企业的素质模型导引册

目录

第一章能力素质模型概述

第一节能力素质模型的概念

1.1什么是能力素质

1.2能力素质的分类

13什么是能力素质模型

第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架

2.1人力资源管理整体框架

2.2能力素质模型在人力资源整体框架中的运用

第二章能力素质模型数据库制定/更新流程

第二节范围

第二节控制目的

第三节流程波及部门

第四节重要控制点

第五节能力素质模理数据库制定/更新流程图

第六节能力素质模型数据库制定/更新流程阐明（略）

第七节能力素质模型数据库制定/更新流程波及向表单流转及职责分工

第八节关键能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用阐明

第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用

第一节范围

第二节控制目的J

第三节能力素质模粤的运用流程

第四节员工考核管理流程波及表单流转及职责分工

第五节个人绩效评估表

第六节个人绩效评估表填表阐明

第七节评估打分根据

评估级别提议表

附件一：能力素质模型应用流程：

能力素质模型数据库制定/更新流程

附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）

附件三：能力素质模型表格

关键能力素质数据库

个人绩效考核表

第一章能力素质模型概述

“企业不应仅仅被当作产品和服务的组合,更应当是能力的组合”

-《为了未来的竞争》，GaryHamel和C.K.Prahalad

哈佛商学院出版社，1994年

第一节能力素质模型的概念

1.1什么是能力素质

能力素质是一种组织为了实现其战略目日勺，获得成功，而对组织内个体所需具有的

职业素养、能力和知识的综合规定。

所谓知识是指员工为了顺利地完毕自己日勺工

作所需要懂得的东西，如：专业知识、技术知识

或商业知识等，它包括员工通过学习和以往口勺经

验所掌握的事实、信息、和对事物的见解；能力

则是指员工为了实现工作目的、有效地运用自己

掌握的知识而需要欧J能力，如：手工操作能力、

逻辑思维能力或社交能力等。通过反复日勺训练和

现形式，不会有体现很好者和体现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素

质会根据不一样的体现者有不一样层次的体现，我们称之为差异能力素质。

一种关键能力素质日勺体现形式也许是通用的，也也许是有差异的；同样一种专业能

力素质也有也许是通用日勺，也也许是有差异日勺。

1.3什么是能力素质模型

能力素质模型是将能力素质（职业素养、能力和知识）按内容、按角色或是按岗位有

机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有有关的行为描述，通过这

些可观测、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。

能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工

作调配，绩效评估以及员工晋升等。

能力素质模型是企渺关键竞争力的详细体现C推行能力素质模型可以规范员工在职

业素养、能力和知识等方面的行为体现，实现企业对员工的职责规定，保证员工的职业

生涯和个人发展计划与企业的整体发展目的、客户需求保持高度的一致性，推进战略目

时日勺实现，从而赢得竞争优势。

第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架

2.1人力资源管理整体框架

安达信借鉴国外的企业管理模式和中国日勺人事制度改革经验，创导了一套合用于中

经营目标V-企业战略----业务流程

组►

织

行

为

,---------------人力资源战略规划蛆织架构

绩效管理-------------1------------------

个I1----能力素质♦模型V-------------

人

行

为I

薪酬及激励机制一一人员配置一A人员培训

技

术

支

持人力资源管理信息系统

国企业人力资源管理的整体框架，如下图所示。

人力资源管理框架重要分为三个层次：

第一种层次为组织行为，即针对组织所进行日勺工作。包括设定企业战略、人力资源

战略规划、树立经营目的、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。其中，由于绩效管

理包括针对部门和针对个人的两个不一样层面口勺绩效管理，因此绩效管理属于组织行为

和个人行为的共同内容。而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。

第二个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。包括能力素质模型建立、

人员配置、人员培训、建立薪酬及鼓励机制和针对个人口勺绩效管理。

第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完毕的工

作进行技术保障。

在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业口勺经营目【付和业务流程，同步也

决定了人力资源战略规划。企业战略与业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。经

营目的和人力资源战略规划共同决定绩效考核H勺方向和目的。以企业战略为指导，人力

资源战略与企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素质模型。而能力素质模型是决

定员工招聘、培养、评估、薪酬的关键。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系

的技术支撑环境。

能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略与到整个人力

资源管理业务紧密连接，防止脱节：

>企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和

战略目口勺为基础，以保证员工具有口勺能力素质与组织的关键竞争力一致，为企业的

长期目日勺服务，而不是添补短期日勺岗位空缺。

>企业战略导出日勺能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它与业

务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目的

用于个人绩效考核。

>针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足口勺资质规定，有助于选择和

任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对某些关键能力的

学习和掌握的潜质以使他们进入企业后，有能力更好地为完毕企业战略目的而努

力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质规定选择具

有不一样能力日勺人员参与，以平衡团体能力。

>能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，企业可以根据能力模型制定员工技能

发展路线，并根据个人能力模型规定的技能和知识为员工设计培训课程。

>在制定薪酬及鼓励机制时，对各个岗位的能力素质规定决定了该岗位的基本薪资水

平。通过对能力素质不停评估，以确定员工基本薪酬提高和职位晋升机会。

>人力资源系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中H勺顺

利运用。

下一节将详细简介能力素质模型在人力资源管理框架中的以上运用状况。

2.2能力素质模型在人力资源整体框架中的运用

□企业战略决定能力素质模型

在设计组织日勺能力素质模型之前应当首先审阅组织的使命、愿景以及战略目日勺，确

认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能

力素质模型。这样才能保证员工具有的能力素质是与组织的I关键竞争力相一致，能为企

业日勺战略目的服务，保证所培养的员工是满足真正长期需要日勺而不只是为了弥补某个岗

位的空缺。

企业远景、使命、

子也讣住J9

产品与服务

能力素质必须能推进战略的实现，以保证变革可以

组织的

上加40届工HAW人出口必&A".3b.

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部门的能力

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个人的能力素质

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种员工的行为体现与其相符时，我们认为该员工已经到达对应的能力素质规定或掌握有

关H勺能力素质。因此，在运用能力素质模型进行员工的招聘、考核等工作时，我们就有

了一种统一的、可衡量日勺原则来保证公平性和合理性。

□能力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合

由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织在战略层面

上对个体的能力需求。同步，能力素质模型乂贯穿于整个人力资源管理平常业务中。因

此，通过运用能力素质模型能保证组织日勺人力资源战略与组织日勺整体战略紧紧相扎I,使

人力资源战略为组织的整体发展和战略目的的实现提供更好的服务。

上图简要地阐明了能力素质模型是怎样将整体战略指导运用于人力资源日勺集成管理

中。第一步，如绿色线路表达：

当组织的整体战略目的发生变化时，各个部门乃至各个员工口勺角色和工作职责也发

生了变化，组织对于个体的能力素质规定也许也有所不一样；此时，原有的能力素质模

型也许已经不能完全体目前新H勺战略指导思想下组织在能力素质方面的需求。因此，必

须重新审阅组织的战略目的I和业务重点，对能力素质模型进行调整。

第二步，如蓝色线路表达：修正后的能力素质模型定义了员工所需具有的能力。

在考核时，评估者根据能力素质模型定义的能力素质种类衡量被评估者在平常工作

中的各项能力素质体现，得出既有能力素质评估的成果。

第三步，如紫色线路表达：将评估得出H勺既有的能力素质水平与应当到达的符合岗

位需求日勺能力素质水平进行比较，分析得出存在的J差距。针对差距，设计员工能力素质

的发展计划。设计完员工能力发展计划后，制定出对应日勺培训计划，在工作过程中，督

促员工积极参与培训，并且指导员工在工作中不停根据能力素质规定进行自我提高，最

终到达期望的能力体现。

第四步：如红色线路表达：假如第二步完毕口勺既有能力素质评估口勺成果己经到达所

在岗位或者上一级日勺规定；或者通过培训和发展，员工日勺能力素质得到提高到达了所在

岗位或者上一级岗位的规定，那么根据岗位能力素质模型，与员工既有日勺能力素质水平

进行匹配，决定员工与否留任该岗位或者晋升。以企业战略的指导，能力素质匹配成果

为基础制定继任计划和晋升计划。并且为员工继任该岗位或者晋升确定新的能力素质规

定。在下一次考核时以新的能力素质规定为考核根据。

四个环节不停循环，其中各项工作内容和能力素质模型伴随战略目的I的变化不停进

行动态日勺变化，保证人力资源管理战略规划和业务活动一直与战略目的保持一致。

□能力素质模型作为一种基础建设支持各项人力资源管理业务

能力素质模型可以应用在人力资源管理日勺几乎所有的工作中，通过能力素质模型，

可以实现人力资源日勺集成化管理。在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力素质规定来

选择合适的I候选人，通过合适日勺手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人

与否具有企业期望的职业素养、能力和知识；在培训和发展方面，可以按照能力素质模

型中波及的能力素质规定设置多种培训课程，同步，通过能力素质模型可认为员工指明

发展的道路，从而增进员工对自己口勺职业生涯和组织的业务发展侦责：在员工考核方面

更可以根据员工在各方面的行为体现与否到达预定日勺目日勺对员工作出较客观H勺评估，并

以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整日勺幅度或其他鼓励措施口勺实行。

第二章能力素质模型数据库制定/更新流程

第一节范围

□建立和更新员工能力素质模型数据库。

第二节控制目的

□保证对于员工的能力素质规定与企业H勺战略目的和人力资源发展目的相一致。

□保证员工能力素质模型与对应的部门职责/岗位职责、企业组织架构调整、法律法

规口勺规定一致。

□保证员工能力素质模型明确定义各个层次的行为体现，提供一种统一日勺能力素质

衡量原则，有效地为绩效评估服务。

□保证能力素质模型为员工提供对的H、J能力发展方向，规范员工的行为体现。

第三节流程波及部门

□总裁办公会

□人力资源部

第四节重要控制点

□人力资源部根据企业战略及行动计划、对应部门职责/岗位职责调整、企业组织架

构调整方向、绩效考核体系对能力素质模型库的反馈意见，同步考虑法律法规规

定更新能力素质模型数据库。

□人力资源部在更新数据库的专业能力素质部分时，应首先征求各部门总经理对专

业能力素质口勺意见。

□人力资源部总经理审核关键能力素质模型数据库日勺更新与否符合规定。

□人力资源部总经理审核专业能力素质模型数据库FI勺更新与否符合规定。

□总裁办公会审阅更新后H勺能力素质模型数据库。

第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图

参见附件一中的能力素质模型数据库制定/更新流程图（CM-FL7）。

第六节能力素质模型数据库制定/更新流程阐明（略）

第七节能力素质模型数据库制定/更新流程波及附表单流转及职责分工

编制

文献名称编制部门提交部门提交时限提交频率

人员

企业战略及董事会及总董事会人力资源部9月1号前的每年一次

企业年度运裁办公会及总裁最终一种工

作计划办公会作日

编制

文献名称编制部门提交部门提交时限提交频率

人员

关键能力素人力资源部人力资人力资源部总9月12号前每年一次

质模型数据源部专经理时最终一种

库门人员工作日

专业能力素人力资源部人力资各部门9月5号前的1每年一次

质模型数据源部专最终一种工

人力资L部总

库门人员作日

9月12号前

经理

的1最终一种

工作日

综合能力素人力资源部人力资人力资源部总提交当日每年一次

质模型数据源部专经理

库门人员

9月15号前

总裁办公会

欧1最终一种

工作日

第八节关键能力素质模型数据库

参见附件一中关键能力素质模型数据库（CM-DB）。

第九节能力素质模型数据库使用阐明

环节填制根据制表及修改人填制内容填制范围

•企业战略及行动计划

•对应的部门职责/岗位职贡调整

•企业组织架构调整方向对应增减“能力素质行

1人力资源部

•往年个人绩效考核实行过程中体现出行为指标为指标”

日勺对能力素质模型的反馈

•新出台法律法规的规定

•企业战略及行动计划

•对应的部门职责/岗位职责调整

更新对应

•企业组织架构调整方向

2人力资源部的行为体“行为体现”

•往年个人绩效考核实行过程中体现出

现描述

的对能力素质模型的反馈

•新出台法律法规的规定

•企业战略及行动计划合适调整

•对应的部门职责/岗位职责调整层级的设

•企业组织架构调整方向置，或者

3人力资源部“行为层级”

•往年个人绩效考核实行过程中体现出“通用”和

的对能力素质模型的反馈“差异”能

•新出台法律法规的规定力的互换

第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用

第一节范围

□个人绩效评估时，评估人和被评估人需根据能力素质模型共同确定被评估人口勺能

力素质发展目的。

□评估人根据能力素质发展目日勺为被评估人在工作中提供指导和提议。

第二节控制目的

□由人力资源部确定绩效考核中各个级别的能力素质行为指标和指标层级。

□评估人需参照被评估人上一年度绩效评估成果，与被评估人共同制定本年度日勺绩

效考核目的。

第三节能力素质模型的运用流程

参见人力资源管理流程中的员工考核管理流程图（HR-FL-6）。

第四节员工考核管理流程波及表单流转及职责分工

编制

文献名称编制部门提交部门提交时限提交频率

人员

个人绩效评人力资源部绩效考各部门评估人/被9月15日后的每年一次

估表核专人评估人制定能力素第一种工作日

质目的

每年一次

编制

文献名称编制部门提交部门提交时限提交频率

人员

各部门评估人/被10月1日前日勺

评估人制定业绩目最终一种工作

的1日

每年一次

人力资、部审批

次年1月31日

前的最终一种

工作日

年中各曲门评估人每年一次

15个工作日内

/被评估人调整业

绩指标

每年一次

人力资金部审批

8月15日后的J

第一种工作日每年一次

年末各4门评估人

8月31日前的

/被评估人共同进

最终一种工作

行绩效考核

日

每年一次

人力资温部审批

12月31日后的

第一种作日

第五节个人绩效评估表

参见附件一中个人绩效评估表（CM-PM-IEF）o

第六节个人绩效评估表填表阐明

制表及修

环节所处阶段填表根据填制内容填制范围

改人

1制表阶段•更新后的能力素质人力资源确定各级他人员本年度•“被评估者”级别

数据库部的关键和专业能力素质•“评估者”级别

•往年各级别的关键的行为指标层级范围规•“审阅者”级别

以及专业能力评估定；同步指定评估者和•关键、专业能力“指

规定审阅者级别，（可以参标层级”范围

•企业各部门（包括营照下方日勺“评估级别提

业部）的参照意见议表”）

2制表阶段•更新后日勺能力素质各部门共同确定员工所在岗•“被评估者”信息

数据库（营业部）位的关键和专业能力•“评估者”信息

•人力资源部确定的评估人/素质的行为指标规定•“审阅者”信息

各级别关键、专业能被评估人和对应指标层级•关键、专业能力“行

力素质规定为指标”

•本年度各部门（营业•关键、专业能力”指

部）各岗位往年日勺关标层级”

键、专业能力素质规

定

3制表阶段•企业战略各部门确定本部门每个岗位日勺•个人业绩指标部分

•本年度各部门（营业（营业个人业绩指标名称、权的“指标名称”

部）运作目的部）总经重和目的值•“权重”

•本年度各部门（营业理（或总•“指标含义”

部）口勺部门绩效考核经理指派•“目的值”

制表及修

环节所处阶段填表根据填制内容填制范围

改人

指标专人）

•本年度各部门（营业

部）各岗位往年日勺个

人业绩考核成果

4个人业绩•本年度年中各部门各部门调整本部门每个岗位日勺•个人业绩指标部分

指标调整（营业部）的1部门绩（营业个人业绩指标名称、权的1”指标名称”

阶段效考核调整后指标部）总经重和目的值•“权重”

理（或总•“指标含义”

经理指派•“日H勺值”

专人）

5考核阶段•年初制定的关键、专各岗位的1评估者按照被评估者的•“行为体现评估”

业能力素质评估部评估者实际体现，参照年初评•“重要评价”

分的规定估表制表规定，对被评•“重要长处”

估者该年的行为体现进•“需改善之处”

行评估，并对评估成果

签字确认；评估者在被

评估者的1能力素质被评

为“体现突出”或“未

达规定”时，应在该能

力素质的“重要评价”

栏中列举详细实例进行

阐明

6考核阶段•年初制定日勺关键、专各岗位的填写与评估者有关能力•“评估双方重要分

业能力素质评估部被评估者素质评估的重要分歧歧