包装袋随处可见，教学楼楼道里果壳、饮料瓶一地。看记录，校园一共放了8个垃圾箱，管理制度也写得挺细，可效果却不尽如人意。值日老师跟我说，学生乱扔只是表象，更深层的原因在于垃圾箱常常几天不清，满出来的垃圾只好“另找地方安家”。我查了常规管理分工：有分管领导统筹，中层轮流值日，教师负责班级卫生，学生会有自管小组，考核办法也有，可现实就是“纸上很好看，地上很难看”。当天晚上，我专门去找负责保洁的工作人员谈话，认真交代：每天晚上一定要把所有垃圾箱清空。第二天一早，我进校后第一件事就是去看垃圾箱。保洁员对我说“已经清理过了”，但我和后勤副校长一个一个查看下来，发现箱里垃圾还在，旁边还有不少散落的。这种“嘴上一套、行动一套”，如果当场不较真，以后就会层层放大。我当时就表明态度：管理不能靠听汇报，要靠看事实；一次说假话、一次敷衍不追究，以后真就习惯成自然。随后，由后勤副校长和保洁员再谈，按规定扣减了一部分劳务报酬。在随后的班子会上，我用这个小案例提醒大家：制度再多，不落实就是摆设；工作再忙，没有人真抓，就只能“轰轰烈烈开会、平平淡淡收场”。从那以后，我给自己定了一条“铁规矩”：每天必须有一段时间在一线——不预先打招呼地推门听课；在走廊上随手翻几本学生作业；在课间和孩子们聊聊他们喜欢哪位老师、哪门课；中午去食堂排队打饭，和学生、老师坐在一起吃一顿。很多看上去“多年解决不了”的老问题，说到底并不复杂，只是缺少一个肯往现场走、愿意当“较真校长”的人。新任校长要给全校树立一个信号：我愿意到现场发现问题，也愿意在现场承担责任，用自己的行动把“务实”变成一种共同习惯。三、从体制机制上“动刀”，敢于触碰深层矛盾把情况摸清楚、把问题找出来，目的不是“展示问题”，而是为改革找准落脚点。新校长如果只满足于让学校“顺顺当当过日子”，不愿触动旧的格局和惯性，学校很难真正走向高质量发展。（一）打破“隐性不公”，重新梳理岗位与课务课务分工问题，是我到几乎每一所学校都会碰到的“老大难”。那所乡镇小学也不例外：年轻教师上课多、班务多、比赛多，忙得团团转；而少数老师总能待在相对清闲的位置上，时间久了，大家心里都不平衡。我花了两周时间，一项一项把每位教师的工作做成“明细账”：谁上了多少节课，教的是哪个年级、哪个学科；谁兼了班主任、备课组长、教研组长；谁负责竞赛辅导、谁承担社团与课题研究；同时把教龄、职称、所教学段等情况一并纳入。在充分与分管领导、中层干部讨论后，我们推出了一套新的岗位与课务调整方案：第一，实行“工作清单晒出来”，把每个人的课时量、所带班级、兼任工作全部公布，让大家都能“对着表说话”；第二，不再只盯着课时数，而是把班主任工作、竞赛辅导、教科研、社团活动等折算进“综合工作量”，避免“只看上了几节课、不看育人付出”的片面评价；第三，对长期工作负担明显偏轻、又不存在身体或家庭等合理原因的岗位，坚决调整，让“闲岗动起来、弱岗强起来”。调整过程中，确实有老师不理解，也有人一时难以适应。但只要标准公开透明、程序民主充分、结果坚持原则，多数老师是讲理的。作为校长，要清楚：有时候，不可能让每个人都满意，但必须努力让大多数人觉得公正。为学校整体发展负责，也就是对每一位踏踏实实干事的老师负责。（二）补齐机制短板，让质量与成长“有抓手、有路径”在那所薄弱小学，学校一度只盯着“期末成绩单”，平时缺少系统的质量监测，教师专业发展也没有成体系的引导，校本培训往往停留在“听讲座、记笔记”上，效果有限。针对这些问题，我们从三个方面做了重建工作：一是把质量管理链条“接”起来。从学年、学期，到单元和一节课，我们逐层明确教学目标，设计相应的学情了解、作业抽查、课堂观察和结果分析。不是为了检查而检查，而是为了帮助老师及时发现问题、调整策略，让质量管理真正走进课堂、走进每一次教学行为中。二是把校本教研“活”起来。以前的培训常常是“专家讲了、老师听了、本子写满了”，但课堂没什么变化。我们改为问题导向的“小组研修”：围绕“如何提高课堂提问质量”“作业怎样减量提质”“怎样在课堂上落实核心素养”等具体问题，组建若干攻坚小组，由骨干教师牵头，青年教师参与，边上课边研究，边研究边改课。三是把青年教师培养“细”起来。学校系统设计了“师徒结对”机制，每一位青年教师都有一名责任导师，从备课、上课、作业批改到家校沟通、班级管理，全过程指导，跟踪一年甚至两年。同时，把师徒结对成效与职称评聘、评优评先挂钩，让“老带新”真正从口头倡议变成实打实的行动。改革创新，并不是否定前任、推倒重来，而是在尊重学校原有积淀的基础上，根据新的形势和实际需要，对体制机制做必要的更新和优化。对新任校长而言，关键是要敢于从机制上“动真格”，用制度设计来激发队伍活力、推动质量提升。四、把责任扛在肩上，敢在关键处站得出来“四敢”的最终指向，是“敢担当、肯负责”。校长这个岗位，光环背后是沉甸甸的责任：既要对上级负责，更要对学生、家长、教师和整所学校的未来负责。尤其是新校长到位的头几年，往往是学校转型的关键期，更离不开一种“功成不必在我、功成一定有我”的胸襟和担当。（一）在矛盾冲突面前主动“上前一步”无论是调整岗位和课务，还是重建质量管理机制，都会触动一些人的利益，引起情绪波动，甚至产生误解。这个时候，校长不能躲在后面当“和事佬”，更不能看风向、当“墙头草”。比如，在恢复质量管理链条、实行推门听课和作业抽查时，不少老师一开始心里是有顾虑的，有的私下说：“是不是不信任我们？”针对这种声音，我在全校大会上明确表态：“所有关于教学质量的制度安排，第一责任人是我和班子成员。如果出现问题，先问我们，再问老师。请大家放心把课上好，学校永远是大家的坚强后盾。”校长敢于把压力往自己身上揽，把荣誉更多地让给团队，老师们才敢放下包袱、心无旁骛地教书育人。（二）在不断自我更新中拓宽视野、提升能力敢担当，不意味着事事都要亲力亲为、样样都要自己最懂，而是意味着有勇气承认自身的不足，有意愿不断学习成长。到新岗位后，我给自己立了一个“三个一”的小规矩：每天至少读书一小时，用理论给实践“补钙”；每周抽出整块时间，专门蹲在一个一线场景里做深入观察——可能是一个年级组、一个教研组，也可能是一个班级；每学期写一篇结合学校实际的管理反思，把零散的经验沉淀为可交流、可复制的做法。与此同时，我主动走出去，到兄弟学校挂职、跟岗，向有经验的校长讨教；也请专家团队进校，把脉问诊，让我们少走弯路。自我学习的过程，也常常伴随着对自己风格的反思和调整。记得有一次，一位老教师在一次谈心中很真诚地对我说：“校长，您的劲头我们都看得到，但有时候节奏确实有点快，下面还没跟上。”这句话我记了很久。后来，在推进一些制度和举措时，我会刻意放慢节奏，提前做足沟通，把“我要做的”，变成“大家愿意一块做的”。能听进批评、愿意改进自己，这也是一种担当。（三）用文化凝聚人心，在立德树人中坚定方向学校管理的最高境界，是用文化“润物无声”；校长担当的根本体现，是对“立德树人”这一根本任务的坚守。我们所有的摸底调研、直奔现场、机制改革，说到底都要回答一个问题：我们要培养什么样的人？怎样培养人？在那所乡镇小学，我和班子成员花了不少时间，和老师、学生、家长一起讨论学校究竟要办成一所什么样的学校。我们多次修改，最终形成了既符合国家教育方向、又贴近学校实际的办学愿景与核心价值追求。围绕这一愿景，我们系统梳理和开发了德育课程，持续推进书香校园建设，精心培育若干特色社团，把“立德树人”的理念渗透在课程、活动和日常生活的每一个细节中。当老师、学生和家长对一所学校有了共同的价值认同和情感归属，很多管理上的难题就会迎刃而解，改革也会多几分底气、多几分耐心。这种从文化层面生发出来的力量，是一位校长最应该去守护和培育的。各位领导、各位同仁：新任校长走上新岗位，是组织的信任，更是时代的召唤。面对新形势、新任务，我们既不能畏难退缩