《采购与供应管理实务》课件 项目3、4 遴选供应来源、实战采购谈判 -

项目三遴选供应来源PREPARATIONOFTHEPROCUREMENTCONTRACT2导入案例：福喜事件（焦点访谈：“变质的福喜”）

“公司越大，对风险的承受能力越低”

案例分析：麦当劳的供应商用过期肉的问题，表面上看是单纯的供应商内部质量管理问题，从本质上看，则是麦当劳的供应商管理出了重大漏洞。忽视了食品原料源头的可追溯性、供应链全程可视化管理、以及供应商质量控制的落实等与供应商管理有关的问题，从而导致了不可挽回的损失。案例:戴尔与供应商戴尔考核供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。考核是一个循序渐进的过程。戴尔采取了“安全量投放”的办法，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。库存物料的品质如何，直接决定成品的质量。为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识；在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。7任务二

供方评估任务一

采购寻源8任务一

采购寻源采购寻源就是在相关市场找到符合企业需要的供应商，并从这些供应商中选择适合本企业的供应商。一个适合的供应商不仅能提供本企业需要的产品，同时也可以帮助企业提高竞争力。如果供应商不适合企业，那就会带来一些列的问题。因此，在选择供应商之前，企业应对市场上的供应商进行调查。

对于供应市场的调查要调查什么呢？10（一）供应市场调查的内容

1.资源市场的规模、容量、性质

2.资源市场的环境（政治、社会、经济、技术等）

PMI（采购经理人指数）

3.资源市场中各个供应商的情况11（二）供应商分析

对于具体的供应商，需了解哪些方面问题呢？121.产品的品种、规格、价格和质量水平是否符合企业需要。要综合考虑。2.企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何？

3.产品是竞争性商品还是垄断性商品？供应商的竞争力如何，产品的销售情况如何，市场份额如何？4.供应商相对于本企业的地理交通情况

如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是否合适。13

供应商市场调查是一项持续性工作吗？14（1）技术的不断创新

（2）供应市场的不断变化

（3）社会环境的变化

（4）产品的生命周期及其产业转移（5）汇率的变动......

15

怎么寻找供应商呢？02行业展销会/博览会01供应商上门03相关人员介绍（朋友/供应商/内部人员等）04招标采购05产品包装（制造商/进口代理）06产业带现场考察（专业镇/产业集群等）07网络搜索引擎（百度/谷歌/360）0809行业协会（网站）10媒体广告及出版物（网络报刊电视…）专业门户B2B网站（1688/慧聪网等）归纳小结--寻找供应商渠道的10种方法01行业展销会/博览会02供应商上门03相关人员介绍（朋友/供应商/内部人员等）04招标采购05产品包装（制造商/进口代理）06产业带现场考察（专业镇/产业集群等）07网络搜索引擎（百度/谷歌/360）0809行业协会（网站）10媒体广告及出版物（网络报刊电视…）专业门户B2B网站（1688/慧聪网等）寻找供应商的渠道观看视频：进博会：中国的，世界的！

央视聚焦进博会:中国发展离不开世界世界发展也需要中国为什么要举办进博会？质量国内物资的匮乏匮乏的国内物资竞争归纳小结--寻找供应商渠道的10种方法企业全称法人代表成立时间注册资本注册地址企业社会代码联系人联系电话企业网址电子邮箱企业简介（品名、规格、质量、价格、市场份额等）：产品情况：资质与认证：过去三年经营业绩：其他供应商信息卡片供应商信息数据库归纳小结整理供应商信息

开发供应商的步骤明确需求搜集信息基本调查实地调查样品认证询价议价合同签订根据产品开发生产计划，开发新的供应商根据供应商开发需求，搜集供应商信息与供应商建立联系，了解供应商基本信息筛选供应商，进行实地走访，进行现场考察对于调查合格的供应商，要求其提供样品进行试用与供应商进行询价议价，就合作问题进行谈判接纳供应商为正式合作伙伴23

你去供应商现场考察，会问供应商什么问题？供应商现场评估的十类问题（P83）：问客户：供应商有哪些主要客户？这些客户的体量和行业地位处于什么水平？这些可以从侧面反映出，供应商的管理水平和履约能力。问业绩：了解供应商近三年的经营业绩，配上供应商老板“画的大饼”有助于了解供应商未来可能的发展水平。问资源：这里的“资源”，包括但不限于供应商的资产、财力、设备、人员、技术、信息系统、市场等内外部的资源情况。问体系：这里的“体系”主要是指企业的管理体系、文化体系和质量管理体系。问产能：这里的“产能”主要是指剩余产能的总量，以及扩大产能的可能性与时效性。供应商现场评估问交期：无论采购人员对产品的工艺流程有多熟悉，也要供应商给出明确的交期承诺。问质量：双方要确认好设计要求达到的标准，以及供应商当前可能达到的标准，是否能为双方所接受。问价格：双方不可避免会谈到价格，不过有经验的采购员一定不会最先谈价格，因为价格(成本)的构成是复杂的，需要把因素(特别是质量)确定好，才可以谈价格。问付款：双方需要确定，可以接受的付款方式是采购价格调节的手段之一。问服务：服务是供应商对技术支持、交付异常处理和客户投诉应对所做出的承诺。

任务训练【技能训练3-1】

请各小组设计一份供应商卡片，用表格的形式列出需要调查的供应商的基本情况。27任务二

供方评估

为什么选择这个供应商？大企业最便宜质量好服务好合作时间长最积极竞争力合适距离近......29

供应商绩效=供应能力×供应意愿

评估供应商时应该考虑两个重要因素，即供应能力和供应意愿。供应商意愿模型该模型考虑两个维度：

一是采购方的业务价值。采购商采购业务的总额在供应商的营业额中的占比；

二是采购商对供应商的吸引力程度。这些因素包括：企业的付款记录；与企业进行业务往来是否轻松；企业文化上的亲和力；私人关系、信任程度；业务发展潜力；与企业进行业务往来对供应商声誉的影响等。供应商意愿模型采购方的业务价值

采购方的业务份额（%）=采购方在该供应商处采购总额/供应商营业额x100%

例如，采购方从某供应商处采购的产品总额预计为每年600万元人民币，供应商的年营业额为6000万元人民币，则：

采购方的采购额在供应商年营业额中所占的业务份额（%）=（600/6000）*100%=10%32

阅读教材（P84）

供应商资格的预审供应商意愿模型表3-2

按照采购方在某供应商处的采购支出占供应商营业额的比例进行分类类别比例（%）高（H）>15中(M)5∽15低(L)0.8∽5可忽略(N)<0.8供应商意愿模型采购商对供应商的吸引力程度：与供应商业务战略的一致性与企业进行业务往来是否轻松企业的付款记录与企业进行业务往来对供应商声誉的影响业务发展潜力企业文化上的亲和力私人关系、信任程度a3供应商意愿模型边

缘难获得优先权有发展潜力的可能性低议价力量薄弱采购策略：

最低优先级别的采购；

尽量避免盘

剥难发展一个长期的合作关系难获优先权小心被剥削采购策略：

开发新的供应商，形成激烈竞争发

展供应商看重的是潜力或其它他能获得的好处供应商愿意花时间和精力同你建立关系适合建立长期的合作关系采购策略：

建立较高层次的合作关系，发展伙伴关系核

心供应商把你的业务作为他的核心业务供应商愿意花代价与你建立密切关系适合合伙采购策略：

高度合作、共同发展；双边关系中占主导地位，但维持一个公平、的形象练习：一家专卖休闲服装的供应商为某款T恤提供以下四种报价：A30元B20元C15元D10元已知该T恤的固定成本是8元，变动成本是3元请问该服装企业的报价会分别给哪种客户？采购方如何成为一个好顾客?（P94）供应商意愿模型同供应定位模型的结合影响/供应风险等级支出水平业务占比日常杠杆瓶颈关键核心盘利边缘发展吸引力程度43案例思考某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。请问：为什么会出现这种情况？

选择供应商考虑哪些因素？供应商选择指标的演变三因素(QCD）六因素(QCDTES)七因素(QCDTESS)社会责任质量价格交货质量技术价格创新交货服务质量技术价格创新交货服务

社会责任

任务训练--问题解析开发技术：开发人员数量、学历和年龄结构以及开发人员使用的软硬件、产品认证能力、工艺设备的先进性、制造能力管理系统的创新：ISO质量管理体系、现场5S与全面可视化管理、精益生产管理等信息系统的发展阶段对客户需求的响应速度、完善的售后服务（保修、预警通知、投诉处理）、增值服务劳动合同法、环境保护、员工加班率、员工流失率、消费者满意度、关注慈善、商业伦理技术能力服务能力创新能力社会责任任务训练--问题解析选择供应商考虑哪些因素？选择供应商主要考虑九个因素1管理能力2技术能力3财务能力4质量体系5生产能力6价格7服务

8社会责任9可持续发展能力选择供应商考虑哪些因素？供应商的管理能力在与供应商进行沟通时，可了解以下这些问题：管理层是否有长期发展计划?管理层有没有致力于该公司全面质量管理和持续改善?管理层员工的职业经历是怎么样的?公司未来发展的方向是怎么样的?管理层是否以客户为中心?企业每年的投入是否能够支撑长期的业务发展?管理层对战略采购的重要性是如何理解的?公司管理层对公司未来的竞争力和挑战是如何应对的,是否安排员工的培训和成长计划?选择供应商考虑哪些因素？供应商的技术能力供应商的技术能力可以从技术人员使用的软硬件、开发人员的数量、项目经验、学历背景和年龄结构、产品认证能力。供应商的财务能力供应商的财务状况体现供应商的经济实力，供应商财务状况的好坏，资金状况是否良好，直接关系到它未来发展的好坏、供货的稳定与否。财务状况可以看财务三张表：资产负债表、利润表、现金流量表。分别体现供应商的偿债能力、盈利能力和运营能力。选择供应商考虑哪些因素？1）偿债能力：企业的偿债能力包括短期偿债能力和长期偿债能力两个方面。这里有两个指标：流动比率（这个指标在2左右比较健康）和速动比率（这个指标大于1比较健康）。流动比率=流动资产合计/流动负债。速动比率=速动资产合计/流动负债。选择供应商考虑哪些因素？2）盈利能力：可以通过投资回报率、资产回报率、销售回报率等指标来体现。投资回报率=利润/权益。资产回报率=利润/交利润率。销售回报率=利润/收入。选择供应商考虑哪些因素？3）运营能力：可以通过应付账款周转率、应收账款周转率、库存周转率、现金周转率等几个指标来体现。应付账款周转率=销售成本/应付账款。应收账款周转率=销售收入/应收账款。库存周转率=销售收入/平均库存。现金周转率=销售收入/现金。选择供应商考虑哪些因素？邓氏编码：邓氏编码(DataUniversalNumberingSystem,-u-n-SNumber)是一种实时动态的企业身份标识。被广泛应用于企业识别、商业信息的组织及整理。它可以帮助识别和迅速定位全球2.4亿家企业的信息。邓白氏注册是邓白氏在全球范围内推广的一种电子标识，它通过互联网链接到你在邓白氏全球企业数据库中的最新注册档案,经邓白氏权威认证的企业信息，邓白氏全球数据库的记录是不断更新和完善的。很多《财富》500强企业通过各种方式将邓氏编码嵌入其内部运作系统和流程，对其业务伙伴的信息进行管理。中国企业获取邓白氏注册服务，首先需要向华夏邓白氏中国提出注册申请。选择供应商考虑哪些因素？供应商的质量体系和理念这是评估供应商的质量管理过程、体系和理念。采购不仅要评估与供应商质量相关的因素(管理层的承诺、统计过程控制(SPC)、缺陷等)，还要评估安全、培训、设备设施的维修维护。广义上的供应商质量评审包括四个方面：质量、测量、安全与培训、设施类。当然，许多采购希望潜在供应商都是按照ISO9001质量管理体系执行的。选择供应商考虑哪些因素？供应商的生产能力生产技术能力：在评估中，我们要看供应商的设备是什么样的，具体采用什么工艺，以及设备型号、工艺参数、新旧程度、使用状况，这些在评审时都要记录下来。供应商是否有一套工艺文件、作业指导书，并检查员工是否一直都是按照这些文件上的要求去做的。作为采购，对于我们负责的这部分品类物料，我们需要对制造工艺、质量标准、行业水平等情况加深了解，这样我们审核时，就能看得更专业。选择供应商考虑哪些因素？供应商的生产能力生产计划控制：生产计划包括释放、安排并控制一个供应商的生产过程。供应商是否使用物料需求计划(MRP)来确保所有需要的物料都到位？供应商是否追踪物料和生产循环时间，并与绩效标准进行对比？供应商的生产计划系统是否支持采购的JIT要求？供应商的生产计划和控制系统能保证的交期是多少？供应商过去按时交货的比例是多少？采购企业在考虑大批量采购的时候，要充分考虑供应商是否有足够的产能。选择供应商考虑哪些因素？价格供应商所提供物料的价格。服务对客户需求的响应速度、完善的售后服务（保修、预警通知、投诉处理）、增值服务等。供应商的社会责任劳动合同法、环境保护、员工的职业健康与安全、员工加班率、员工流失率、消费者满意度、关注慈善、商业伦理等。选择供应商考虑哪些因素？9.供应商的可持续发展能力供应商是我们的资源，开发和选择供应商是采购的一项非常重要的工作，作为长期可持续发展的合作伙伴的供应商，我们需要考虑得更多。以下这些问题是我们需要进一步了解的。供应商是否表达出建立长期合作关系的意愿或者承诺？供应商是否愿意为长期的合作提供专门的资源？在产品设计阶段，供应商是否愿意早期介入？供应商是否有独一无二的地方？供应商是否有兴趣共同解决困难和提升？双方是否可以开诚布公地进行信息的交流？选择供应商考虑哪些因素？9.供应商的可持续发展能力供应商是否愿意与我们一同探讨未来的发展计划？供应商是否认真对待信息的保密？双方合作的默契程度如何？供应商是否愿意公开成本数据？供应商是否能够主动提供一些创新？供应商是否能够承诺为采购方提供一部分独家专用产能？60供应商选择的方法定性分析选择方法主要是根据以往的经验，凭借以前的关系来选择供应商。定性分析选择方法直观判断法招标法协商选择法61

1．直观判断通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法，是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。622．招标选择当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。3．协商选择协商选择方法，即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商，同它们分别进行协商，再确定合适的供应商。63三种定性方法的比较

三种定性方法的比较

方法优点

缺点

适用范围

直观判断法

直接、简便、快捷

太具主观性、容易导致选择结果的不公正

适用于非主要原材料的合作伙伴

招标法

公平、公正、公开;充分竞争,优中选优;提高质量,降低成本

手续复杂,时间长,不能适应紧急订购的需要,订购机动性差

订购数量大,合作伙伴竞争激烈

协商选择法

订购双方可充分协商,能有效保证货物质量和交货期

选择范围有限,不一定能得到价格最为合理、供应条件最有利的供应商

采购时间紧、投标单位少、竞争程度小、订购货物规格和技术条件复杂

任务训练--问题解析65

A供应商报价120元，B供应商报价110元，该选哪家供应商？选供应商时你最看重什么?注意：对不同物料的供应商有不同的评价标准，比如权重的设计不同，有的注重考核质量，有的注重考核成本！确定主因素确定子因素分配权重加权求和根据需要考虑从哪几个方面去选择供应商确定衡量主因素的具体“指标”先对主因素分配权重，再将各主因素的权重分配到具体指标上按指标进行评分，加权求和解析深化选择供应商－加权评分法供应商选择指标的设计要求全面细化量化指标要全面涵盖企业对供应商的要求指标越细越好可评价考核合理指标的权重分配合理供应商选择的指标设计要求学习导入全面细化量化指标要全面涵盖企业对供应商的要求指标越细越好可评价考核合理指标的权重分配合理供应商选择的指标设计要求学习导入可与财务部门联合，对每项物料的价格进行评分，如价格高于行业平均水平，每高出10%，扣10分，超过30%不得分。价格指标可由生产部门和品控部门联合考核。在验收产品时，如发现质量不合格扣10分，如果连续不合格超过3次，那么不得分；在使用过程中，发现质量问题，每次扣5分，造成质量事故不得分。质量指标可由采购、仓储、生产部门联合考核。如交付延误，在延误一天扣1分，延误严重或影响生产，扣5分。交期指标加权评分法设置各评估因素下的分项及权重例如，在质量因素里，有三个子因素，如下表所示：质量因素中的子因素及相关数据加权评分法设置各评估因素下的分项及权重过程控制体系总分5分，实际得4分，4分相对5分是80%，加权得分应该是5×0.8=4分。全面质量管理总分8分，实际得4分，4分相对5分是80%，加权得分应该是8×0.8=6.4分。百万次品率总分7分，实际得5分，5分相对5分是100%，加权得分应该是7×1=7分。这样一来，把三个分项的分数相加，质量这一项的得分应该是4+6.4+7=17.4分。加权评分法对每个评估因素设置权重各个性能因素通常都会有一个权重，来反映这个因素的相关重要程度。所设的权重反映各事项的重要性。各因素权重加起来的总和必须是1。评估系统的一个重要原则是要具有柔性。管理层可以根据实际需要，通过设置不同的权重，增加或减少一些因素，来达到这一柔性。加权评分法设置各评估因素下的分项及权重第二步确定了需要评估的因素之后，第三步就要将每一个因素分成若干小的因素。同样重要的是，采购还需要对各分项的权重进行设定。例如，质量这一项就可能包括对供应商的过程控制体系、全面质量管理和百万次品率（PPM）的评估。这就是说，供应商评估质量因素，是由所有这些分项组成的。加权评分法设置各评估因素下的分项及权重确定每一事项之内的评分机制。如果你用5分作为衡量某一个事项的尺度，那么采购就需要明确定义，各分值之间分别有什么区别。例如，某家公司，把对供应商评估的每一个事项的分数都定为10分，那么评分标准就是1~2分为很差，3~4分为较差，5~6分为可接受，7~8分为合格，9~10分为优秀。加权评分法设置各评估因素下的分项及权重这家公司对评分系统进行了改进，现在换成一个4分的评分机制，这样就更容易解释，也是根据全面质量管理来定义的。重大不符合（0分）缺少能够满足要求的体系，或者体系处于崩溃状态，或者发现的不符合将会导致交付的产品不符合。轻微不符合（1分）有不符合项，虽然并不严重，但是根据经验判断，该不符合项可能导致质量管理体系的失效，或者对过程控制或产品的控制能力减弱。符合（2分）在评估中，没有发现重大或轻微的不符合项。充分（3分以上）供应商的具体表现和文件资料，都满足甚至超过了给供应商设定的范围的要求。加权评分法设置各评估因素下的分项及权重一个相对完善的评分系统，应当是客观的，并且可以定量地测量出来。这样，即便不同的人来评估，评出来的分数也非常接近。如果评分系统的标准是比较宽泛、模糊的或者定义得不清晰，那么让不同的人去评估,得出的分数或者结论，则很有可能会大相径庭。加权评分法【技能训练3-4】例如，假定有A、B、C、D、E五家备选供应商，对五家供应商进行比较，数据见表。加权评分法A=188B=181C=183D=157E=187计算结果，A供应商的综合评分高，应为首选对象。E可作为副供应商。82【技能训练3-5】根据原四家供应商的供货统计资料，用加权综合评分法对这几家供应商进行评估。评估项目和分数分配为：商品质量45分，价格25分，合同完成率30分。则下期比较合适的供应商是哪一家。供应商收到的数量（件）验收合格的数量（件）单价（元/件）合同完成率（%）甲5000475022.5100乙500048002498丙500047002096丁500046501894

供应商的供货统计资料83采购总成本法

84

能力拓展：P110

备注：评分区间是0~4分练习：项目一~三（学习通里单元练习）

任务训练**童车公司下半年要开发新的产品，要求采购员小王根据产品开发的要求选择五金件的供应商，请帮助小王设计供应商选择指标。项目四实战采购谈判任务一

谈判准备

一、谈判是什么？

商务谈判是指不同经济主体在商务活动中，为了各自的经济利益，就各方既相互联系又相互差异的各种提议和承诺进行洽谈、协商的过程。

采购谈判是商务谈判中的一种，是指企业为采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方满意的购销关系和谁谈判?谈什么?二、采购谈判的议题（1）价格（2）满足要求的质量（3）交期（4）付款条件（5）售后服务（6）交付条款（7）合同期限（8）运输方式（9）质保期（10）违约条款（11）争议的解决对谈判的认知：1.谈判是信息战2.谈判是力量战（谈判筹码）3.谈判是心理战(3.44元容易和3元作比较？3.99元容易和4元作比较)

问题1：两个人分一个橘子，怎么分才合理呢？

有两个工厂派采购员去同一家供应商那里采购橘子。可惜由于供应商的橘子量有限，为了拿到全部货源，两方的采购员明争暗斗，最后形成一个看似很公平的方案——一家一半。

准备交易提货的前一天晚上，其中一家工厂的采购员决定请另一家的采购员吃饭，聊聊行情，顺便

看看能不能从他那儿再多匀点货。结果一聊才发现，自己是做橘子罐头的，对方是做陈皮药材的，不仅没有冲突，两家企业还可以合作。

通过沟通，两方都得到了自己想要的东西，更重要的是，还为工厂未来的发展找到了新的方向。最主要是了解这两个人要橘子干什么？解决的办法：提前商量一下，实现双赢“双赢”是采购谈判的核心原则，在谈判过程中寻找共同点。

采购谈判是了解供需双方需求、

周密计划、合理分析并实施和回顾的过程，是买卖双方在这个过程中费尽心力达成双方都能够接受的协议或妥协的方案。三、谈判的原则（P110）1.互利共赢原则2.诚信原则3.对事不对人原则4.立场服从利益原则5.坚持客观标准的原则四、采购谈判的特点

（1）采购谈判对象的广泛性和不确定性作为卖者，其商品销售范围具有广泛性，而作为买者，其采购商品的选择范围也十分广泛，采购谈判的对象在市场竞争和多变的条件下又是不确定的（2）原则性和可调整性原则性指谈判双方在谈判中最后退让的界限，即谈判的底线。可调整性是指谈判双方在坚持彼此基本原则的基础上可以向对方做出一定让步和妥协的方面。（3）经济利益中心性（4）谈判是一门科学也是一门艺术

问题：谈判的方式有哪些？

五、谈判方式的选择采购谈判方式可以简单分为两大类：面对面的会谈及其他方式。面对面的会谈又可以分为正式的场内会谈和非正式的场外会谈，其他谈判方式包括采用信函、电话、电传、电报、互连网方式。面对面谈判是在一个地点、一种氛围、一定的时间内开展的。谈判时需要安排好座次。靠窗坐、对面坐还是并排坐，会对谈判产生影响。对于采购谈判而言，一般建议选择在主场进行谈判，可占据地利优势。谈判现场的安排（一）面对面谈判在主场进行谈判，最大的目的其实是帮助采购人员创造谈判的优势地位和心理优势。

在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援.

可以节省时间和旅行的开支，提高采购员人员的时间利用率和工作效率。

相对于几百公里乃至更远距离的谈判而言，主场谈判可以有效地避免水土不服对身体、精神造成的影响。面对面谈判时，不可避免在见面时要考虑如何接待对方，整个过程中的礼仪很重要。礼仪更是一个人修养的反映，在商务谈判中，也是影响谈判气氛与进程的一个重要因素。跟对方打交道，特别是跟高层交往时，如果一些细节不注意，对方就会觉得不受尊重，或者认为双方差距甚大，不值得交往。让对方多开口。要了解对方谈判人员成长过程中对其影响较大的风俗文化，知晓礼仪、尊重对方。尊重对方的谈判人员,让对方在感受到被尊重后，再进行谈判活动。谈判礼仪►建立《合格供方名录》；►供应商送货包装及装载规范化;►采购作业流程规范、常用表单的完善；（二）电话谈判电话谈判就是利用电话这种工具进行沟通交流，期望达成交易的一种方式。在现代的工作生活中，电话用得非常普遍，频率非常之高。电话非常方便，可以让我们随时随地联系他人。►建立《合格供方名录》；►供应商送货包装及装载规范化;►采购作业流程规范、常用表单的完善；电话谈判的特点：电话对于提高谈判的效率很有帮助。电话谈判所用的时间比面对面谈判的时间要少得多。不需要特别安排大段的时间去坐飞机、坐火车，打出租车，也不需要在旅途中花费大量的时间等待。你不要期望像面对面谈判一样，能够同时探讨很多问题或者和对方有更多深入的交流。在电话谈判中，因为只能听到对方的声音，没有办法从对方的表情和肢体语言上猜到对方的意思。如果在电话中对方有任何话语你听得不是很清楚，或者有疑惑，要及时提出来让对方重复一遍。我们也要学会问问题，通过对方的回答听出对方的意图。电话谈判的特点：很多时候，对于在电话中提出来的要求也容易简单地被人拒绝，甚至都没有解释的机会。如果你是一个有着很大优势的谈判者，有着很多可以利用的力量，你主动打电话要求立即谈判你而言还是很有利的。在打电话之前必须有周密的计划和充分的准备：准备一份备忘录，上面写出电话中要讨论的重点间题我们要仔细考虑一下在谈判过程中对方可能会问的问题，然后准备相应的答案。在打电话之前，我们要把所有相关的资料放在手边，以便在需要时可以随时查阅。如果涉及价格谈判，最好手边有一个计算器，需要的时候随时可以使用。找一个安静的角落，挑一个自己方便的时间，给对方打那个至关重要的电话。无数的例子告诉我们，一个口头的君子协定往往会变成一个非常不君子的协定，所以我们有必要把电话谈判中谈成的共识记录下来。你可以在电话谈判之后，给对方发去你所记录的大家谈好的条件。万一你在很不合适的时候毫无准备接到了要求谈判的电话，不要慌张，也不要匆忙，找个理由挂断电话，然后准备好再打回去就好了。电话谈判，很多时候并不是一对一的。很多比较复杂的项目和有难度的电话交流，都是双方很多同事一起交流的。需要的时候可以发起一个电话会议，然后大家起进行谈判。（三）网上谈判网上谈判，简单来说，就是把以前面对面谈判的各种形式搬到网上，利用线上工具进行谈判，比如微信、QQ和电子邮件等。网上谈判有个很大的优势就是，谈判双方不必依赖固定场所，随时随地都可以安排谈判，从而极大地提高了谈判的效率。（三）网上谈判网上谈判比面对面谈判更容易说不，或者更容易规定很多条款，如果对方想继续进行谈判，可能不得不接受。网上谈判还可以消除时区和距离的障碍，即使对于一些文化上、组织上和性别上的壁垒也比较容易绕过，让我们与商业伙伴更好地进行沟通。（三）网上谈判网上谈判相对于面对面谈判还有一些意想不到的优点。网上谈判的一个优点是，能够降低由谈判者的个性冲突而导致谈判破裂的风险。因为网上谈判是在一个人人平等的互联网平台上进行的，即使个性强的谈判者也不是很容易影响到对方。网上谈判的另一个优点是，让谈判双方都觉得自己具有主场优势。因为，除了节省出差费用之外，如果需要，还可以随时调用相关文件，咨询同事寻求帮助等。（三）网上谈判网上谈判还有一个优点就是，可以一对多地同时进行谈判，而不是传统的一对一。在和多方进行谈判的时候，从一方获取的信息可以迅速从另外一方得到验证，或者去网上进行调查和核实，从而提高自己谈判成功的概率。网上谈判也有很多风险，其中之一就是谈判双方容易互相对立起来，因为双方不是面对面谈判，容易互不让步，很难达成一致意见。如果想和对方签订长期合同时，不适宜采取这种网上谈判，而是以面对面谈判为主。为了获得网上谈判的全部好处，我们建议还是要把网上谈判与面对面谈判结合起来。（三）网上谈判电子邮件谈判的建议：添加语气。开头添加各种寒暄、表示友好的词汇，会使收件人也许更有可能以你所期望的语气阅读电子邮件，至少负面反应会因此减弱。千万不要根据你收到电子邮件后的第一反应回复电子邮件。事实上，与立即回复邮件，然后再花几个小时或几天时间来纠正给对方造成的错误印象相比，先克制自己，半小时后再看一遍邮件然后再回的做法会节约更多时间。进行角色互换。在电子邮件中首先提一些与对方有关的事情会让你更富有人情味，也会使其更像一次有着更多人际交流的面对面与自会谈。心烦或生气的时候干万不要发送电子邮件。因为你会说出原本不想说的话。可以先写好电子邮件并保存为草稿，过些时候重新读一遍后再来决定要不要发送。尽量使电子邮件简短些。如需发送报告，请以附件形式发送。如果你正在写一封特别敏感的电子邮件，在发送之前请找一位同事或朋友先检查一遍。他人的视角通常会对你有很大帮助。实训任务（P120）：商务谈判策划方案要求：写出本组的商务谈判方案采购谈判也适合80/20原则：80%的准备，20%的谈判。六、谈判准备的六个环节谈判准备既然这么重要，那么如何去做准备呢？请牢记如下六个环节。谈判准备的六个环节：组建谈判团队收集和分析信息确定谈判目标制定谈判策略制订谈判计划模拟谈判组建谈判团队人员构成?2~3人或3~5人组织者：领导者，协调，发出指令；主谈：代表团队和对方做直接沟通；辅谈：配合主谈，旁敲侧击，提醒补充；观察者：观察对方成员，传递信息；记录者：记录谈判过程的所有事项；其他专业人员：技术人员，商务人员，法律人员，财务人员，翻译人员等。每一位成员的经验和能力足以履行职责，圆满完成自己的工作。团队成员的专业、性格、工作有差异，又有互补性。团队成员分工明确、取长补短、相互包容、顾全大局。要充分考虑对方谈判团队的组成，确保能克制对方、掌握主动。挑选团队成员2.收集和分析信息收集采购谈判信息的意义分析己方，为“知己”提供保证。分析对方，为知彼奠定基础。在知己知彼的基础上制订切实可行的采购谈判方案。谈判法则的第一条是什么？企业自身信息：如“我们坚持的目标，是否有漏洞会被对手攻击?”“谈判团中有哪些弱点?这些弱点该如何规避?”市场环境信息市场行情市场报价价格分析供应商比较优势分析挑战分析谈判对手信息了解对手就是明确对方公司要的是什么，所谓“知彼”。知己知彼，方能百战百胜。要充分了解对手如下的信息：了解对手就可以知道你是相对强势的一方，还是弱势的一方，从而将决定你在谈判中更多地与对手对抗或者合作。他们的市场状况。他们的目标。他们的利益和要求。他们的资源。他们作决定的权限。采购方的地位与份量等等。公司层面的信息：分析对方的哪些信息

供应商的产品范围、人员多少？营业额和利润情况、竞争对手、组织架构、决策流程、行业供应市场、市场价格等。了解途径历史资料、交易品类、内部考察评估报告、同类公司的经营状况、上市公司的年报、第三方公司调查等。谈判对手信息谈判方的个人信息：分析对方的哪些信息谈判方的谈判风格、对他有影响力的因素、对方的个人喜好等。了解途径对方认识的人、他公司的同事、他的朋友甚至和他谈判过的人、网上搜索。谈判对手信息确定谈判目标确定己方的目标，既要考虑短期利益，又要考虑长期的合作关系。清楚己方三类需求：

必须要的（底线）、想要的、可要可不要的。公平合理的总成本；符合我方实际情况的供货提前期；最符合需求的质量；产品存续期内的优质客户服务；确保环保政策得以坚决贯彻执行；构建和谐稳定的关系；信息渠道的畅通和信息的及时自由交流；技术的交流合作；双方人员相互学习和提升；协议能得到及时充分履行；为未来的合作积累经验，规划流程……采购谈判的目标4.制定谈判策略在商务谈判策略的制定过程中要注意考虑下列影响因素:（1）双方实力的大小;（2）对方的谈判人员和主谈人员的性格特点;（3）双方以往的关系;（4）对方和己方的优势所在;（5）交易本身的重要性;（6）谈判时间限制;（7）是否有建立持久、友好关系的必要性。5.制订谈判计划（1）谈判议题

谈判议题，即谈判双方提出和讨论的各种问题。议题要尽可能精准，如有多个议题，应当根据重要性划分优先级，保证先解决首要问题，再解决次要问题。（2）谈判时间、地点（3）谈判议程（4）列出可能的选择方案列出各种可能的选择方案就是要在谈判中打组合拳，这样才可以随机应变，争取主动。一个谈判项目，应该有不同的解决方案。在谈判前，尽可能列出解决某一问题的多种方案组合，以使谈判有效展开，利于达成协议。一个专业术语，叫做BATNA。列出各种可能的选择方案，就是明确你的BATNA。BATNA是英文BestAlternativesToNon-Agreement的首字母缩写。中文意思是：对未达成协议的最佳选择方案。6.模拟谈判

采购谈判准备时，问自己如下问题：1.我们应当问对方什么问题？2.对方可能问我们什么问题？3.我们应如何回答这些问题？4.我们的初始立场是什么？5.我们有足够的事实根据来支持这种立场吗？6.如果没有，还应补充哪些信息？7.每个小组成员的角色是什么？（谁来主导谈判？由谁来提什么样的问题？由谁来回答对方问题？）

【技能训练4-2】

你是否做好了谈判准备?

（P118）

问题：如果对方不愿意跟你谈，怎么办？谈判要掌握两个“纲”：一是拉力：如果谈，可能得到什么？一是推力：如果他不谈，会失去什么？

两者找到一条，就有可能促成谈判。

供应商可能的需求？（拉力）获得与采购方长远合作的机会；获得与大公司、著名公司合作的机会；与优秀的公司建立持续的关系；商务条款最优化；获得其他项目的机会；进入某个行业的机会。推力：不谈判会失去什么？进入公司的黑名单；失去未来项目的合作机会；迫使公司培养新的竞争对手；失去行业中的名誉；失去公司上上下下的培养。任务二

谈判实战采购谈判的流程（8个步骤）：1.组建谈判团队2.收集和分析信息。3.确定谈判目标。4.制订谈判计划和策略。5.预演和彩排。6.参与谈判，达成共识。7.履行协议，利益兑现。8.绩效评估与优化。（二）采购谈判的实施阶段

（1）开始阶段（2）摸底阶段（3）磋商阶段（4）协议阶段1．入题技巧（1）迂回入题；（2）先谈细节、后谈原则性问题；（3）先谈一般原则、再谈细节；（4）从具体议题入手。2．阐述技巧（1）开场阐述。（2）让对方先谈（3）坦诚相见采购谈判的技巧

(P128)

3．提问技巧（1）提问的时机：①在对方发言完毕时提问；②在对方发言停顿、间歇时提问；③在自己发言前后提问；④在议程规定的辩论时间提问。（2）提问的其他注意事项：①注意提问速度；②注意对方心境；③提问后给对方足够的答复时间；④提问时应尽量保持问题的连续性。

4.答复技巧答复不是容易的事，回答的每一句话，都会被对方理解为是一种承诺，都负有责任。