华為财务BP建设与实践

主官的责任是获取胜利！

全营一杆枪是为打下飞机！财经管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实的将我们的基础搞好。有了基座，万丈高楼平地

起。……面对客户需求，财务要走向更加实用化。面向客户、面向业务，

促进有效增长，助力公司成为有长久生命力的公司构建信息平台，数据产生价值，支撑有效决策落实经营责任，预算核算闭环，促进目标达成愿景目标财务与业务融合，“增加土地肥力，多产粮食”。华为IFS变革：立足企业战略及业务诉求客户需求BG/一线需求（销售）各级CFO业务伙伴

(BP)理解业务需求，快速整合并实施解决方案Finance

COECenter

of

Excellence提供专业、集成的解决方案与赋能Shared

Service

CenterFinance

SSC

提供高效、优质服务，并作为公司的监控前线财务BP销售职能部门研发思想意识以客户为中心用内心之火点燃希望之光，鼓舞起队伍必胜的信心组织人才宰相必起于州部，猛将必发于卒伍端到端跨职能部门的流程型组织流程机制高铁非接触式控制流程瞄准业务，优秀作业实践的总结和固化01

在一起02

懂业务03

提建议第一部分：业务目标（50%）牵引点序号结果性目标权重全年目标实际完成得分底线值（60）达标值（100）挑战值（120）规模1收入20%盈利2毛利率%35%3费用执行偏差%10%4净利润15%预测5预测偏差率10%效率6存货（天）10%第二部分：战略举措/关键业务举措目标（30%）牵引点序号战略举措/关键业务举措目标权重完成时间H1/全年衡量标准实际完成情况自评得分加权得分Target1Investement2Execution3第三部分：组织能力（20%）牵引点序号组织能力目标权重完成时间衡量标准实际完成情况自评得分加权得分团队成长1个人提升2雷已扫，请放心！，一二·九运动领导人，曾就读于燕京大学，后赴延安抗大学习。八路军129师386旅独立团政委。，文化程度不详，长征时期在红四方面军任团长，抗日战争时期任八路军129师386旅独立团团长。某项目交付经理（PD）提出为加快交付进度，提升交付效率，需要申请金额约100万RMB的备用金。你作为CFO是否予以批准？01

在一起02

懂业务03

提建议财务不是决策者，是建议提供者和业务监督者。不了解业务，怎么能有效地服务和监督？满足业务的合理需求，提供有价值的财经服务。能否识别业务的合理性与真实性，提供有效监控，协助业务主管成长。而不是人云亦云，道听途说。--任正非

《与财经体系员工座谈纪要》

（2011年）角色认知帮助你分析你要承担哪些关键角色(who

are

you?)；为了履行好这些角色，你应该展现哪些关键行为(how

to

do?)，以及为支持这些行为，

你要发展哪些方面的能力(where

to

go?)。定位/要求与期望 识别角色短板界定核心职责明确关键活动理解流程中定义的角色定位和职责识别当前公司的战略/业务/组织的目标与短板明确关键职责及角色并排序，研讨确认TOP角色对每个分角色，识别价值所在明确关键活动工作践行、复盘优化……..角色C角色D角色E同心圆模型：职责—角色—关键业务活动—经验与能力要求承接公司要求与期望(扩制）价值链生态（精准、协同）作（准确、高效）自身胜任（责任贡献、能力）角色认知管理线索收集和

验证和

跟踪和

生成线索

分发线索

培育线索管理机会点标前引导制定并提交标书验证机会点谈判和生成合同ATBATCATI管理合同执行管理

合同/

PO接收和确认管理交付关闭和评价合同ATCC管理风险和争议管理开票和回款管理合同/PO变更ATAC评审、ATX决策需求线索价值分析报告项目概算财经解决方案评审需求评审意见概算四件套（概算表、业务假设表、风险量化表、决策意见）项目概算分析项目DR2DR3规划项目实施项目移交项目关闭项目建立项目DRADRBDR4项目管理DR1概算需求、项目信息,

财经解决方案设计包括交付、产品、商 需求法、财经解决方案等合同交底（含财经交接）核算规则项目经营管理规范预算六件套

决策支撑意见项目编码规则决算报告

关闭账务编码管理客户及销售财经管理合同交付财经服务成本测算假设闭环项目决算支撑ATCC经营分析报告措施计划假设更新FR-ATACFR-ATCFR-ATIFR-DR4项目总结项目计划预算控制方式项目计划预算使用并更新假设概算四件套KCPFR-DR1KCPKCPKCPKCP评审、ATX决策支撑意见FR-ATB KCPKCPKCP流程所有者不是消防员，而是确保火灾隐患已被消除的建筑师（迈克尔.哈默）流程的结构化建设（流程SOA、“搭积木”）可支撑业务场景和商业模式的可配置、可扩展，使得企业能够快速响应内外部变化迈克尔•

哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。成功实践经验的系统性总结流程Owner对业务的理解与设计业界领先实践参考借鉴专业的流程表达技术流程承载价值创造与价值传递过程2010年澳大利亚处于第三位和第四位的运营商Vodafone和Hutchison宣布合并成立新的VHA运营商。2011年初，公司中标合并后的VHA全国2G/3G无线融合网络（2亿美金），

随后VHA启动了核心网(license模式）招标。澳洲代表处提出：鉴于澳洲某省市场的重要示范性作用，免费赠送500-600万用户Licen某省市场价格约600万美金）。讨论：作为SDT组长，你是否同意澳洲代表处的提议？

Why?01

在一起02

懂业务03

提建议财务BP

“提建议”：将军是打出来的出任参谋长后认为：司令部要适应复杂的战争形势，适应游击战向运动战的战略转变，

必须健全组织机构，提高作战指挥的能力。首先抓了情报部门的组织和业务建设，而后又加强地图科和通讯部队的建设，成立了测绘学校。在司令部业务建设方面，为培养充实基层参谋人员，从部队抽调了100名具有高小、初中文化程度的连排干部，连同司令部原有的参谋人员，在哈尔滨连续办了三期参谋集训队。并亲自翻译了俄文版的《红军野战参谋业务条令》，下发到团以上司令部，参谋人手一册。1947年夏季攻势后东北战场战略主动权发生了转变，建议召开了第一次参谋工作会

议。根据参谋人员反映的“四多四少”（使用多培养少、批评多表扬少，碰钉子多撑腰少，任务多级别少），他建议：①师以上司令部建立了直属政治机关，以加强对参谋人员的思想领导；②明确参谋人员的行政级别，以适当提高参谋人员的政治、生活待遇；

③对一些不重视参谋工作的领导进行了批评。此举调动了参谋人员的积极性，稳定了司令部机关队伍。1948年3月，召开了第二次参谋工作会议。对当前的作战特点进行了总结，即：集中行动与作战规模越来越大；攻坚战比运动战增多；战斗的复杂性和技术性增强，战役的空隙时间变短等。以东野总部确定的“大兵团、正规化、攻坚战”为主题，从三方面（情况、任务、几个具体问题的回答）分21个专题做了报告，使各级司令部为今后的作战任务做好充分准备。IQ：终身学习项目管理沟通合作EQ：同理心财务BPCSF变革领导力变革管理是整个重整里面最难的一点，如果人们从心里拒绝变革，任何流程、技术改革都将失败。 ——

麦可·亨尔变革流程

IT组织做事的人做事的方式做事的工具综合管理十大知识领域启动计划实施进度范围管理时间管理成本管理质量管理项目管理阶段人力资源管理沟通管理成本范围风险管理采购管理

干系人管理监 收控 尾0业务变革Innovation(TransformProducts)Marketing(Engage

Customers)营销服务Delivery

(Optimize

Operations)供应交付Workflow(Empower

Employees)研发管理知识协同四大业务主题开展数字化业务变革支撑平台全联接人与人、人与知识、人与业务、人与物的链接全面云化构建智能、云化平台强大的IT平台是数字化转型的基础（SaaS/PaaS/IaaS）数字化技术使能

+服务化 构建数字化转型的管理能力松耦合、敏捷交付HRFinance组织和流程数字化转型支撑ROROADS体验Real-time实时性On-Demand按需定制SSocial社交化AAll-online

全在线DDIY

自助服务财务“提建议”支撑企业价值创造我们最终的改革要以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心，项目经理有计划权、预算权、结算权，项目费用在项目经理手上，项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样，华为公司机关臃肿的情况就会得到改善。

--

任正非/

CONTENTS

//

LTC下的合同经营管理/

管理线索

–

客户选择/

管理机会点

–

合同谈判、决策管理合同执行管理合同/PO接收和确认管理交付管理风险和争议管理线索关闭和评价合同验证

标前机会点

引导制定并提

谈判和交标书

生成合同管理机会点ATBATCCATCATI收集

验证

跟踪和 和 和生成

分发

培育线索

线索

线索ATES管理开票和回款管理合同/

PO变更ATACIT平台(iSales)落地支撑高效运作立项决策ATI投标决策ATB销售决策点：优化评审和决策体系、改善基本授权规则，规范销售流程中的关键控制点*签约 ATCC

合同关闭决策 决策ATC2建立以CC3为核心的项目团队，端到端地负责项目运作ARSR

FR1LTC流程３投标评审，合同评审，合同/PO变更方案评审合同签订，接收和确认合同/PO，签订合同/PO变更协议注：

*按内控要求的关键控制点（即KCP）包括上述的销售决策点、专业/综合评审点和质量风险控制点专业/综合评审点：质量风险控制点：ATAC

合同变更决策ATES

早期启动决策4/

CONTENTS

//

LTC下的合同经营管理/

管理线索

–

客户选择/

管理机会点

–

合同谈判、决策线索源于客户痛点/期望，管理线索就是发现、挖掘和分析这些痛点/期望，据此推荐我公司可参与的解决构想，并通过客户关系的支撑和运作，最终引导客户形成投资计划和预算。客户痛点/期望痛苦链/影响度时间窗单产品/组合产品与客户痛点/期望的匹配度竞争性可量化的客户收益与价值主张投资计划预算潜在的投资主导者、关键决策者，其他关键利益干系人痛点/期望解决构想投资计划和预算财务因素财务+非财务因素Z-Score模型巴萨利模型Z=X1+X2+X3+X4+X5X1

=（利润总额+折旧+摊销+利息支出）/

流动负债X2

=

利润总额

/（流动资产-流动负债）X3=

所有者权益/流动负债X4=

有形资产净值/负债总额X5

=（流动资产-流动负债）/总资产营运资产分析模型营运资产=((流动资产–流动负债)

+

净资产)

/

2评估值

=

流动比率

+

速动比率

-短期债务净资产比率

–

债务净资产比率信用额度

=

营运资产

*

评估值对应比率（%）特征分析模型类别特征详细指标客户特征①

外表印象②产品概要③产品需求④竞争实力⑤最终顾客⑥管理能力优先特征①可获利润②产品某省市场吸场竞争⑤担保⑥替代能力信用特征①付款历史记录②资信证明③资本和利润增长率④资产负债表状况⑤资产结构比率⑥资本总额调整赊销额度客户信用评级/

CONTENTS

//

LTC下的合同经营管理/

管理线索

–

客户选择/

管理机会点

–

合同谈判、决策SDT决策建议权决策权17个评审要素解决方案价格*解决方案服务交付商法财经4模块专业评审技术方案客户需求承诺服务解决方案第三方采购和分包供货物流法务综合条款*回款外汇保函税务保险信用融资特殊商务折扣条款*（包括voucher）概算分析*SDT（Sales

DecisionTeam）包括了对应层级的CEO/CTO/CFO/CMO及法律、商务管理等职能部门，主要决策事项：审议项目的概算分析结果，并在授权范围内决策或提请上级SDT团队决策；审议专业条线决策通过的A/B类或禁止类条款，并在授权范围内决策或提请上级SDT团队决策；地区部级和大客户SDT团队实行“联合决策制”，无法达成一致，则提请BG级SDT决策；公司级SDT决策实行“少数服从多数”原则其他级SDT决策实行“组长决策制”，但同级CFO有权提请上级SDT再审议。备注：特殊商业模式包括收入分成、Voucher折扣等。P国G客户，经过信用评级，被评为C级。G客户与公司新签署3G项目新建合同，合同约定付款条款如下：--

30%预付，30天付款--

50%站点验收，30天付款--

20%站点验收后3个月，30天付款【选择】

A）GO

B）NO

GO

C）Redirect。组成自产设备外购设备技术服务土建服务尾 保单元站点分区项目时点预付到货初验终验质保方式T/TL/C融资20%40%40%回款资料合 同货运提单验收证书影响因素谈判力自身资金状况支付供应商…项目回款条款尽量细分到各组成部分模拟项目未来的现金流指导项目回款条款的谈判回款单元从可操作性角度尽量细化到最小单元回款支撑个文档需要在合同中约定明确且具体的标准回款与验收条款密不可分设置保护性Deemed

PAC条款，加速回款。类型：投标保函、预付款保函、履约保函因素：期限长短及金额保函成本融资成本资金占用成本项目融资方案相关费用项目前期尽调费用占用期间适用利率0-14612Inflow预付15%初验35%终验40%质保10%Outflow发货100%资金占用期间资金成本%公司WACC客户信用风险溢价合同最终风险主要来自合同签订时的假设条件与实际履行的差异导致，完美的假设在实际生活中不存在的。假设要贴近实际，合情、合理，与合同交付范围相一致，避免成为后续交付“杀手锏”。合同要素常见假设条件有利影响潜在风险解决方案规划设计按最理想和最简单要求来规划设计降低配置站点少、配置低、报价低无法满足整网KPI要求，无法验收，面临罚款风险现网配置无工勘情况下，对现网配置做假设标准配置，降低报价站点实际与假设不一致，需增加站点和设备，增加成本和影响工期产品性能预期产品未来版本可以事项相关功能超标承诺，确保技术标得分功能无法事项，引发客户投诉，影响网络质量和验收服务工期基于客户要求和理想条件，工期短承诺客户快速交付时间点，提升技术标得分赶工产生的额外成本；工期延误引起的罚款风险和管理费增加供应商以中资分包商、中小分包商为主分包价格低，增加商务竞争力无法获取足够且高质量的分包资源，影响工期，甚至需提高价格来吸引分包商财经通货膨胀及外汇假设稳定的通货膨胀及汇率不需考虑额外的通胀成本分和汇兑损失，增加商务竞争力实际成本上升及汇兑损失信用及回款假定新客户和历史信用较差客户会按照合同回款无需考虑额外资金占用成本，增加商务竞争力回款困难，影响现金流责任矩阵

Responsibility

Matrix

(RM)供应商客户备注网络设计（RFP

-

HLD）RA站点获取（SA）RR站点设计（RFP

-LLD）RA网络及站点设计审批R站点施工（Construction）RA站点土建工程验收AR硬件安装（HI)R软件调测（SC）R站点设备验收

(

PAC）AR网络优化（RFO）RA网络验收（FAC)AR备注：

R

=

主负责，

A

=

协助项目延期导致的自有成本增加（人力不能按时释放）项目管理导致的分包商重复进站成本合同临时认证分包商导致的分包成本变动服务成本捐赠&罚款违反EHS规定罚款合同违约罚款捐赠支出（学校、教堂、道路）物流成本紧急空运计划衔接不畅导致卡车待时费（Detention）当地仓库二次开箱成套投资回溯、差距分析中长期经营规划资源平衡及分配经营“一报一会”滚动预测单产品财务评估研发费用四算、成本度量/

CONTENTS

//

宏观视角：管好产品组合/

微观视角：管好单产品价值/

算好产品这本账H1:

成熟一代拓展并确保核心事业的运作！H2:开发一代发展新业务！H3:

预研一代开创未来事业机会！H1:

成熟一代H2:

开发一代H3:

预研一代贡献期间当期中期长期业务聚焦巩固格局，利润改善建立新业务，提升份额期权投入，探索新商业模式盈利性累计投资回报改善新利润增长点不确定性人力要求执行导向的职业经理人企业家精神，摸石头过河颠覆传统的思维模式预算重点效率和盈利某省市场份额投入约束、项目里程碑机会

&

增长投入⑴

1998年：《华为基本法》：

我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。⑵

2010年：总的原则是鼓励继续加大研发投入。公司保持适当的盈利水平即可，

我们要合理消耗部分短期收益，加大投入，以促进公司长期竞争能力的提升。建

议将泛网络的研发投入占销售收入的比例提高到12%，且要求研发必须完成这个

投入水平。⑶

2016年：每年研发经费中，约20~30%用于研究和创新，70%用于产品开发。我们已经将销售收入的14%以上用作研发经费。未来几年，每年的研发经费会逐步提升到100~200亿美元。⑷

2019年：天才少年⑴

全力保障5G投资，加快5G产业节奏，牵引5G规模增长，快速扩大5G地盘。⑵

优化产品销售结构，加大高盈利产品销售占比，提升整体盈利能力。增长回报经营要素机会投入效率风险单位：亿元产品组合产品名称生命收入毛利研发费用金额同比%金额占收入%金额占收入%H1A衰退期60-15%1525%12%B平稳期10010%2222%55%H2C增长期2042%210%420%D投入期5200%00%240%H3E孵化期0-33合计1854.4%3619.5%158.1%宏观：基于SP/BP确定产品线整体投入（如：收入14%）微观1：已立项项目本年支出微观2：管道中待规划项目微观3：新增需求项目排序产品组合产品族战略价值权重40%商业价值（权重40%）N年N+3年3年CAGRROIH1HMMH2HHH3H/

CONTENTS

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宏观视角：管好产品组合/

微观视角：管好单产品价值/

算好产品这本账检查要素要素内容检查要点整体假设说明假设评审主要侧重于讲解假设依据及推演条件，相关的业务支撑动作及业务结果，未来重大战略举措（包括业务规划、新技术等）对财务的影响数据口径说明等竞争标杆友商竞品差距分析选取标杆友商竞品，分析其定价和成本要素；从财务角度结合友商的财务分析竞品对友商贡献；分析判断主要友商未来的财务目标及方向，作为决策支撑规模空间收入区域持续有效增长点来自哪里？是否包括：空间份额、假设分析（竞争），可参与空间分析支撑依据（分区域、重点国家等占比及走势）、收入推算条件（量、价等）市场策略，机会点举例等盈利制造毛利制造毛利率发展变化及对应的业务策略：商务降幅、成本降幅盈利模式设计：生