ERP原理及应用-教学

ERP原理及应用EnterpriseResourcePlanning目录引言ERP的产生与发展ERP的计划原理ERP的控制原理ERP的基本功能ERP的应用与实施其他先进管理技术第一节引言引言生产经营要解决的问题传统制造业面临的问题制造业生产管理的目标制造业生产管理的法宝制造业生产管理的焦点第一节引言引言传统制造业面临的问题制造业生产管理的目标生产经营要解决的问题制造业生产管理的法宝制造业生产管理的焦点第一节引言企业生产经营要解决的问题第一节引言传统制造业面临的问题市场预测与生产计划不准确，调控能力差原材料供应不足或不能准时供应，库存大，资金占用多，资金周转率低一些零部件积压多，而一些零部件短缺，生产不配套现象严重产品研发及生产周期长，品种规格少，劳动生产率低，交货不准时市场需求的多样化带来产品更新速度加快，使企业经营、计划系统难以适应，生产作业计划的准确率与调控能力较差缺乏按订单制造和多品种小批量生产的组织能力各种信息不准确，不及时，信息流、物流、资金流、业务流和价值流未能实行有机的统一和集成规模小、资本少、基础弱、组织结构不合理、业务流程不畅、效率低、效益差，财务预算不严谨，财务报告严重失真生产和经营成本高，且成本管理方法不科学……制造业的生产管理技术就是在解决上述矛盾（问题）的过程中不断发展的第一节引言生产管理的根本目标——利益最大利益最大生产计划的合理性成本的有效控制设备的充分利用作业的均衡安排库存的合理控制财务状况的及时分析……第一节引言生产管理的法宝——制造业方程式A.要生产什么B.要用到什么C.已经有了什么D.还缺什么？缺多少？什么时候下达计划？指出产产品，是独立需求。产品的出产计划，是根据合同或市场预测，由主生产计划来确定。指产品的结构或某些资源，由产品信息或物料清单来回答。指产品的库存信息。它是一种动态信息。A×B-C=D第一节引言生产管理的焦点——合理库存原材料不能及时供应零部件不能准确配套库存物品被大量积压资金积压严重，周转率低顾客的服务水平低下市场需求的多样化带来产品更新速度加快，使企业经营、计划系统难以适应……？在于对物料需求控制的不好！人们所研究最多的是库存管理的方法和理论库存管理的实质是一个大量信息的处理过程第二节ERP的产生与发展ERP的产生与发展发展概况50年代的订货点法60年代的MRP70年代的闭环MRP80年代的MRPⅡ90年代的ERPERP的发展趋势通俗理解ERP第二节ERP的产生与发展发展概况ICe-ERPERPMRPIIMRP物料需求计划制造资源计划企业资源计划电子商务ERP19601970198019902000库存控制第二节ERP的产生与发展50年代前的订货点法订货点法产生的背景50年代库存管理的职能：发生产订单和采购订单。对物料的需求是靠缺料表——缺料不能满足生产。按经验预测未来物料的需求，使库存保持某个状态——安全库存。一旦库存储备低于安全库存量，则立即进行订货来补充库存——订货点。当某项物料的现有库存和已发出的订货之和低于订货点，则必须进行新的订货。第二节ERP的产生与发展50年代前的订货点法时间t订货点允许最高储量数量安全库存量均匀消费订货量不变订货点升高t订货点不变增加订货量t消费加快t订货点降低消费减慢供应间隔期图中：订货点=订货提前期起始时的库存量+安全库存量，t为订货提前期第二节ERP的产生与发展50年代前的订货点法订货点法的假设和缺陷对各种物料的需求是相互独立的，订货是面向零件，而不是产品，在装配时各项物料的数量不匹配；物料的需求是连续发生的，库存消耗率稳定（按以往的平均消耗确定），而在实际生产中，对零部件和材料的需求是不连续的。提前期是已知的和固定的，实际提前期并非如此。库存消耗之后，应被重新填满，这样，如果需求是间断的，必然造成库存积压。订货时间的确定本末倒置。它通过触发订货点来确定订货时间，并非按“何时需要物料”来确定“何时订货”。第二节ERP的产生与发展60年代的MRP1965年，美国IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了独立需求和相关需求的概念，并提出产品结构中物料的需求量是相关的，订货点法只适用于独立需求。基于这一理论，随后出现了按时间段确定物料的相关需求的方法，即物料需求计划（MaterialRequirementPlanning)。MRP制定物料需求计划要考虑此物料需求是独立需求还是相关需求。独立需求：是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，对它的需求与其它种类的需求无关，其本质是需求具有随机性、不确定性，是企业自身不能控制的需求。相关需求：是指某种需求与其它需求具有内在的相关性，可根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。第二节ERP的产生与发展60年代的MRP[MRP的基本任务]根据最终产品的需求量（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；由成品的交货期和生产（订货）周期来确定各零部件的生产进度日程（生产作业计划）和外购物料的采购日程。主生产计划MRP计算：一生产哪些零部件、数量多少二何时下达零部件的生产任务、何时发货计划下达的任务（订购/生产）零部件和材料的库存文件在制品文件产品结构文件即物料清单BOM订购余额文件注：主生产计划是经粗生产能力平衡的产品出产进度计划[MRP的处理过程]第二节ERP的产生与发展60年代的MRPMRP的产生核心通过产品结构将物料需求联系起来，区分独立需求和相关需求并分别加以处理解决了生产什么？要用到什么？已经有了什么？需要多少？缺陷只说明了需求的优先顺序，没有说明是否有可能实现，即没有包括企业内部的生产能力和各种资源的变化。物料需求计划MRP要用到什么？产品信息已有了什么？库存信息预测合同其它需求主生产计划MPS要生产什么？(独立需求)采购计划加工计划(相关需求)建议订货日期、到货日期需求数量开工日期、完工日期生产数量可供货量=库存量+已订货量-需求量第二节ERP的产生与发展60年代的MRP[MRP计算的依据]MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRP的术语就是主生产计划(MasterProductionSchedule,简称MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(BillOfMaterial，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，MRP计算的依据是：主生产计划(MPS)；物料清单(BOM)；库存信息。第二节ERP的产生与发展60年代的MRP[MRP计算的基本依据]主生产计划主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。具体时间段，通常是以周为单位，有时也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。第二节ERP的产生与发展60年代的MRP[MRP计算的基本依据]产品结构与物料清单(BOM)MRP要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。如图是一个简化了的自行车产品结构图，它大体反映了自行车的构成。自行车车把1车架1车轮2车胎1车条42车圈1到排计划时间（天）采购采购采购采购采购17第二节ERP的产生与发展60年代的MRP[MRP计算的基本依据]产品结构与物料清单(BOM)物料清单(BillOfMaterials，BOM)是描述产品结构的文件。园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽第二节ERP的产生与发展60年代的MRP虚拟件“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定的管理目的，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，计算机查询时只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工物料清单的作用ABEFGDCEFHDABGKCEFDHKEFD第二节ERP的产生与发展60年代的MRP[MRP计算的基本依据]库存信息现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。

根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量第二节ERP的产生与发展60年代的MRPMRP处理的问题与所需信息第二节ERP的产生与发展60年代的MRP[MRP的运行方式]在生产实际中，常常会遇到某些意想不到的情况，主要有：工程设计改变客户订单数量和交货日期改变。供应商拖期发货。生产订单提前或拖期完成。废品比预期的高或低。关键工作中心或生产设备损坏。计划中使用的数据有误。为了使MRP准确和实时地反映实际情况，需要决定MRP如何对上述改变作出响应。即确定MRP的运行方式。有3种运行方式：重新生成方式系统完全重新编制整个计划（全面但耗时）净改变方式系统只重新计算那些由于改变而影响计划的部分项目。（快速，可能忽视全局）重新生成和净改变相结合的方式。第二节ERP的产生与发展60年代的MRP[MRP的缺陷]MRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是：没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。第二节ERP的产生与发展70年代的闭环式MRP在MRP的基础上、补充了:“能力计划”等功能；增加了必要的信息反馈，以了解计划和实际执行情况；通过调整物料需求计划和能力计划，必要时调整主生产计划来保证计划的有效性。形成一个生产计划与控制的封闭系统——闭环MRP(Closed-loopMRP)系统，从而解决了计划的有效性问题。预测合同其它需求主生产计划物料需求计划MRP物料清单库存信息工作中心能力需求计划CRP工艺路线可行？执行能力计划执行物料计划第二节ERP的产生与发展70年代的闭环式MRP在闭环MRP系统中引入了能力需求计划、工艺路线、工作中心等概念，下面进行介绍。预测合同其它需求主生产计划物料需求计划MRP物料清单库存信息工作中心能力需求计划CRP工艺路线可行？执行能力计划执行物料计划工艺路线（Routing）主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用第二节ERP的产生与发展70年代的闭环式MRP在闭环MRP系统中引入了能力需求计划、工艺路线、工作中心等概念，下面进行介绍。预测合同其它需求主生产计划物料需求计划MRP物料清单库存信息工作中心能力需求计划CRP工艺路线可行？执行能力计划执行物料计划工作中心（WorkingCenter,WC）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心。第二节ERP的产生与发展70年代的闭环式MRP在闭环MRP系统中引入了能力需求计划、工艺路线、工作中心等概念，下面进行介绍。预测合同其它需求主生产计划物料需求计划MRP物料清单库存信息工作中心能力需求计划CRP工艺路线可行？执行能力计划执行物料计划能力需求计划（CRP—

CapacityRequirementPlanning）解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？第二节ERP的产生与发展70年代的闭环式MRP预测合同其它需求主生产计划物料需求计划MRP物料清单库存信息工作中心能力需求计划CRP工艺路线可行？执行能力计划执行物料计划调整能力的方法有：加班；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量；推迟交货期；撤消订单；交叉作业等。第二节ERP的产生与发展70年代的闭环式MRP各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包括以下四个方面：车间定单下达：核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。第二节ERP的产生与发展70年代的闭环式MRP闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。闭环MRP并未涉及资金流，经营规划与生产规划是分别制订的，互不相关。因而不清楚执行计划后能给企业带来多大效益。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。第二节ERP的产生与发展80年代的MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一个新概念——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning）。由于制造资源计划的英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划（亦缩写为MRP）而把制造资源计划记为MRPⅡ。MRPII是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。它具有如下的特点：MRPⅡ把企业中的各个子系统有机地结合起来形成一个面向整个企业的一体化的系统。其中，生产和财务两个子系统更密切。MRPⅡ具有模拟功能，能根据不同的政策方针模拟出未来将会发生的结果。MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库，各子系统在统一的数据环境下工作。第二节ERP的产生与发展80年代的MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）流程图的右侧是计划与控制的流程，它包括了决策层、计划层和控制执行层，可以理解为经营计划管理的流程；中间是储存在数据库系统中的基础数据，要反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来；左侧是主要的财务系统，这里只列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。物料需求计划能力需求计划经营规划资源清单可行？销售规划产品规划资源需求规划销售与运作规划主生产计划粗能力计划可行？可行？采购作业成本会计业绩评价车间作业需求信息客户信息成本中心会计科目库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应收帐总帐应收帐决策层计划层执行控制层宏观微观财务数据基础数据计划与控制系统MRPⅡ的逻辑流程图第二节ERP的产生与发展80年代的MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）销售应收帐预测主生产计划订单物料需求计划能力需求计划车间控制成本采购应付帐固定资产库存总帐物料清单工程数据工资MRPⅡ的计算逻辑第二节ERP的产生与发展80年代的MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）主生产计划MPS可行？是否物料需求计划MRP能力需求计划CRP采购管理车间管理成本会计销售与运作计划经营规划应收帐应付帐总帐生产计划与控制基础数据财务系统粗能力计划库存管理设备管理产品数据管理市场预测信息其他需求信息合同订单物料清单工艺路线信息库存信息工作中心信息供应商信息库存是基础，财务是根本、计划是灵魂第二节ERP的产生与发展80年代的MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。第二节ERP的产生与发展80年代的MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）MRPⅡ计划下达前，要反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的有效性和可执行性。第二节ERP的产生与发展80年代的MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）MRPⅡ把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作。第二节ERP的产生与发展80年代的MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）MRPⅡ把资金流和物流有机地统一起来。物流资金流信息流第二节ERP的产生与发展80年代的MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。第二节ERP的产生与发展80年代的MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）MRPⅡ是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可以随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时调整，因而有较强的应变能力。第二节ERP的产生与发展80年代的MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）MRPⅡ具有模拟功能。它可以解决"如果怎样……将会怎样"的问题，可以提供多个可行方案供领导决策。第二节ERP的产生与发展80年代的MRPⅡ（ManufacturingResourcesPlanning）MRPII的局限性随着企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链的管理，而不单单是对企业的制造资源的集成管理，这些更是MRP-II所不能解决的。第二节ERP的产生与发展90年代的ERP（EnterpriseResourcePlanning）进入90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP——企业资源计划也就随之产生。ERP是在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。

1990年GartnerGroupInc.公司率先提出了ERP的概念。Gartner对ERP定义的主要内涵是“打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链。”Gartner在定义ERP的功能上提出两个集成，即：1）内部集成（产品研发、核心业务和数据采集的集成）2）外部集成（企业与供需链上所有合作伙伴的集成）

第二节ERP的产生与发展90年代的ERP（EnterpriseResourcePlanning）ERP管理系统ERP软件产品ERP管理思想ERP是建立在信息技术基础上,以系统化管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP管理系统第二节ERP的产生与发展90年代的ERP（EnterpriseResourcePlanning）ERP的内涵

一种管理思想——在制造资源计划（MRPII）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想。一种软件产品——采用先进的信息技术开发的计算机软件产品。一种管理与决策（平台）系统——同时集先进管理思想和当代信息技术为一体的高度集成的企业资源管理与决策系统。第二节ERP的产生与发展90年代的ERP（EnterpriseResourcePlanning）MRP是ERP的核心功能MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。MRPⅡ是ERP的重要组成ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。传统的MRPⅡ系统主要包括的制造、供销和财务三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。ERP的六大核心思想帮助企业实现体制创新

“以人为本”的竞争机制把组织看做是一个社会系统

以“客户关系管理”为前台重要支撑以“供应链管理”为核心

实现电子商务，全面整合企业内外资源第二节ERP的产生与发展ERP的发展趋势目前许多ERP软件均是以一种预先固定好的模式结构提供给用户，很难灵活地实现企业重组。动态企业建模技术DEM(DynamicEnterpriseModule)的提出正是为了满足企业日益增长的动态重组过程的需求，它具有能够消除ERP软件与企业管理“捆绑”的功能，支持企业的管理结构和流程灵活地紧跟瞬变的市场发展并不断改变，有助于动态实现企业重组过程。智能资源计划(IntelligentResourcePlanning，IRP)是一种具有智能及优化功能的管理思想和模式，它打破了以前所有那些“面向事务处理”的管理模式。它可使管理人员按照设定的目标去寻找一种最佳的方案并迅速执行。这样就可紧紧跟踪甚至超前于市场的需求变化，快速作出正确的决策、随之改变原有的计划，并以最快的速度执行这些变化。此外，IRP还将还决以前无法解决的“协同制造”以及“约束资源”等问题。第二节ERP的产生与发展ERP的发展趋势ERP产生10年后的2000年，Gartner又提出一个新的概念—ERPII。ERPII的定义框架如下图所示。ERPII与ERP相比：管理范围更加扩大；继续支持与扩展企业的流程重组；运用最先进的计算机技术。第二节ERP的产生与发展ERP的发展趋势有人也把下一代的ERP成为e-ERP（电子商务环境下的ERP）无论如何，新一代的ERP将在传统ERP的基础上，充分利用互联网络技术，将ERP与CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、BI（商业智能）、KM（知识管理）和EC（电子商务）等全面进行集成。企业经营战略管理SCMERPCRM知识管理KW商业智能BI电子交易EC电子化服务平台Web+ITIntegration客户供应商第二节ERP的产生与发展ERP的发展趋势“知识管理就是应用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。如何识别、获取、开发、分解、储存、传递知识，从而使每个员工积累知识的同时也能享用他人的知识。实现知识共享。”卡尔·费拉·保罗企业经营战略管理SCMERPCRM知识管理KW商业智能BI电子交易EC电子化服务平台Web+ITIntegration客户供应商第二节ERP的产生与发展ERP的发展趋势供应链管理，就是以市场需求和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高市场占有率和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，通过全面运用现代企业管理思想、方法和手段，达到对供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流实行有效的规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。企业经营战略管理SCMERPCRM知识管理KW商业智能BI电子交易EC电子化服务平台Web+ITIntegration客户供应商第二节ERP的产生与发展ERP的发展趋势近年来，供应链管理的问题1.三鹿之死暴露出乳制品行业供应链中添加三聚氰胺的问题。化工企业生产供应商原料流通商三聚氰胺废渣分装蛋白精中间贸易商饲料企业养殖企业(户)混有蛋白精的假劣原料蛋白精混有蛋白精的饲料蛋白精贸易流通图第二节ERP的产生与发展ERP的发展趋势近年来，供应链管理的问题2.利达玩具之死暴露出玩具行业的油漆含铅超标问题。3.2009年，丰田汽车因为电动车窗问题，在中国招回68万辆车。成为中国汽车最大的汽车招回事件。4.猪肉供应链的瘦肉精事件，拷问食品安全!第二节ERP的产生与发展ERP的发展趋势客户关系管理系统（CustomerRelationshipManagement，CRM）是联系企业内、外信息的桥梁，通过建立良好的客户关系，可以提升客户的满意度，获得最新的客户需求，真正实现“以客户为中心”的经营目标CRM的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业成本。CRM既是一种概念，也是一套管理软件和技术。企业经营战略管理SCMERPCRM知识管理KW商业智能BI电子交易EC电子化服务平台Web+ITIntegration客户供应商第二节ERP的产生与发展ERP的发展趋势EC(ElectronicCommerce)，利用互联网络技术，为采购员、销售员在网络上轻松有效地进行商品的采购和销售业务、网上支付、信息交换并与ERP系统无缝集成。——美国APICS字典通俗地说：EC就是利用计算机和通讯技术来做商务。企业经营战略管理SCMERPCRM知识管理KW商业智能BI电子交易EC电子化服务平台Web+ITIntegration客户供应商第二节ERP的产生与发展ERP的发展趋势BI(BusinessIntelligence)，是基于信息系统的智能化管理工具,它对ERP、CRM、SCM等系统生成的企业数据，应用决策分析工具，进行财务分析、市场预测及销售分析、采购决策分析、质量分析、投资分析等经营决策分析，为企业提供科学的决策信息。企业经营战略管理SCMERPCRM知识管理KW商业智能BI电子交易EC电子化服务平台Web+ITIntegration客户供应商第二节ERP的产生与发展ERP的发展演变历程总结销售管理财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理销售管理财务管理成本管理运输管理仓库管理质量管理设备维修管理产品数据管理运输管理仓库管理质量管理设备维修管理产品数据管理CRM/BI，电子商务,EC,Internet/IntranetMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOMMPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心BOM70年代MRP80年代MRPII90年代ERP21世纪ERPIIMRP

MRPII

ERP功能随管理理念更新不断扩展平台随信息技术进步不断更新通俗理解ERP1/3通俗理解ERP2/3通俗理解ERP3/3第三节ERP的计划原理ERP的计划原理ERP的计划层次ERP计划的时段需求周期&生产周期ERP的计划原理第三节ERP的计划原理ERP的计划层次销售与运作规划主生产计划物料需求计划车间作业计划经营规划主控计划制定企业的经营战略目标。详细计划执行计划宏观计划微观计划第1层第2层第3层第4层第5层第三节ERP的计划原理经营规划确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展作出规划。是计划的最高层次。包括：在未来2——7年内，产品开发方向及市场定位；预期市场占有率；产品年销售额；年利润额、资金周转次数、销售利润率和资金利润率；生产能力规划；技术改造、企业改扩建；员工培训及职工队伍建设；……第三节ERP的计划原理销售与运作计划（SalesandOperationPlanning，简称SOP）是根据经营规划的目标，确定企业的每类产品在未来1~3年内，每年每月生产多少以及需要哪些资源等。销售与运作计划有两个基本的目的：它在企业的经营和战略计划过程与详细计划和执行过程之间起到关键的连接作用；管理着企业中所有其它计划，包括主生产计划和它的所有支持计划。第三节ERP的计划原理销售与运作计划作用与意义把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表示。制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产，平衡需求与供应。控制拖欠量（对MTO/订货生产）或库存量（对MTS/库存生产）作为主生产计划（MPS）的依据。销售规划不一定和生产规划完全一致。销售规划要反映季节性，而生产规划要考虑均衡生产。对按库存生产类型的产品，生产规划在确定月产率时，要考虑已有库存量。第三节ERP的计划原理主生产计划（MPS，MasterProductionSchedule）是关于“要生产什么”的一种描述。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过度的作用。是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起到沟通内外的作用。承上启下将宏观计划转换为微观计划沟通内外集成市场信息与内部信息第三节ERP的计划原理物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称MRP）是根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，并在生产需求与可用资源之间作出平衡。是主生产计划的进一步展开，它根据MPS、物料单和物料可用量（库存），计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建设性的计划定单。第三节ERP的计划原理X提前期=1批量=1现有量=0O提前期=2批量=40现有量=10A提前期=1批量=1现有量=0C提前期=1批量=1现有量=0MPSMRP加工计划采购计划物料需求计算（逐级展开）A(1)C(2)O(2)X第三节ERP的计划原理车间作业计划（ProductionActivityControl，简称PAC）是计划的最底层，也是基础层。它根据由MRP生成的零部件的生产计划编制工序排产计划。第三节ERP的计划原理ERP的计划层次第三节ERP的计划原理ERP计划的时间三要素1.计划期(跨度)

时间是连续、无限延绵的

看多远？—≈总提前期

预见性

2.时段

分多细？—计划的精度(日、周、旬、月、季、年)

区别优先级3.时区/时界

控制计划的稳定性

预测量／合同量的取舍

需求时界—≈总装提前期

计划时界—≈累计提前期计划期是计划的跨度。设定计划期的目的是为了控制产品生产的全过程，提高计划的预见性。不同产品的生产周期不同，计划期也不同。每个产品的计划期不小于该产品的总提前期。把年、季、月、旬、周、日等时间跨度称为时间段，简称时段。划分时段的目的是为了规定计划报表显示需求量和需求时间的详细程度，从而区别物料需求的优先级。在重复生产中以日为最小时段。第三节ERP的计划原理ERP计划的时间三要素1.计划期(跨度)

时间是连续、无限延绵的

看多远？—≈总提前期

预见性

2.时段

分多细？—计划的精度

区别优先级3.时区/时界

控制计划的稳定性

预测量／合同量的取舍

需求时界—≈总装提前期

计划时界—≈累计提前期市场需求环境的变化，要求生产计划与之适应，但是如果一味追随变化，朝令夕改，势必造成生产上的混乱，因此，控制计划变动是保证计划可执行程度的重要内容。当需求变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需付出的代价并确定审批权限，从而谋求一个比较稳定的主生产计划。利用时区和时界的概念，为主生产计划提供一个控制计划的手段。第三节ERP的计划原理ERP计划的时段以当前日期为起点，以产品的总装配提前期为时间跨度的这段时期，称为第一时区。仍以当前为起点，以产品累计提前期为时间跨度的这段时期，在超出第一时区以外的部分称为第二时区，第2时区以后的称为第3时区。1、2时区的分界线称为需求时界，早于这个时界的定单已经在进行最后总装，除非有极其特殊紧急情况，绝对不要轻易改变，需要保持稳定。2、3时区的分界线称为计划时界，在需求时界与它之间采购或生产周期较长的物料的定单已经下达。在计划时界以外的是第三时区。

需求时界计划时界计划期起点第三节ERP的计划原理ERP计划的时段

需求时界计划时界计划期起点第三节ERP的计划原理ERP计划的时段提前期

定义：自交货/完工日起倒推生产周期加工提前期累计提前期交货期接收订单产品开发生产准备采购装配加工加工发运测试总提前期第三节ERP的计划原理ERP计划的时段开始日期加工完工日期排队时间准备时间加工时间等待时间传送时间加工提前期增值作业非增值作业加工提前期的五种时间第三节ERP的计划原理ERP计划的时段排队时间准备时间加工时间等待时间传送时间时间类型影响因素批量优先级能力拖欠量(计划）批量工装设计批量工装设计设备性能与能力批量搬运手段批量搬运手段车间布置影响提前期各类时间因素第三节ERP的计划原理ERP计划的时段加工提前期加工提前期平行顺序作业（传送批量＝生产批量）依次作业（传送批量＝生产批量）nm工作中心（机床）批量与提前期的关系第三节ERP的计划原理ERP计划的时段确认定单

修订内容：

更改标准提前期

更改标准批量

更改定单交货数量

更改定单交货日期

替代BOM

替代工艺路线确认定单允许恢复为计划定单状态

作用

修订计划定单后确认，以正确表达主生产计划第三节ERP的计划原理需求周期与生产周期的关系签定合同专项生产需求周期交货设计采购加工装配发运签定合同订货生产需求周期签定合同签定合同订货组装需求周期库存生产需求周期MTSATOMTOETO生产周期（总提前期）需求周期：订货开始到收货的时期（D）

生产周期：设计、生产准备到收货的时期（P）按库存生产（MTS）的需求周期最短,其次是订货组装，最长的是专项生产。从D/P比来看，按库存生产的比值最小，专项生产的D/P的比值最大（=1）。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。生产计划大纲是生产规划的表现形式。生产计划大纲反映了如下内容：每类产品在未来一段时间内需要制造多少？需要多少何种资源来制造？采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？生产计划大纲满足经营规划的产量可用资源第三节ERP的计划原理ERP的计划原理生产规划的作用把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表示。制定一个均衡的生产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产，平衡需求与供应。控制拖欠量（对MTO/订货生产）或库存量（对MTS/库存生产）作为主生产计划（MPS）的依据。为主生产计划提供指导反映了经营规划中市场目标的要求，规定了未来时间内各产品的制造数量和资源需求，可预见供需矛盾，为主生产计划的制定提供宏观指导，保证了主生产计划的合理性和可行性。是所有活动的“调节器”通过调节生产率来调节未来库存量和未完成的定单量，通过它所控制的主生产计划来调节将要制造和采购的物料量与可用资源的矛盾以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理生产规划的制定步骤1、从各个来源收集资料

从市场部门、计划部门、工程部门、生产部门和财务部门收集需求信息（销售额、产品数量、所需的劳动力、设备和材料等）和能力信息（劳动力、设备、库存、资金）。2、编制主生产计划大纲初稿

针对不同的生产环境（面向库存生产、面向订单生产、面向装配生产），采用不同的编制方法。3、核定资源需求包括分析资源清单、计算资源需求、比较可用资源与资源需求。4、生产规划定稿调整后的生产计划大纲应能满足经营计划的目标，并得到各部门的认可。5、批准生产计划调整后的生产计划大纲要得到各部门的最终认可，并提交上级部门批准。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理主生产计划是企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。主生产计划的内容：在可用资源的约束下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时候生产？即，按时间分段，计划企业应生产的最终产品的数量和交货期。MPS是以生产计划大纲、预测和客户定单为输入，产生期内的产品种类和数量。主生产计划可用资源生产需求第三节ERP的计划原理ERP的计划原理第三节ERP的计划原理ERP的计划原理MPS的时间基准计划展望期一般为3~18个月，MPS的计划展望期应至少等于总的累计提前期。时段可按天、周、旬、月、季来表示，时段越短，生产计划越详细。时界MPS设有两个时界点：需求时界和计划时界。时区在需求时界和计划时界的基础上，MPS将计划展望期分为需求时区、计划划时区和预测时区，MPS通过设立这三个时区，来确定订单从一种状态变化到另一种状态的计划与控制的重点。MPS将订单分成计划状态、确认状态和下达状态三种不同的状态。计划订单——所有的订单只是系统生成的建议计划性订单，在情况发生变化时允许系统自动修改确认订单——计划订单的数量和时间，计算机不能自动修改，只有计划员可以修改。下达订单——下达生产的订单，授权制造指定的数量。它是系统管理的主要订单。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理根据生产计划和计划清单确定最终产品的的生产预测，反映某产品类的生产计划总生产量中预期分配到该产品的部分。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项目的需求数量，计算毛需求订单管理。除预测和合同外，有时把厂实际需求、备品备件、分销量等单独列出合并称为“其它需求”。如何把预测值和实际合同值组合得出毛需求，各个时段的取舍方法是不一样的。对于存货型生产，毛需求量=预测量；对于订货型生产，毛需求量=合同量；……第三节ERP的计划原理ERP的计划原理根据毛需求量和实现确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和其中库存量计算各时区的主生产计划产出量和预计可用库存量。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理由于各种原因，计划产出量会出现大于净需求的情况。计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各段时期合同量之和的数量，是可以随时向客户出售的，这部分数量成为可供销售量。指主生产计划量减去实际需求。可供销售量=本时段计划出产量-本时段计划接收量-本时段毛需求-本时段计划产出量第三节ERP的计划原理ERP的计划原理用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理需求和能力基本平衡，则同意主生产计划，否则提出修正方案（改变负荷——拖期、终止、拆零，还是改变生产能力——加班、委外、改变生产工艺、雇佣临时工等）。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理见下表。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理

物料号：10000计划日期：97/01/31物料名称：电子挂钟安全库存量：5计划员：CS

提前期：1批量：10需求时界：3现有库存量：8批量增量：10计划时界：8MPS报表的格式有横式和竖式两种，这里是横式报表第三节ERP的计划原理ERP的计划原理MPS的维护

MPS是一个不断更新滚动的：计划变动、产品结构或工艺变动、采购脱期、废品等情况，都要修改MPS或MRP。修订计划前要注意以下事项：弄清问题的性质，明确修订的必要性；例如预测生成的计划，不一定要修订。注意问题出现在产品结构的哪个层次；已确认或下达的定单系统是不能自动修改的；利用系统的功能，追溯有关计划任务（定单）的来源，查询问题影响的范围，若在需求时界以内的变动，要有审批手续；分清轻重缓急，重新调整优先级。合理选择修订方法进行修订：全重排法（Regeneration）。净改变法（NetChange）。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理物料需求计划（MRP）是主生产计划的进一步展开，它根据MPS、物料单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建设性的计划定单。MRP主要用于协调物料需求和库存之间的差距。MRP的作用和意义MRP是ERP系统微观计划阶段的开始，是ERP的核心。MRP通过产品结构将物料需求联系起来，区分独立需求和相关需求并分别加以处理，解决了不同物料在不同时期的需求，也有效解决了物料短缺或库存量过大的矛盾。MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。MRP提出每一种加工件和采购件的建议计划，它包括每种物料的需求量，还要说明每一个加工件的开始日期和完工日期，采购件的订货日期和入库日期。把生产作业计划和供应计划统一起来。为了适应客观不断发生的变化，MRP需要不断修订（全重排法和净改变法）。物料需求计划物料库存物料需求第三节ERP的计划原理ERP的计划原理MRP算法主生产计划产品结构库存状态采购单加工单物料需求计划原理MRP的输入：主生产计划（MPS）物料清单（BOM）和库存状态。MRP的输出：采购计划和加工计划。MRP的思想是：根据MPS的需要来确定订货和生产。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理桌面、桌腿和辅料桌面、木框和方木板材和方材独立需求的方桌物料需求计划原理第三节ERP的计划原理13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树第三节ERP的计划原理ERP的计划原理物料需求计划（MRP）时间坐标上的产品结构图在时间坐标上展开产品结构并完成：工序级生产进度安排工序级资源需求计算工序级成本控制、核算自行车车把1车架1车轮2车胎1车条42车圈1到排计划时间（天）采购采购采购采购采购17第三节ERP的计划原理ERP的计划原理——MRP的编制方法

生成BOM

决定毛需求量

决定投产批量和日期

决定订购的日期和数量根据产品的层次结构，逐层把产品分解为部件与零件，生成BOM。根据规定的提前期标准，由产品的出产期逆序倒排编制零件的生产进度计划表，再按主生产计划量决定零件的毛需求量。根据毛需求量和该零件的可分配库存量，计算净需求量，再根据选择批量的原则和零件的具体情况，决定该零件的实际投产批量和日期。对于外购的原材料和零配件，先根据BOM表按品种规格汇总，再分别按它们的采购提前期决定订购的日期和数量。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理——MRP运算下面以X、Y两种产品中的A、C两个子件为例（为简化，暂不考虑其它零部件），来说明MRP的运算方法。例中A是产品X的1层子件，C是X、Y两种产品的通用件，但在两种产品中所处的层次不同，需用的数量（括号内数字）也不同。表头栏目包括以下各项批量

提前期

现有量已分配量

安全库存量

低层码物料号表头表体计算结果的表格显示MRP报表的表体栏目与MPS报表几乎是相同的。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理——MRP运算物料C在成品X出现在2层、在成品Y却出现在l层。MRP运算时，要把MPS中所有产品的通用件汇总起来，合并计算它们在各个时段的需求量。MRP运算是自上向下展开的，当展开到l层遇到成品Y的C物料时，由于C的低层码为2，就是说还会在成品X的2层出现；系统根据C的低层码，把展开到l层的运算结果暂存，待展开到2层时，再把成品X对物料C的需求量合并到一起，显示运算结果。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理——MRP运算

下面用C件在时段1的需求计算来说明MRP的运算方法某时段下层物料的毛需求是根据上层物料在该时段的计划投入量和上下层数量关系计算的。在时段1，X件的计划投入量为10，引发对A件的毛需求1O；A件现有库存量为15，可以满足。但在时段3，A件的预计可用库存量5不能满足毛需求10，系统显示负值一5，说明将出现短缺，并生成计划产出量5以补足短缺。按A件提前期为2时段倒排计划，在时段1生成A件的计划投入量5。每件A需要2件C，共需1O件C。再将Y件计划投入量2O对C件的需求20合并，生成C件在时段1的毛需求：（5×2）＋（20）＝30按A件提前期为2时段倒排计划，在时段1生成A件的计划投入量5。每件A需要2件C，共需1O件C。再将Y件计划投入量2O对C件的需求20合并，生成C件在时段1的毛需求：（5×2）＋（20）＝30第三节ERP的计划原理ERP的计划原理——能力需求计划（CRP）CRP的概念和内容

CRP是对生产过程中的能力进行核算的计划方法，以确定是否有足够的生产能力来满足生产的需求，将生产的需求转换成相应的能力需求，估计可用的能力并确定相应的措施，以协调生产能力和生产负荷的差距。ERP的出发点首先是满足客户和市场的需求，每一个计划层次都要遵守这个原则。因此，在编制计划时，首先进行需求的优先级计划，然后再进行能力的计划。经过多次反复运算，调整落实，才转入下一个层次。只有先不考虑能力的约束，才能谈得上对能力的计划。如果考虑了能力的约束再做需求计划，这样的计划有可能不一定能符合客户和市场的需求日期，因而会偏离ERP的计划原则。能力需求计划生产负荷生产能力第三节ERP的计划原理ERP的计划原理——能力需求计划（CRP）CRP的作用和意义MRP计划是否可行，要通过能力需求计划来验证。能力需求计划的对象是工作中心，相对物料而言，由于随生产效率、人员变动、设备完好率等因素的影响而变化，不定因素较多。运行能力需求计划，是根据物料需求计划中的加工件的数量和需求时段、它们在各自工艺路线中使用的工作中心及占用时间，对比工作中心在该时段的可用能力，生成能力需求报表。它要回答几个问题：生产什么？何时生产？使用什么工作中心？负荷是多少？工作中心的可用能力是多少？分时段的能力需求情况如何？第三节ERP的计划原理ERP的计划原理——能力需求计划（CRP）能力需求计划（CapacityRequirementPlanning,CRP）的对象是能力，能力是抽象的，且随工作效率、人员出勤率、设备完好率等的变化而变化。CRP把MRP的物料数量转换为标准负荷小时，把物料需求转换为能力需求。已下达和计划下达的生产订单怎样生产？工艺路线用什么资源生产？工作中心（机器与人）多少工时？能力需求计划第三节ERP的计划原理ERP的计划原理CRP的计算逻辑工艺路线需用能力工作中心可用能力加工任务计划/确认/下达需用负荷能力需求计划平衡负荷小时工作中心能力时段未结定单计划定单超负荷能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程可用如图所示。在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告，并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理——能力需求计划的依据工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称，包括机器设备和人。对工作中心，都统一用标准工时来量化其能力的大小。工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。工艺路线：是一种反映制造某项“物料”加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。由MRP输出的零部件作业计划。第三节ERP的计划原理ERP的计划原理——能力平衡问题MRP/CRP反复运算调整后，如果仍无法解决矛盾时，要修正MPS。只有经过MRP/CRP运算落实后，才能作为MRP的建议计划下达给计划的执行层。核定和维护工作中心能力是CRP的一项重要工作，通过分析投入/产出的小时工作量来修正工作中心能力。调整能力：调整劳力、安排加班、重新安排工艺路线（到替代工作中心）、转包（瓶颈作业）等；调整负荷：重叠（并行）作业、分批生产（批量分小在同样的机器上生产，缩短负荷集中时间）、减少准备提前期、调整订单（提前、拖后或者取消）等等。能力计划主要要处理好超负荷的问题；对低负荷问题，应具体分析，不要为了形式上追求，满负荷，而破坏了物料的均衡流动或增加库存。能力需求计划还将对企业的技术改造规划提供有价值的信息，找出真正的瓶颈问题，它是一种非常有用的计划工具。第四节ERP的控制原理ERP的控制原理车间作业控制投入产出控制成本控制第四节ERP的控制原理车间作业控制（SFC）车间作业管理的工作内容核实MRP产生的计划订单（加工工序；所需的物料、能力、提前期和工具及其可用性和短缺问题等）；执行生产订单（包括下达生产订单和领料单、下达工作中心派工单和提供车间文档—图纸、工艺卡等）；收集信息，监控在制品生产（查询工序状态、完工时间、物料消耗、废品率、物料短缺或拖期现象等）；采取调整措施；生产订单完成（统计实际耗用工时、计算生产成本、分析差异、产品完工入库事务等）。第四节ERP的控制原理车间作业控制（SFC）车间作业控制的概念在ERP系统中，车间作业控制（ShopFloorControl，简称SFC）同采购作业一样都是计划的执行层次。SFC只是执行计划，不能改动计划。因此在MRPII中对车间作业用“控制”而不用“计划”。车间作业控制的意义有三：

控制生产作业在执行中不偏离MPS/MRP计划；出现偏离时，采取措施，纠正偏差。若无法纠正，将信息反馈到计划层；报告生产作业执行结果。第四节ERP的控制原理车间作业控制（SFC）车间作业控制的具体内容控制加工单下达。只有在物料、能力、提前期和工具都齐备的情况下才下达定单。通过查询一系列报表，如：加工单、库存分配、例外短缺、工艺路线、能力计划、工作日历等来核实。控制加工件在工作中心加工的工序优先级；具体讲就是：生成下达定单、源工单及车间文档（文档包括图纸、工艺过程卡、领料单、工票等）。控制投入和产出的工作量，保持物流稳定；同时控制排队时间、提前期和在制库存；控制加工成本（包括返修、废品、材料利用、工时等），结清定单，完成库存事务处理。

车间作业控制的主要信息依据MRP生成的建议计划或确认计划，及人工添加的定单工艺路线工作中心工艺装备或工具文件第四节ERP的控制原理车间作业控制（SFC）加工单VS.派工单加工单（WorkOrder）

加工单（WorkOrder）或车间定单（ShopOrder）是一种面向加工件说明物料需求计划的文件。有一点象手工管理中的传票，可以跨车间甚至厂际协作。车间作业的优先级主要根据MRP要求的计划产出日期。加工单的格式与工艺路线报表很相似。只是增加了加工单号、加工单需用日期、每道工序的开始日期和完成日期。

派工单（DispatchList）派工单（DispatchList）或译调度单，是一种面向工作中心说明加工优先级的文件，说明工作中心在一周或一个时期内要完成的生产任务。它还说明哪些工作已经到达，正在排队，应当什么时间开始加工，什么时间完成，加工单的需用日期是哪天，计划加工时数是多少，完成后又应传送给哪道工序。它还说明哪些工件即将到达，什么时间到，从哪里来。第四节ERP的控制原理投入产出控制投入产出控制的概念

投入/产出控制（Input/Outputcontrol，简称I/0）是控制能力计划执行的方法，或者说是一种衡量能力执行情况的方法；它也可以用来计划和控制排队时间和提前期。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。投入/产出报表要用到的数据是：计划投入、实际投入、计划产出、实际产出、计划排队时间、实际排队时间以及投入、产出时数的允差。第四节ERP的控制原理投入产出控制投入产出控制计划产出一般是工作中心可用能力产出率。实际产出是在处理工序完成事务时得到的信息，在分析投入产出时，首先分析产出，通过对比，分析工作中心是否执行能力计划。例如实际产出小于实际投入，而实际投入又与计划投人相当，说明该工作中心在执行能力计划上存在问题，或是设定的能力偏小，或是工时定额偏大，无法完成计划；这对瓶颈工序来讲尤其重要。投入产出在制品第四节ERP的控制原理投入产出控制投入产出报表分析计划投入＞实际投入，加工件推迟到达计划投入＝实际投入，加工件按计划到达计划投入＜实际投入，加工件提前到达实际投入＞实际产出，在制品增加 实际投入=实际产出，在制品维持不变实际投入＜实际产出，在制品减少计划产出＞实际产出，工作中心落后计划计划产出＝实际产出，工作中心按计划计划产出＜实际产出，工作中心超前计划投入产出在制品第四节ERP的控制原理成本控制（SFC）现代企业的经营哲学第一个公式：计划经济成本＋利润＝价格第二个公式：市场经济价格—成本＝利润第三个公式：现代市场经济价格-利润＝成本在成本既定的前提下，产品价格取决于厂家预期的利润。二十年前，差不多所有企业都围绕这个公式组织经营。市场决定一种产品值多少钱，应该达到什么质量标准。企业利润多寡，取决于在符合顾客的价格、质量期望的前提下，企业降低成本的能力。市场决定价格，企业管理机制确定企业效益目标、企业管理层落实产品生产的成本。第四节ERP的控制原理经营费用(期间费用)生产经营费用（总成本）产品成本(生产成本)直接成本(主要成本)直接材料费直接人工费间接成本(制造费用)变动制造间接费固定制造间接费管理费用财务费用销售费用产品成本构成与分类第四节ERP的控制原理成本控制——产品成本的类型和作用产品成本的作用：作为补偿产品生产消耗的尺度和衡量基础；作为制定产品价格和利润目标的基础；作为生产经营管理的基础和依据。4种基本成本类型标准成本是经营的目标或评价的尺度，反映了在一定时期内要达到的成本水平，具有科学性和客观性；现行标准成本也称现行成本。是一种暂时的或短期使用的标准成本，或者将其看成是标准成本的执行成本。模拟成本是利用MRPⅡ的模拟功能产生的成本；实际成本在生产过程中实际产生的成本。主要来自各部门的反馈信息，如工票、零料单、采购发票等。第四节ERP的控制原理成本控制——产品成本的计算产品成本的计算按其所包括的范围，可分为三种：完全成本计算在计算产品成本和存货成本时，把所有的直接材料、直接工资、制造费用、管理费用等全部包括在内计算；变动成本计算在计算产品成本和存货成本时，只包括产品在生产经营活动中的变动费用（如直接材料、直接工资、变动的制造费用等），把固定制造费用以“期间成本”计入本期损益，作为产品销售利润的减除项目；制造成本计算在计算产品成本和存货成本时，只包括直接材料、直接工资和制造费用，而把管理费用、销售费用、财务费用作为期间费用处理，在发生期内列入当期损益，作为产品销售利润的扣除。第四节ERP的控制原理成本控制——产品成本的计算方法ERP成本计算采用“滚加法”。是按物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程，从产品结构的最低层次开始，从低层向高层逐层累计，最后到顶层组成最终产品的成本，每一层的成本均由本层增值成本和低层累计成本两部分组成。成本的发生和累计与生产制造过程同步，随着生产制造过程的进行，在材料、计划生产信息动态产生的同时，成本信息也随之产生，使得在计划、控制物流的同时，也控制了资金流，做到了物流、信息流和资金流的统一。

材料费采购间接费底层材料费底层采购间接费XABCD本层人工费本层间接费底层人工费底层间接费底层材料费底层采购间接费材料费采购间接费增量成本累计成本本层人工费本层间接费增量成本材料费采购间接费产品成本滚加计算法第四节ERP的控制原理成本控制——成本的基本工作程序1）制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本