中智咨询三项制度改革系列研究报告

三项制度改革研究报告中智管理咨询有限公司2025年12月中智咨询中智管理咨询有限公司(简称“中智咨询”)成立于2003年，隶属于中智集团，是一家央企背景的综合性管理咨询公司。作为管理咨询的“国家队”,公司立足服务改革发展大局，锚定建设一流咨询公司与国资国企改革新型智库的战略目标，向内不断自我革新，向外持续开拓创新，已发展成为管理咨询行业的领军企业。公司从推动高质量发展全局出发，积极拥抱变化，在为政府科学决策提供智力支持的同时长期助力企业在战略转型、组织变革管理、人力资源管理升级、数字化转型、科技创新等多方面赋能管理创新和应对变革转型。战略管理咨询“十五五”战略规划总体战略规划战略保障体系设计战略规划评估专项战略规划战略解码与执行治理和组织咨询公司治理体系管控体系组织变革制度流程运营管理咨询卓越运营体系设计集成产品开发(PD)供应链管理体系设计业务流程管理优化人才和人力资源咨询人才规划人才标准人才盘点人才测评人才培养岗位体系职位职级体系薪酬体系福利体系绩效体系战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人才管理组织效能提升企业文化建设集团人力资源一体化管理国际化人力资源管理数字化人才转型咨询VHR人力资源核心管理系统人力资源AIAgent1.本刊所有内容文字、数据和图片等资料，版权均属中智管理咨询有限公司所有。2.任何媒体、网站或个人未经本司授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发布/发表。3.已经本公司授权的媒体、网站或个人，在使用时必须注明“来源：中智咨询”,违者本公司将依法追究责任。4.如需转载或引用本刊内容，请致6610,联系[中智咨询]工作人员5.对于不当转载或引用本刊内容而引起的民事纠纷、行政处理或其他损失，本公司不承担责任。6.对不遵守本声明或其他违法、恶意使用本刊内容者，本公司保留追究其法律责任的权利。三项制度改革，即国有企业人事管理制度、劳动用工制度和收入分配制度改革，自改革开放以来已历经数十年的探索与实践，既坚守了核心改革理念，也不断融入不同发展阶段的新内涵。当前，国央企三项制度改革正处在重要推进阶段。一方面，三项制度改革作为国企改革以及人力资源管理的重要抓手，必须把握时代要求，实现同频共振。另一方面，国资委近年来明确将三项制度改革作为独立专项工作推进，并于2025年发布了新的指导文件，系统谋划更深层次、更全覆盖的改革目标与实施路径，为企业落实推进指明方向。在这一背景下，准确理解政策要求、科学设计改革方案、扎实推进三项制度改革，已成为众多国有及中央企业面临的重要课题。长期以来，中智咨询深耕国有企业三项制度改革领域，发挥国资国企智库作用，研究相关政策要求，把握宏观趋势；并基于企业服务经验，深入研究管理实践，借鉴优秀标杆经验，夯实深厚积累，整理汇总形成系列研究汇编。本汇编围绕时代内涵、设计要点、推进方法与未来图景四个维度展开，分别对应四大章节：构建三改新体系”;第三章“创新推进方法，激活三改新动能”;第四章“展望未来图景，引领三改新篇章”,对三项制度改革进行系统研究和深度思考期望借助中智咨询长期服务国资国企改革的实践经验，通过对重要议题的深入剖析与丰富案例的解读，将三项制度改革讲清、讲透，为国有及中央企业提供参考与启发。中智咨询第一章基本定义：6个关键问题解答三改时代新内涵政策脉络：市场化基因驱动三改制度与企业/第二章任期制与契约化管理：经理层“任期制契约化+”,从治理到管理贯通穿透管理人员退出：澄清概念、分享经验，助力落实管理人员末等调第三章下建基础能力：破“一改就痛”,解“能力之困”洞察时代内涵，把握三改新要义基本定义：6个关键问题解答三改时代新内涵三项制度改革是否已成为老生常谈?本章从基本定义、政策脉络、新阶段要求及改革抓手四个维度，系统回应三项制度改革“是什么”“为什么改”“如何找准方向”等关键问题，帮助企业在市场化转型中把握三改基本定义：6个关键问题解答三改时代新内涵/中智咨询：从6个问题阐述三项制度改革的内涵I基本定义基本定义三项制度改革?改革主体组织保障制度、收入分配制度。三项制度改革则在上述理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能起源于改革开放初期，当时的工作逻辑是先明份关系，再制定分配规则。改革近五十年来，进程的动态适配性。既然三改是动态发展的，用至今?一方面，国企一直在完善现代企业制度、健全市场化经营机制的道路项制度改革”经过长期实践，已形成广泛共识，深度融入国企改革话语体系。当前，“三项制度改革”已成为国企市场化改革的标志性符号，既有历史传承性，又有号召力，为改革提供连贯的认知基础和行动框架。一方面，根据国资委2025年发布的新指导意见，现阶段三改的重要包含人力资源管理优化的主要内容。其中，人事领域涵盖组织岗位管理，以及管理人员任期制与契约化管注重提质量、优管理。劳动领域涵盖用工规划、市场化招聘、劳动合同管提升用工的科学性。分配领域涵盖工资总额决定机制、全员绩效考核、薪酬管理体系、创新人才激励、人工成本管控等，更加把握全员绩效、按绩取酬等关键因素，以及高层次科技创新人才、产业工人等关键人群三项制度改革与企业人力资源管理的一般内容高度契合，改革举措可对应到人力资源规划、招聘与配置、员工关系管理等各个管理模块。三改内容三改内容人力资源规划人力资源规划调整招聘与配置依据人力资源管理体系依据调整培训与发展基础员工关系管理制、调整退出机制化退出机制·全员绩效考核分配与激励绩效与考核优化表现调整第一章：洞察时代内涵，把握三改新要义5可以说，三改是一种从活力效率提升角度出发的人力资源管理优化行动，系统性审视企业人力资源管理体系，优化资源配置利用、价值创造与司治理从“形式规范”转向“实质有内容怎么定、执行怎么管等问题的解决提供依据，两者共同推动现代企业如，三改与中国特色国有企业现代公司治理有相辅相成的关系。经理层成员任期制与契约化管理的相关要求使股东决策有贯彻的抓手，推动公三改承接了国有企业布局优化和快战略性重组和专业化整合，还是新一轮“压减”工作，都对三改中优化机构设置和职能配置、保障员工有序流动等工作提出了明确要求。三改包“一直在路上”的三改如何服务企业发展?如前文所说，从改革开放以来，国企一直在探索推进三改。那企业是首先，三改的“一直在路上“,指的是三改只有阶段性目标，没有终极目标。在不同阶段，三改工作的重心和导向有所差异。在改革初期，三改意味着政府对企业“放权让利”,通过扩大企业劳动用工、干部人事管理、工资与奖金分配等方面的经营自主权，调动企业职工的积极性。而发展至今，国企大多已获得独立市场主体地位，三改的目标则变为健全市场化经营机制，打造更有活力、更高效其次，三改的具体任务虽然始终聚焦于人事、劳动、分配三大领域，但在实践过程中与时俱进，紧扣国资国企发展过程中的实际需求，解决急难愁盼新问题。例如，作为三改“牛鼻子”的任期制和契约化管理，已基本实现国企范围的全覆盖。在现阶段的三改中，目标不再局限于覆盖率的简单提升，任务也从机制建立转向提质扩面，更关注契约文本质量、考核6又例如，为匹配国有企业科技创新的要求、响应“工资分配向生产一线倾斜和急需紧缺的技能人才倾斜”的号召，三改针对顶尖稀缺的科技领军人才、技术技能人才等群体，新提出更具弹性的薪酬分配制度安排，并明确要求保障产业工人整体薪酬待遇正因为三改并没有特定目标或固定任务，对于企业而言，三改实质上是一种持续性的以业务为导向的管理优化机制。三改举措帮助企业破除体制机制的现有弊端束缚，激活员工个体动能，增加员工队伍参与经营管理的整体效率，为企业带来人力资源效对国有企业而言，三改是一个高频词汇，更是管理机制改革的重要阵地。国有企业改革深化提升行动要求国企更广更深落实三项制度改革，全面构建中国特色现代企业制度下的新在国有企业中，中央企业是引领三改实践的排头兵。2025年新指导意见之前，国资委系统央企参照2016年102号文、2019年232号文、2021年63号规范性文件等，明确重点任务和工作要求。地方国资委与国企也依据上述政策文件，加快改革步伐。一些重点改革国企是三改的先行军。自2018年起，“双百”和“科改”企业根据专项政策，在选人用人、科技成果转化、薪酬待遇等方面推行创新改革实践，有效夯实了企业管理基那民营企业、外资企业是否会开展“三改”?一般来说，这些企业也会推进内部人力资源管理机制优化与体系升级，可由于历史路径和文化根基不同，不使用“三改”来指代。但进一步深究，可以看到大家对“什么是好的人力资源管理体系”的看法是一致契合的。民营企业认可三改的基本理念，或者说三改吸收了公认先进的管理理论，包括开展公开、平等、总而言之，不同性质企业管理优第一章：洞察时代内涵，把握三改新要义7对于很多企业来说，三改已是老生常谈。那么,如何让推进了十余年的工作与最新的发展动态保持同步呢?要求呢?为及时迭代更新，企业需要将计与基层执行的协同配合。在顶层设计层面，立足实际，向上对接企业各项战略规划，与其他改革任务并线推进，精准满足发展需求。在基层执行层面，以常态化三改评估识别难点和薄弱点；在评估过程中选树标杆，学习创新做法，拓宽改革思路。在两个层面之间，建立反馈链条，根据基层执行成果在顶层设计时优化改革路径，加快推进三改落地生效。政策脉络：市场化基因驱动三改制度与企业实践同步进化企业坚持以“市场化”为内核，随经营环2013年-至今1978-1990年代初1984年《中共砸“三铁”(铁饭碗、铁工资、1998年“三年“三能机制”2013年十八届三中全会写入中1990年代-2003年第一章：洞察时代内涵，把握三改新要义9整体呈现两大特点：·二是改革深度持续递进。从局部探索到系统深化，逐步触及体制深层矛盾。两大主线螺旋升级，为国企从生存突围到高质量发展注入持续制度动能。深化阶段国企三项制度改革伴随国企深化改革，围绕市场化经营机制逐步做实做细通过剖析三改深化阶段的演变脉络、建章立制到质效提升的政策跃迁、“改革+创新”双轮驱动机制、重点任务系统集成模式以及地方政策适配实践，揭示新阶段改革破立结合的深层逻辑，为国企构建现代化治理体系提供实践范式与路径指引。1.分阶段发展路径从顶层设计到长效做实。新阶段国企三项制度改革伴随国企改革历经四阶段深·政策准备阶段以顶层设计明确“三能制度”框架；·试点推动阶段通过“双百行动”探索市场化路径；·全面推进阶段以三年行动方案实现全国覆盖；·深化提升阶段聚焦长效机制与动态优化。各阶段呈现“制度奠基→试点破冰→系统铺开→长效做实”的递进逻辑，政策工具动态迭代更新，推动改革从“形改”迈向“质变”。奠定基础·2019年《关于开展的通知》;以评促改·2020年《国企改革(2020-2022年)》的制定和实施；·2023年国资委启动“以评促改”专项·2023年《国有企业导意见》·双百企业示范工程；·2021年《中央企业印发I三改启新程——三项制度改革系列研究汇编围绕“三能“从动作到实效，从示范引领到更广更深。近年来，围绕中央企业三项制度改革出台的基本政策，呈现出清晰的演进脉络：/中智咨询：三项制度改革政策演讲脉络/88《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》(国资发分配[2016]102号)政策核心目标持续深化，从早期聚焦制度“有没有”的框架搭建，逐步转向“好不好”的质量提升，强调通过契约化管理、市场化分配等机制实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的实质性突破。《关于开展2019年中央企业“三项制度”改革专项行动的通知》(国资考分[2019]232号)问题导向精准发力，政策重心从早期“抓总体覆盖、推动全面铺开”转向“抓关键任务、突破难点堵点”,针对部分企业改革进展不平衡、实效不显著等问题，要求通过选树标杆、对标诊断等方式靶向施策。2025年国资委发布的最新三项制度改革指导意见政策内涵动态适配，紧密结合国企改革新阶段要求，将“高质量发展”“示范引领”“改革评估等新维度融入三项制度改革，推动其从单一机制调整升级为与企业战略、市场化经营深度融合的系统性工程。第一章：洞察时代内涵，把握三改新要义3.改革抓手科改、双百行动与战新产业两大一方面以“双百行动”与“科改示范”为试验田，历经“框架搭建→从任期制契约化、职业经理人制度等机制突破(2018-2020),到2023年“十二条”聚焦选人用人、成果转化等核心领域，构建起激发活力、提升创新能力的系统性政策体系。另一方面战新产业政策通过资金倾斜、税收优惠降低创新成本，以人才引育、产学研融合加速技术转化，形成“资金-人才-成果”全链条支持，营造创新生态。前者破除体制束缚释放国企内生动力，后者打造外部创新引擎，共同推动关键技术突破与产业竞争力提升，为经济高质量发展注入“改革+“三改”阶段(2016-2018年)以“双百行动”和“科改示范行动”工(2018-2020年)出台系列政策推动双百科改落地具体政策有：《百户科技型企业深化市场化改企改办发〔2019〕《关于支持鼓励“双百企业”进一步加大改革创新力度有关事项的通知》(国资改办〔2019〕、成员任期制与契约化管理操作指引>和<“双百企业”推行职业经理人制度操(2020-2022年)(国企改办发〔2022〕7号)强调鼓励企业加大创新力度，拓展改革深度与广度(2023年至今)由点到面稳步推进实施：结合国资委对咨询C中智咨佝|三改启新程—三项制度改革系列研究汇编4.重点任务从形式合规到效能驱动持续优化。在三改深化阶段中，国企三改通过不断强化任期制与契约化管理、工资总额管理、薪酬管理和负责人绩效考核体系等重点任务，逐步实现了从政策框架搭建到实质效能提升的转变。随着动态优化机制的引入，更加注重市场化和价值创造，推动改革从形式合规迈向效能驱动，为国企高质任期制契约化工资总额负责人绩效考核“三改”阶段任期制契约化工资总额负责人绩效考核实行分类绩效评价将国有企业被划分为三大类，适用不同的评价要求考核指标体系持续优化：2019年：“两利一率”2020年：“两利三率”2018年)实行分类绩效评价将国有企业被划分为三大类，适用不同的评价要求考核指标体系持续优化：2019年：“两利一率”2020年：“两利三率”2018年)预算管理效益联动：强调企业的工资总额由效率决定，以效率为调整关键指标，并按照总体效益联动：强调企业的工资总额由效率决定，以效率为调整关键指标，并按照总体试点推动阶段2020年)试点推进：在“双百企业”中，探索以固定任期、契约目标为核心的管理模式，但考核指标与薪酬兑现破立结合：通过任期通过契约化引入市场化考核机制，但仍存在“重形式轻约束”问题。2021年“两利四率”2021年“两利四率”(2023年至目标与企业战略动态化退出机制的同时，试点超额利润分享、励工具。推动单列机制创新。明确提出“对科技型企业实施更加灵活高效的工资总额管理方式，可以实行单列管理，不列入集团公司工资总额预算基数，不与集团公司经济效益指标挂钩”(如科技领军人才)实目，禁止擅自设立津贴经济效益匹配。“一企一策”全面核到“效率考核”。 绩效覆盖率100%,考核结果与薪酬调整直接联动(2016-2018年)(2018-2020年)(2020-2022年)(2023年至今)选聘职业经理人试点方案》,侧重灵活用工与市场化选聘率超80%,薪酬差距拉大至3倍以上特色举措：结合省委“三支队伍”(干部、企业家、劳动者)战略，将三项制度改革与人才案例：浙江某运输企业推行“工程师年薪制”, 精简30%,薪酬差距扩大至5倍特色举措：将ESG(环境、社会、治理)案例：山东某生产企业试点“碳减排目标与高管薪酬挂钩”(2016-2018年)(2018-2020年)(2020-2022年)(2023年至今)施意见》,强调“瘦身健体”,优化冗余岗位案例：山东某能源企业率先试点“定岗定编”,管理人员压缩15%,为后续改革积累经验“改革效能评估”,将企业分为竞争类、功能 比例提升至25%(2016-2018年)(2016-2018年)(2018-2020年)(2023年至今)(2023年至今)(2020-2022年)物医药),推行“弹性任期+里程碑考核”,如集成，给我们三方面启示：三项制度改革始终以市场为导向，从打破“铁饭碗”到契约化管理，逐步推进国企市场化进程。入持续制度动能。纵深，共同推动国企高质量发展。在理解和践行三项制度改革时，造国企核心竞争力奠定坚实基础。第一章：洞察时代内涵，把握三改新要义新阶段要求：“外引内塑”破解新阶段三改梗阻目标新·总目标：“三能”机制更加成熟定型的要求的要求的要求·三项制度改革取得积极·三项制度改革仍存在深层次问题化内容背景新：全球竞合、机制升维与内生变革驱动国企新1.全球产业链重构。全球产业链深度重构叠加人工智能、量子2.国际贸易规则变化。国际贸易规则变动(如3C认证壁垒)推高市场切换成本，驱动企业加速产品标准通用化与品牌国际完善市场化选聘、战略科学家“薪酬包”及核心技术团队股I三改启新程——三项制度改革系列研究汇编二是改革要求变化。国企改革进1.与国企改革发展导向脱节问题。新兴产业的长周期特性要求。新能源汽车等战新产业技术攻关周期长，但短期化考核仍占主流。2.市场化机制与国资监管的平衡难题。职业经理人制度推进中，薪酬市场化与国资监管合规性存在冲突，需在激励创新与防止国有资产流失间寻找平衡。三是企业发展阶段变化。国有企业发展进入新阶段，传统机制制约竞模扩张”转向“全球竞争力锻造与原创技术策源地突围”的质变攻坚，亟人才结构僵化与创新能力不匹配产业升级要求。国企长期存在“三多市场化选用人才少),部分企业研发投入与市场脱节，导致部分攻关项目3.穿透式监管与动态调整机制缺失问题。构建智能化穿透式监管系统是改革新要求，但部分企业仍存在“监管盲区”,多数企业尚未实现全流程闭环管理。激励机制滞后与市场化不足影响全球化竞争力。薪酬分配仍存在“重资历轻贡献”倾向，核心岗位薪酬与市场脱节。部分企业一线工程师技术人员年薪可达管理层3倍，但多数国企仍难以拉开差距，导致技术骨干流第一章：洞察时代内涵，把握三改新要义目标新：锚定世界一流、技术突围与战新跃迁新目标赋能国企新变化迈向2025,国企三项制度改革锚定新目标：实现“三能”机制更加科学到位，推动中国特色现代企业制脖子”技术、培育战新产业三大攻坚任务，改革刀刃向内正从“机制适配”迈向“战略赋能”,需重塑国企全球业实现“三个重塑”1.治理重塑：建设世界一流企业需以治理现代化破局。迭代中国特方向”与董事会“定战略”穿透融合，构建权责法定、运转高效2.机制重塑：以刚性考核与动态调整优化资源配置效率。刚性考核全覆盖，经理层任期制契约化签退出红线(主指标/考核未到达70%淘汰);组织架构敏捷化改革压减冗余机构，动态调整机制3.价值重塑：以战略使命评价与差异化激励激活内生动力。从“规模扩张”转向“功能价值”,建立战略使命评价体系，锚定能源安全、产业链稳定等核心功能；深化“薪效联动”:向关键核心岗薪酬溢价、推广股权激励，以其次，加快科技创新要求国有企业发力“三个匹配”1.治理机制匹配：从“行政管控”向“创新赋能”。优化科研项目决策机制，成立科技委员会赋予科研团队立项自主权；试点“战略亏损豁免+尽职免责清单”,允许5年内研发投入不设收益考2.科研机制匹配：从“孤军奋战”向“强强联合”。设立专项科研基金，打造产学研用联合体，实3.激励机制匹配：从“平均分配”到“价值共创”。构建“风险共担-收益共享”激励链。试点骨干员工“岗位分红+项目跟投”,推行科技成果转化收益“三七分成”,激励技术骨干。 中智咨佝|三改启新程——三项制度改革系列研究汇编然后，发展战新产业要求国有企业突破“短板弱项”1.优化人才结构布局战新产业：从“通用型”转向“高精尖”。发展战新产业要求国有企业以三项制度改革为核心，通过市场化人才选用机制重塑人才结构，强化人才支撑。2.创新考核机制发力战新产业：从“短期化”转向“长周期差异化”。针对战新产业研发周期长、风险高的特点，采用差异化的考核方式，延长考核周期并实施专项考核，完善研发投入视同利润加回的相关考核要求，避免过度关注短期效益，而忽视长期投入的重要性。3.资源配置动态化升级战新产业：通过并购重组、主业聚焦优化资源投向，提升战新产业竞争力。通过契约化管理绑定创新责任，建立动态退出机制，按照市场化的方式对未达标的业务团队实施降薪或重组，腾挪资源支持新赛关键点关键点·战新产业内外部环境扫描·战新产业企业标杆实践借鉴·战新产业授权体系·战新产业人才能力素质模型·战新产业人才数字化管理系统战新产业工资战新产业中长期激励总额和薪酬管理绩效管理战新产业人才支撑体系战新产业人才战新产业战新产业人才能力素质模型人才规划数字化管理系统战略战新产业规划战新产业战新产业中长期规划年度计划战新产业战新产业战新产业管控模式授权体系组织架构中智咨询国有企业战新产业发展规划和保障体系模型战新产业企业标杆借鉴内外部环境分析第一章：洞察时代内涵，把握三改新要义内容新：改革成效逐渐显现，但改革内容仍需推陈出新三项制度改革取得积极进展三项制度改革取得积极进展三项制度改革仍存在的深层次问题·市场化机制持续迭代完善三项制度改革新的优化内容深化人事管理制度改革真正实现管理人员能上能下深化劳动用工制度改革真正实现员工能进能出深化收入分配制度改革真正实现收入能增能减·完善选拔任用机制·健全调整退出机制·科学制定用工规划·健全工资决定机制·抓实全员绩效考核·加强人工成本管控·突出按绩取酬导向·改革进展不平衡呈现“冰火两重天”格局·实效不显著暴露出“有形无神”困境截至当前，三项制度改革取得显著成果。一方面，市场化机制迭代。国有企业市场化机制逐步建立，且不断更新迭代，"能上能下、能进能出、无到有、从有到优”的转变，制度体通过打破传统体制束缚，推动国企转型，国有企业全员劳动生产率逐渐增加，经济效益显著增长，创新与战新产业布局加速，企业创新能力得到显一是改革进展不平衡呈现“冰火两重天”格局。东部沿海国企借助混而中西部传统重工业国企仍困于“行政化选人+薪酬普涨”路径依赖，跨二是实效不显著暴露出“有形无神”困境。部分“两非”剥离企业仍存在“换牌子不换机制”现象，任期制契约化考核中"重财务指标轻创新三是“三能”机制市场化差距深嵌体制基因。管理人员“能下”通道因职级薪酬捆绑未能全部打通，科技人才“能进能出”受编制限制导致市在实操中演变为“绩效奖金普调”的温和改良。针对深层次的问题，三项制度改革有的放矢，持续关注新的优化内容。一是推行契约化管理是构建新型经营责任制的重要载体。推行任期制和契约化管理，通过契约明确经理层成员与企业责、权、利关系，充分调动管理人员积极性和创造性；将契约化管理向各级管理人员延伸、构建全员经营责任制，对推动企业经营发展意义重大。二是市场化选人用人是构建新型经营责任制的必然选择。员工队伍是推动企业经营管理、改革发展的主力军，畅通优胜劣汰的市场化选人用人通道，是培育高素质员工队伍、构建新型经营责任制、推进企业高质量发展的客观需要。三是用好用活考核指挥棒是构建新型经营责任制的有效举措，细化量化经营考核指标，能更有针对性地督导工作，才能保障考核激励的公平公正；强制分布等级比例、考核结果刚性运用，规避“人情”影响，才能保障考核激励的有效性，切实发挥新型经营责任制的激励作用。第一章：洞察时代内涵，把握三改新要义-国企发展历程与三项制度改革的逐步推进息息相关国企从计划经济转向现代企业制度的每一步跨越，都与三项制度改革同频共振：·90年代“破三铁”,为市场化转型破冰；·新世纪推行全员绩效考核，驱动国企融入全球竞争；·当前深化“三能机制”改革，更成为国企突破“大而不强”瓶颈、锻造世界一流企业的基因工程。三项制度改革始终围绕企业发展所需推进三项制度改革需与国企改革深度耦合，通过机制迭代、技术赋能、战略贯通三重升级，实现从“局部优化”到“全局引领”的跨越，最终支撑国家战略落地。核-兑现-退出”闭环，避免“签合同不考核”。例如，某能源集团将高管薪酬的70%与碳减排、新能源装机量等指标挂钩，若未达标则薪酬递延支付或强制退出，推动契约从“形式文本”转化为“行动纲领”。二是技术赋能的“改革杠杆效能力。例如用AI算法量化研发人员贡献值，某科技型国企通过“代码贡献度+专利转化率”双维度考核，将核心研发人员薪酬与项目商业化收益强挂钩，推动国产替代技术落地周期缩三是从“国企改革”到“国家战略”。三改需与产业链创新链融合，例如在集成电路、高端装备等领域推行“超额利润分享+跟投机制”,某新材料国企将核心团队薪酬的50%与国产替代产品市占率挂钩，若市占率突破30%则解锁超额奖励，倒逼技术迭代。改革抓手：深入认识全员劳动生产三改对活力效率和资源配置有效性提出了新的要求，这完全契合我国经济发展已由高速增长阶段转入高质量发展阶段的重要现实基础。在市场竞争日趋激烈的存量经济时代，企业从单纯追求规模扩张与增速提升，正加速转向对效率的极致打磨与持续精进。从简单的减员增效到深层的提质增效，核心在于实现“质”与“效”的动态平衡——既要提升经营品质，也要优化人力投入的有效性。企业从“堆规模”转向“提质量”的过程中，需要明确投产转化的检验标准，而人效指标正是这一转变的关键衡量标志。其中，全员劳动生产率是对企业生产效率和人均创造价值效能的体现，自2021年被纳入经营业绩考核体系起，也是各企业高度关注的效率指标。但需要注意的是，由于不同企业在规模、业态上存在差异，且劳动生产率指标中作为分子的劳动生产总值本身是一项综合性指标，导致该指标的适用场景与计算口径并非统一固定，因此未必能成为普适性标准。基于此，中智咨询认为，坚守提升人效的底层逻辑，比单纯追求指标数值的提升，更直击效率本质。这一底层逻辑的核心在于两个方面：既要持续“增加有价值的产出”,也要不指标仅是对过程的引导和对结果的表现，从“开源”和“节流”两端抓管理实质，才能更系统地推动企业达到“三改”要求，实现全面改善与提升。/思考逻辑图1扩大产出的前提首先是要能衡量价值。如何选择合适的衡量指标，既是提升效率的首要步骤，也是必须直面的现实难题。一般来说，全员劳动生产率作为综合性效率指标，对于部分小型规模或是业务单一的企业，如果仅以指标评估竞争态势多数企业以生产或销售为核心业务，通常可通过人均营收或人均净利润衡量企业自身的效率，对于经营场景更聚焦的企业，完全可以选择更精准的指标，例如从产出效率与成本效率两个维度展开衡量：·在产出效率方面，从绝对值指标人均销售额、人均产值等指标；从比率指标来看，可选择人均收入增长率等指标。·在成本效率方面，通常可选择人工成本利润率、人事费用率、人工成本营收增长率等指标来进行衡量。提升为目标，难免落入“增收减员”的困境。因此，这类企业更需要结合自身业务特性与定位，明确能精准衡量价值的指标，才能有效引导企业创造有质量的价值。具体而言，指标选择可从“如何扩大有效产出”这一核心问题切入。除了评估自身，企业还要视野向外，才能了解行业内的产出差距。可以从效率指标切入，通过行业内的横向对比，为评估在行业内的竞争力提供观察和印证视角。以我国半导体行业为例，2023-2024年人均创收排名前20的企业中，芯片设计类企业占比高达70%。这一数据再次印证，“轻资产模式+技术壁垒”在提升人均效率上的效果显著优于传统制造、封装测试类企业。企业以效率指标切入，评估自身在行业内和细分领域赛道中的竞争态势和位置，为抓产能提升提供了更加全面的分析视角。第一章：洞察时代内涵，把握三改新要义中智咨询：2023-2024年半导体行业人均创收排名前20的企业情况排名厂商人均创收(万元)核心业务领域企业类型123东微半导456中科蓝讯7IGBT/SiC功率器件8国科微9IGBT模块中微公司闻泰科技先进封测数据来源：企业财报数据，中智咨询整理 对于生产型企业，可通过引进高效生产设备、采用最新生产技术，提升设备利用率与生产流程自动化水平，以此充分盘活资源，提高单位时间的生产能力。而劳动密集型企业因人力成本与工时呈线性关联，可选用时均产值等指标来衡量效率，更贴合其运营特性。系列工时优化举措，2016-2019年间的人效和产能都取得了明显人均产出(台/小时)54万台65万台对于科技型企业，尤其是初创阶段的科技企业，在尚未形成实际产出时，还可通过人均研发费用与交付周期的协同分析，来体现价值产出。“当年研发费用与期末人数的比值”评估人均研发投入效率，又结期阶段的实际情况，未将实际利润纳入直接考核范畴，而是以“自研类系统第一章：洞察时代内涵，把握三改新要义职称等) 案例3:某企业提升业务发展中人力资源配置的效率、精准性案例3:某企业提升业务发展中人力资源配置的效率、精准性能力、管理能力、资源调集团具有研发创新能力，成“产业-技术-人才”规做好减员安置、员工能力转型计划，平衡社会责任I优化资源使用方式在有效的劳动力的投入中，通过优化劳动力组合方式，充分发挥人力资源整体·提升全口径劳动生产率水平；第一章：洞察时代内涵，把握三改新要义中智咨询：某企业通过优化用工模式锚定效率目标中智咨询：某企业通过优化用工模式锚定效率目标明确用工整体目标提升全口径劳动生产率水平明确提升改善思路从提升投产效率入手从人工成本、业务外包费用等方面提高投入产出效率以外包费用占收比为关键指标聚焦主要管理抓手·通过内外部对标，评估各专业线外包费用使用效率·结合业务实际情况，合理制定外包费用压降目标·对存在富余合同制员工或合同制员工工作量不饱满的单位，积极开展收回外包工作“搭团队”——建设专业团队某企业深耕技能人才成长沃土，打造知识型、技能型、创新型产业工人队伍。通过校企相融、产学互动，定制培养高素质技能人才，完善员工激励与晋升发展的配套机制。校企联合，把好技能人才培养“方向盘”定向培养；产业高端化、智能化、绿色化转型重点任务，制度培养方案；生与就业同步。的师资队伍体系，校企师资常态化双向流动；任务，校企合作定制专业课程和教材；需求特点。共同制定在校培养模式。“新八级”岗位绩效工资制，针对技能人才实施协议薪酬、专项奖励等激励方式；对有突出贡献的技能人才，在转岗、晋升等方面优先考虑。精准赋能，铺好技能人才培养“快速路”聚焦产业，装好技能人才培育“发动机”“激潜能”——激发员工潜能长路径设计激活员工内在动力，促进人才团队的效能最大化。案例6:某企业基于绩效结果与能力表现细化激励案例6:某企业基于绩效结果与能力表现细化激励与约束应用在当前数字化转型加速推进的背景下，AI赋能已在提升单人产出效率方面催生了新的生产方式。AI技术工具正加快融入生产环节，成为提升单人产出效率的重要支撑，最终形成“资源-团队-个体-技术”的良性循环，实现效率本质的跃升。态适配”的转变，提高了人岗匹配效率。安检员数据来源数据意义事故黄金3分钟响应偏差≤0.1%(红线)2风险预判历史事件决策模拟提前10分钟预警概率90%个合格超越传统静态岗位说明书，通过行为事件访谈(BEI)+物联网设备实时采集操作数据(如AR眼镜记录操作轨迹),构建可量化的岗位能力雷达图(如Al实时任务拆解引擎系统根据航班计划(如宽体机/需外语能力)、天气状况等参数，动态生成保障任务包，并障任务(例：某航班需：值I三改启新程——三项制度改革系列研究汇编效率提升是串联三改多项要求的关键，也是检验其成效的重要体现，与各项改革要求紧密相连。促进企业以人效为导向，避免资源错配和冗余浪费；以人效为杠杆，推动人才流动、企业效率提升的过程也是三改落地的过程。本文对劳效提升的探讨，跳出了提升全员劳动生产率等特定指标的局限，转而坚定三改目标、回归效率本质。从单体企业管理视角思考提升路径，要提效率、增发展质量，企业需以终为始、系统性构建效率提升工程，通过优化资源配置、完善人才配置、剔除冗余环节等管理抓手，以整体效率推动三改落地。如此，才能将改革要求转化为具体行动，实现效率与质量的螺旋式上升。随着改革走深走实，劳效提升的思考维度可进一步拓展至整体行业层面，通过横向拉通实现更全面的比较与分析。在明确衡量指标并实现精准计量后，不同行业的劳效水平便具备了相对可比性。以上市公司为例，不同行业的全探究的话题。例如在社会服务行业中，央企控股上市公司2023年全员劳动生产率(23.85万元/人)普遍低于A股市场行业整体水平(32.70万元/人),这一定程度上是因为中央企业在民生服务领域，并非仅以全员劳动生产率数值衡量价值，其创造的整体社会价值也需纳入考量。另外，对于商业服务、非银金融等市场开放度高、行业竞争性强，且中央企业全员劳动生产率不占优势的行业，未来如何提升改善，将在今后继续展开探讨。◎2一聚焦设计要点，构建三改新体系任期制与契约化管理：经理层“任期制契约化+”,从治理学、精细、可执行的新体系。本章围绕任期制与契约化管理、管理人员调整与退出、考核激励优化等关键领域，通过澄清概念、提出问题和应对之策、分享实践经验等方式，第二章：聚焦设计要点，构建三改新体系询第三章创新推进方法，激活三改新动能动力。本章从顶层设计、对标学习和评估提升三个方面，系统阐述如何通过优化人力资推动三改走深走实，旨在帮助企业突破改革第三章：创新推进方法，激活三改新动能徇第四章展望未来图景，引领三改新篇章上接业务战略：与"十五五"人力资源规划的协同升级89下建基础能力：破“一改就痛”,解“能力之困”97智咨询三项制度改革的具体内涵和工作内容在持要把握两个关键：一是上接业务战略，精准锚定改革方向；二是下建基础能力，筑牢改革可持续性根基。本章将围绕这两个关键展开阐述。上接业务战略：与"十五五"人力资源规划的协同升级中智咨询认为，在当前国企改革收官、“十五五”战略规划谋篇布局的关键阶段，三改上接业务战略的最佳切入点，正是将改革要求系统融入“十五五”人力资源规划，实现改革与发展的同频共振。中智咨询：三改与“十五五”战略的协同升级当前处在什么节点?如何借规划机制突破落地卡点?2025年是国企改革深化提升行动的收官之年，2024年底各地、各央企已平均完成70%以上的主体改革高质量收官。同时，国资委正在开展新一轮国资国企改革方案研究，面向新时代新征程推进中国式现代化，进一步解决制约国企高质量发展的深层次体制机制难题。2026年将迎来“十五五”战略布局的新起点，各国央企正积极开展战略规划研究编制工作。“十五五”规划与新一轮国企改革起点一致。在规划中，增强核心功能、提升核心竞争力仍然是重要课题，优化人才队伍建设和管理将发挥支撑作用。近年来，国资委突出强调三改的基础性作用，要求中央企业将其从国企改革中拎出来，作为独立专项工作推进，定期制定专项行动方案。这使得企业改革目标举措颗粒度更细，责任更加明确，落实更具操作性。2025年，国资委发布新版三项制度改革指导意见，为国企新阶段三改指明方向。相比2016年的搭体系、建制度，现阶段着重问题导向下的提质量、优管理，更加强调人力资源规划的引领作用，更加聚焦改革中的关键因素和关键人群。面向未来，企业三改既要把握时代战略要求和企业实际问题，又要着眼脚下路，持续细化改革路径，提升改革工作的系统性、精准性。“十五五”人力资源规划工作成为一个审视三改、贯彻三改的契机。一方面，三改与规划相结合能够更好地发挥杠杆作用。三改工作与人力资源规划在内容上存在部分重合，两者都涉及人力资源管理机制优化，涵盖招聘与配置、员工关系等模块。三改以提升组织效率和活力为核心，自成一个较为完整的管理优化框架。人力资源规划则从企业战略视角对这个框架进行适配升级，重新审视三改的定位与路径，确保改革举措与企业发展目标紧密衔接。第四章：展望未来图景，引领三改新篇章由此可见，人力资源规划既能校准改革方向，又能助力企业在顶层设计层面发挥改革的杠杆效应，充分撬动人力资源效能。中智咨询：三项制度改革与人力资源规划的关系长期工作长期工作节点任务三项制度改革“十五五”人力资源规划内外部环境分析使命、愿景价值观、定位建成XX的人才队伍、XX的管理体系(定性、定量指标目标)“十五五”规划抓手、建设重点重要调整分配与激励人力资源管理体系调整依据规划背景顶层设计发展组织、机制、系统、文化等保障人才工程人力资源管理举措员工关保障措施举措优化另一方面，三改与规划相结合也能避免重复工作。三改与"十五五"人力资源规划都是需要全集团协同推进的系统性工程，只有紧密围绕业务实际，才能有效支撑企业战略发展，这绝非人力资源部门能够单独完成的任务。人力资源规划作为企业战略规划的重要组成部分，已在企业内部形成广泛共识：必须建立跨部门工作小组机制，促进业务部门与职能部门的深度交流。三改可以充分利用规划工作现成的共建共创平台，将相关议题纳入设计讨论环节，并且共用执行网络，以避免重复组织工作，显著提升整体改 设计上，理清战略方向、对齐度量指标、而下、有高度且可落实的战略通道。源规划中审视、明确三改的战略方向：“十五五”期间的核心发展诉求。例如，定位为“建设世界一流企业”,则着保障，为创新能力增长提供支撑。彻落实三改打好基础。革与发展同步深化。目标1管理人员能上能下任务问题导向破解难题建立人才管理依据收入能增能减任务活力三项制度改革第四章：展望未来图景，引领三改新篇章二是确定关键举措。在人力资源规划的关键举措设计中，想清楚三改未来要做什么,如何因企制宜部署政策要求的重点任务。先在规划中明确改革举措大方向，未来再通过更小周期的专项行动方案进行细化、补充和落实。人力资源规划可通过内部诊断，精准识别人力资源管理机制存在的不足。这既包括改革不彻底的问题，如历史遗留的干部身份管理、低效益子企业用工总量管控不力等；也包括因改革方法不当产生的新问题，如末等调整退出标准与渠道不清晰等。在规划的举措中重点解决这些问题，使三改更加聚焦痛点难点，实现关键环节的突破。另一方面，建立人才管理依据。人力资源规划会紧密围绕业务需求，对于经营管理、专业技术和技能等类型人才，统筹明确各业务板块未来五年所需的总量、结构和质量。有了清晰的人才队伍画像，才能更有针对性地设计“能上能下、能进能出”的改革举措。如，先明确企业所需高层次人才类型，进而采用弹性用工、协议薪酬等灵活机制，并强化校企合作、建立基于战略的胜任力模型和选拔导向，设计班子运行评价模型以优化团队配置。进而形成科学规范的人才引进与流动机制，确保人岗匹配、人尽其才。三是指引战略资源配置。规划不仅要在目标体系中设定效率活力指标，更要在关键举措中体现按战略需求分配资源的管理思路，以及积极健康的案例39案例39改革效益改革效益改革效能 中智咨佝I三改启新程——三项制度改革系列研究汇编企业文化。虑未来业务发展和结构调整，引导基于业务价值链来调整组织架构，合并冗余职能，强化核心业务功能。针对新兴业务，鼓励试点敏捷型、项目型人力资源配置支撑战略需求。根据因事设岗、高效运作等原则，结合步核定岗位编制，避免人浮于事或资源不足。对建立内部人才市场做出安薪酬资源配置强化价值导向。要求强化业绩导向，在绩效考核全覆盖基础上，进一步优化管理体系，提高贯穿式考核激励体系(详情参考三改增活力：强化“考核激励”指挥棒效应)。同时，明确规定向核心领域人才(如高精尖缺科技创新人才、技能驱动价值创造。案例40中智咨询：某企业承接顶层规划，改革优化机构设置规划层面规划层面三改层面业务战略制定管控模式设计组织架构设计定岗定编规划层面三改层面 窥集团年度三项制度改革路径图能增出台指设置与定岗定编定员—·开展现场调研；·制定机构优化和人员配置方案；·方案报集团审核后推·组织二级单位开展机构优化论证；·指导二级单位制定方·形成机构优化和人员配置方案，并落地；成熟的改革。第四章：展望未来图景，引领三改新篇章一是加强组织保障。在三改设计执行的过程中，以人力资源规划的组争取事半功倍。成员任期制与契约化管理；提交经理层审定三改行动方案与执行计划等；向下与各权属单位建立定期监督和沟通机制，确保改革目标层层分解落实。在横向协同方面，联合战略规划部，将业务战略需求转化为人力资源顶层设计；与业务部门合作，开展痛点需求调研与任务设计论证，并推动优化经营绩效考核、薪酬总额预算管理，确保激励资源精准投放；联合数字化部门，推进组织人事、薪酬绩效等管理系统的智能化升级。在纵向贯通方面，向上与董事会薪酬与考核委员会对接，完善经理层二是利用工具方法。灵活使用战略解码、评估优化等工具方法来提升改革的效率效果。可以考虑采用系统化的任务管理。在人力资源规划立体化的执行网络内 (详情参考人力资源规划落地篇),制定短期的改革路径图和重点任务清单，标的、时间节点和责任主体。案例41案例41中智咨询：某企业机构逐年制定编制改革任务清单改革项目岗位数量于7%,多元产业管理岗位占比较2022年目标值降低2%定员，完成机构编制优化目标比不高于7%,多元产业管理岗改革项目岗位设置 也可以加强应用闭环式的评估。新三改行动方案应与“十五五”人力资源规划的考核目标部分一致。同时，与规划相比，三改行动方案周期更短、评价维度更细，可开展年度或其他阶段性评估，将其作为跟踪人力资源管理机制建设情况的抓手。评估不卷数据，而是及时监测管理机制优化进展，包括员工市场化退出情况、考核强制分布执行情况等，并形成“发现问题-分析原因-优化举措-跟踪改进”的完整闭环，从而针对性调整下一阶段人力资源工作重案例42案例42中智咨询：某集团通过规划执行机制，落实“三改路径图”人才配置任务集团顶层设计集团三改路径图要求各单位巩固市场化招聘比例100%;明确业生增长≥25%等加减分中部分重点难点改革任务一致中层干部不胜任率指标第四章：展望未来图景，引领三改新篇章解“能力之困”产关系的辩证关系：生产力的发展推动生产关系的变革，而生产比生产关系变革)的过程，而想要实现改革成果固化的“立”(类比生产力提升),并在此基础上持续创新的“长”(类比生产关系持续优化),则需要人力资源管理能力建设的内在力量来承接。三改历经多阶段探索实践，取得显著成效和宝贵经验，但部分国有企业在改革过程中也有“一改就痛”的深刻体会，诸多难题根源往往在于人力资源管理与改革要求间的“能力断层”。举例来看。但部分企业担心拉开绩效和薪酬差距的同时，会导致员工队伍不稳定等连带问题，落地束手束脚。分“强制正态分布”,导致年度评估为了“把水端平”,部门之间、部门之内存在“轮流得A、轮流得C”的情况。问题常见原因多来自于改革政策赋能与发展体系缺位，以及企业文化建设没有同步跟进。场景1:某企业改革要求绩效得无法科学评估员工贡献，僵化套用规则；“领导力”能力不足，管理者缺乏有效沟通反馈。问题维度二：实现管理人员“能上能下”,却造成队伍震荡改革实现“能上能下”,但部分企业的干部队伍调整却对业务正常运上岗”路径导致消极工作，或因安置不妥当导致组织臃肿。问题常见原因多来自职业发展通道单一，以及赋能与培训体系不健全导致转身辅导和领导力培训缺失。场景2:某部门经理向下调整为专业岗后，未做任何谈话、心理疏导或职业规划，导致消极怠工和负面情绪传播；同时，某年轻技术专家因业绩突出被破格提拔管理职位后，未进行配套管理培训，沿用技术思维做管理，不懂授权、激励，导致团队骨干流失。问题根源：“人才发展”与“组织发展”能力不足，没有建立多元职业通道和科学的干部评价与赋能体系。第四章：展望未来图景，引领三改新篇章问题维度三：实现员工“能进能出”,却带来了劳动纠纷改革实现“能进能出”,但随之而来的是劳动争议案件数量激增，企业疲于应对仲裁和诉讼，内部氛围紧张，雇主品牌受损。问题常见原因多来自于法治化与标准化能力缺失、过程管理能力缺失、风险防控与沟通能场景3:某企业推行3%末位淘绩效回溯、申诉复核等机制，劳动仲问题根源：“系统与流程”能力不足，缺失了绩效改进与回溯等关键缓冲环节，且过程执行往往依赖经验问题维度四：改革停留在“手工时代”,管理与数字化脱节执行全靠办公软件处理、微信交流和效率低且易出错，无法实现精准管理和动态优化。问题常见原因多来自于数据治理、数据整合以及数字化应用能力的缺失，以及信息系统建设滞后场景4:某集团面向生产单位推行“一厂一策”考核激励，综合考虑产量、毛利率、库存周转等十多个指标进行科学评估，总部HR每月需要计算得分，速度精度均难以保障。工厂管理端信息获取也严重滞后，难以问题根源：缺乏整合的业务-HR数据平台和数据分析能力，使精细化管理无法落地。纵观全国各地各级企业改革实践，上述问题屡见不鲜。三改的深层阻力远不止制度本身。真正让改革成果得以巩固、并在此基础上持续创新，必须跨越关键的“能力建设拐点”,将改革重心转移到支撑市场化经营机制有效运作和持续优化的