中国某某车辆工业集团公司企业重组设计方案

中国某某车辆工业集团公司企业重组设计方案

目录

第一部分：某某集团重组方案设计思路.........................................3

一、某某集团重组的出发点..................................................3

（一）某某集团跨越式发展战略目标和战略部署..................................4

（二）某某集团战略支撑体系..................................................4

二、某某集团重组的必要性与紧迫性..........................................6

（一）机车车辆行业竞争格局的巨大变化........................................6

（二）某某集团内部存在的问题................................................8

三、某某集团重组困难的客观性与艰巨性......................................9

（一）众多利益相关者的反对..................................................9

（二）巨大的重组成本........................................................10

四、某某集团重组的渐进性..................................................11

（一）重组面临的社会环境改善缓慢...........................................11

（二）成员企业的企业文化风格各异...........................................12

（三）职工改制重组的心理承受能力低.........................................12

（四）人员分流的资金负担重..................................................13

五、某某集团重组备选方案及其比较.........................................13

方案一：集团总部不作大的调整，成员企业自行改制.............................13

方案二：组建专业化子公司，由龙头企业牵头进行重组改制.......................14

方案三：组建新的专业化控股子公司进行重组改制..............................15

方案四：组建事业部进行重组改制............................................16

四种方案比较..............................................................17

第二部分：某某集团重组建议方案............................................18

一、重组目的..............................................................18

二、重组原则..............................................................18

三、重组思路..............................................................18

四、第一阶段集团公司重组设计方案.........................................19

（一）集团公司机构设置.....................................................20

（二）事业部组建............................................................21

（三）重组改制..............................................................25

五、第二阶段集团公司重组设计方案.........................................38

（一）集团公司机构设置.....................................................39

（二）事业部机构调整........................................................39

（三）优质业务整合..........................................................43

（四）组建集团研究院.......................................................44

（五）存续企业改制..........................................................45

第二阶段（2003年—2004年）一一巩固、发展阶段:某某集团以机车车辆业务发展为

重心，以市场为导向，狠抓研发、营销、质量、成本、财务和人力资源管理，通过苦练内功，

提升集团整体实力，形成集团核心竞争能力，为下步发展奠定坚实的基础；与此同时，积

极寻找、培育新的经济增长点，拓展提高自身竞争能力。

第三阶段（2005年一一2006年）一一跨越式发展阶段：某某集团依靠逐步积累的核

心能力，在市场、研发、成本等方面与竞争对手展开全面竞争，取得明显的竞争优势。

（二）某某集团战略支撑体系

任何战略的实施，都需要一整套强有力的战略支撵体系作为基础。一般来讲，完备的

战略支撑体系包括组织结构、战略目标分解体系、资源与能力支持和管理控制系统等几

大系统。

组织结构是企业的骨架，包括企业集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机

构设置和职能定位、成员企业的机构设置和职能定位。组织结构通过确定各部门的权责

和职能定位，实现内部的协调控制，从而达到对资源能力与各项业务的合理配置。

战略目标的分解是战略实施的重要环节。战略目标分解体系是对战略目标的分解与

落实，决定了各层级组织在战略实施中的具体目标与任务，体现出目标层层落实的原则。

战略目标可以进行纵向、横向和时间三维分解。一般来讲，集团发展战略按照组织结构的

层级可以从纵向上分解为业务单元战略、子公司战略和分公司战略；按照职能可以从横

向上分解为研发、投资、营销、生产等不同的职能战略；从时间维度可以分为年度经营计

划、1-3年的近期战略、3-5年的中期战略、5-10年的长期发展战略。集团战略目标通过

在纵向、横向和时间三个维度上的逐级分解，构成了一个完整的目标体系。

战略的实施还要求相应的资源与能力与之匹配。资源与能力是某某集团竞争优势的

最终来源。为实现战略目标，某某集团需要充分整合集团的资源和能力。首先是要形成自

己的核心济源，如精干高效的主业济产：高利用率的资金：懂得管理、咨本运作和技术的

复合型人才等等。其次，集团需要拥有自己的核心能力，核心能力的本质是能通过各种资

源的运用，创造和形成企业的核心竞争力，如营销能力、研发能力、成本控制能力、资本运

作能力等等。第三，资源的积累、能力的培育是一个长期的过程。对于目前尚不具备的资

源和能力，某某集团在改制和规范化运作过程中，短期内可以多种方式借用外力，如通过

与中介服务机构建立合作伙伴关系，提升自己的资源能力水平，从长期来讲，则要通过加

大投入，培育适合本集团发展的资源和能力。

管理控制系统是组织运行的软件，包括财务、人事、权限、信息等管理控制的基本途

径和战略管理、计划管理、财务预算管理等重点控制内容的过程管理。对某某集团来讲，

如何调动整个集团的资源和能力以实现集团的战略目标，则是管理控制系统所要考虑的

内容，它决定了某某集团如何去做的问题。通过管理控制系统，协调上下利益，保证资源

的共享，能力的充分发挥，从而实现有效的母子公司控制，为实现集团战略目标创造良好

的运行环境。

想做什么

如何做

组织结构、战略目标分解体系及管理控制系统，组成了战略目标的基本支撑体系。其

中组织结构是整个支撑体系的根基。战略目标说明的是公司想做什么的问题，明确的战

略目标是制定和执行战略的基础，它为所有员工指明了努力的方向。战略目标的分解更

具有现实性，更能直接地激励员工。资源和能力决定的是公司能做什么，是有效的公司战

略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关缝。管理控制是在既定的组织框架

和资源能力下，对公司内部控制权力的划分和资源的淙合运用，决定的是公司如何去做

的问题。

基于上述分析，从战略实施的角度来讲，某某集团的战略实施基础即战略支撑体系

十分脆弱，根本无力承担起实施某某集团跨越式发展战略的重任。为了实现集团的战略

目标，迫切需要通过重组对集团的资源能力、核心业务和组织结构进行整合。某某集团重

组的核心是，对集团及所属各子公司进行合理的业务重组和组织重组，形成良好的分工

与协作格局，以提升集团整体实力，形成集团的核心竞争能力。

二、某某集团重组的必要性与紧迫性

（一）机车车辆行业竟争格局的巨大变化

随着我国改革开放的逐步深入，市场经济体制的不断完善，进入21世纪的机车车辆

行业所面临的外部政治、经济、文化环境都发生了巨大的变化。机车车辆生产厂商与铁道

部脱钩，国内机车制造行业由中车集团独家垄断变为有某某集团双寡头垄断，机车车辆

客户主体日趋复杂，国际厂商进入中国市场。某某集团作为国内机车车辆的主要生产厂

商之一，承担着来自行业和市场的转变所带来的巨大压力。

铁道部系统大力推行改革，将我国机车车辆企业推向市场。我国机车车辆企业过去

一直在计划经济下运行，在计划经济下，各车辆生产厂实际上是作为一个加工车间直属

于铁道部，各厂研发、技改费用、生产计划、产品定价、产品销售等方面基本上由铁道部说

了算。2000年9月中车集团公司与铁道部脱钩，拆分成南北两大集团公司，划归中央企

业工委领导。某某集团被强行推向市场，各成员企业多年所依赖的国家无偿划拨资金从

此断奶，因此，从生存和发展的需要出发，某某集团必须真正成为市场竞争主体，在激烈

的市场竞争中自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展。

南北集团分拆后，形成两大机车车辆生产集团直接竞争的局面。在设计、制造能力方

面，南北集团各自拥有一定的比较优势。客车方面，某某集团拥有全系列干线客车开发能

力，在关键技术方面处于国内领先地位。动车组方面，其某集团由于电力牵引部分受制于

南车集团，相对处于劣势。货车方面，某某集团要强于南车集团。内燃机车方面，某某集团

设计能力较强，但是由于大功率机车开发较晚，目前暂时落后于南车集团。电力机车方面,

某某集团设计能力落后，品种系列单一，与南车相比有较大的差距。南北集团产品差异性

不大、双方实力相当、存在价格战的威胁、面对共同的市场，形成了较为典型的双寡头竞

争局面。

某某集团的国内客户主体发生了巨大变化。现在各厂都要面对路内和路外两个市场

。路内市场也发生了很大的变化。多年来机车车辆厂由铁道部分配生产订单，现在铁潞内

部脱钩重组，网运分离、主副分离、主干分离，各铁路局、客、货运公司从自身利益出发，对

采购的机车车辆品种、质量、价格的要求逐渐提高。这要求某某集团各厂要提高竞争实力,

根据市场需求进行生产、营销。在路外市场，某某集团有工厂、矿山等多个客户主体，各个

客户的个性化定制要求更强。

国际经济一体化、国内市场国际化。经济全球化的今天，特别是中国加入WT0后，某

某集团在国际市场将与实力强劲的国外厂商直接交锋，在国内市场也将面临国外厂商的

竞争”TO相关协议涉及了我国铁路运输市场对外开放问题，铁路运输格局将产生很大

变化，进而引起机车车辆需求的变化。虽然关税的降低对机车车辆行业影响不大，但是国

家其它保护性措施的取消，会对我国机车车辆行业带来巨大的影响。具体来看，在技术含

量高的高档产品与关键零部件领域，某某集团将受到很大的冲击。

面对来自行业和市场的转变所带来的巨大压力，某某集团改制重组，形成集团整体

竞争实力，显得十分必要和紧迫。

（二）某某集团内部存在的问题

随着某某集团从行业管理机构向企业集团的转变，其内部管理的局限性和不适应性

不断暴露出来，已明显不适应行业竞争格局的转变和市场竞争的需要。这些问题主要集

中在集团的定位、组织结构设置和成员企业的运作三个方面。

首先，从集团的定位来讲，虽然南北集团拆分重组后，某某集团名义上成为集经营管

理和资木运作于一体的控股型集团公司，但某某集团目前在实际运作中仍然带有较多的

行政色彩，其管理方式粗放，管理手段简单，习惯于采取发号施令式的行政管理行为，缺

乏基于集团整体发展的战略规划能力、研究开发能力、市场营销能力和资本运营能刀，无

论从各方面来看，都与真正意义上的现代企业集团在「生质上相差较远。，因此，虽然目前

某某集团各下属成员企业靠行政划拨而聚合到集团名下，但仅靠行政手段建立的产权关

系和母子公司管理体制显然很不规范，难以运作。

其次，从集团的组织结构的设置来讲，某某集团仍是一种直线职能制结构。但面对二

十多家成员企业，由于管理幅度过大，集团总部不能承担起有效的管理职能。

某某集团原有组织绐构如下：

董事会

总经理副总经理

总

生

理22

办

公个个

室

研研

某某集团现有组织结构的问题主要体现在两个方面，一是集团公司管理幅度过大，

二是总部部分重要的管理职能缺失。

集团总部管理幅度过大，造成集团实际上控制力弱，成员企业权力过大的局面。一是

集团公司的战略计划与戌员企业的经营计划相互割裂，难以协调；二是集团对各成员企

业缺乏有效的控制措施，资源整合能力弱，造成资源与能力的闲置和浪费；三是成员企业

为了局部利益，同业之间相互恶性竞争，极大地损害了集团整体利益。

集团总部许多重要的管理功能严重缺失。集团总部战略管理、技术管理、财务管理十

分薄弱，人力资源管理观念和方法陈旧，企业文化建设和资本运作功能基本缺失。具体来

讲，财务部门，其职能主要限于会计核算和简单的报表分析，缺乏应有的投资、筹资和盈

余管理等财务管理的核心职能。技术管理部门，难以统筹规划整个集团的技术进步和技

术创新活动。人力资源管理有其名无其实，仍然沿用计划经济体制下的老一套管人管事

方法。企业文化建设和资本运作基本上是一片空白，缺乏专门人才，尤其是缺乏既熟悉企

业管理又熟悉现代资本市场运作的复合型人才。各种重要管理功能的缺失，造成集团总

部无法有效地发挥其决策中心、投融资中心和资本运作中心的作用。

第三，从成员企业的运作来讲，某某集团内部没有形成合力。各成员企业发展战略、

经营规划方面的思路基本相同，盲目追求多元化发展，产品线拉的很宽，市场面铺的很广,

各自为政，相互竞争，在产品战略和营销策略方面没有较好地体现出差别化和分工协作

的全局思想，导致整个集团资源浪费严重。

行业竞争格局发生了巨大变化，集团内部管理存在着诸多问题,在内忧外患同时存在

的情况下，某某集团要实现其跨越式发展战略,重组势在必行，刻不容缓。

三、某某集团重组困难的客观性与艰巨性

（一）众多利益相关者的反对

重组是权力和利益的一种重新分配。从某某集团来看，各利益集团是客观存在的，集

团的重组必将涉及成员企业各个利益集团的切身利益。通过对某某集团相关利益集团进

行深入分析，可以发现，成员企业按技术实力、经济效益、行业地位等标准可以分为龙头

企业、普通企业、困难企业三类，每一类企业中都有主要经营者、中层干部、改制保留员工

和改制剥离员工四大利益团体。三类企业的这四大利益团体在重组改制过程中都会有不

同程度的利益得失和权力得失。我们采用重组前所拥有的权力和重组后所获得的利益这

两个分类标准对四大利益团体进行分类。重组前所拥有的权力，决定了对重组的影响程

度；重组后所获得的利益，决定了对重组的拥护或反对的态度。

按照在重组前掌握权力的高低和在重组中获得利益的高低，可以把所有的重组利益

相关者分成主要推动者、主要反对者、积极参与者、跟随反对者四类。具体来讲，集团公司

管理层、龙头企业的高管层属于重组主要推动者；子企业的中层，子企业的保留员工属于

重组积极参与者；普通企业和困难企业的部分高管属于主要反对者；子企业剥离人员属

于跟随反对者。

为了确保重组改制的顺利进行，对这四类不同利益相关者，应该根据具体情况分别

采取不同的对策。对主要推动者要充分调动其积极性，对积极参与者要加强宣传、保持沟

通，对主要反对者要尽量保持他们的利益不受大的损失，保持这部分人的满意，对跟随反

对者则应侧重于进行补偿安抚。四种利益相关者的分类及重组操作对策如下图所示：

利益

低高

补

仅

偿・跟随反对者积极支持者

持

安

沟

拉

小通

剥离员工子企业中层

权

主要反对者主要推动者充

力分

保

调

扮

大可

演

意

f分中、差企业高管集团公司高管、中层

从四类利益相关者的实力和人数来讲，集团重组的支持者实力占优势，但是反对者

的人数占优势，因此，建议某某集团在重组方案具体实施时必须充分考虑各种力量的利

益均衡，把握重点，审慎行事，尽可能杜绝意外事件的发生，把重组改制带来的负面影响

降低到最低程度。

（二）巨大的重组成本

某某集团现有员工12万余人，其中工人就有9万余人。从人员结构来看，高层次人

才缺乏，低素质人员严重过剩，这明显与机车车辆这一技术资金密集型行业的发展不相

适应。基于战略的某某集团重组改制的主题之一就是精干主业、减员增效，这就意味着有

相当数量的员工必须从主业中分流出去。而每分流一个员工都需要一定的资金或资产投

入，巨大的分流员工总数，同时也必然意味着巨大的重组成本。这是某某集团改制重组回

避不了的实际困难。

行业竞争加剧，内部结构存在问题，使得某某集团的重组显得非常紧迫;人数颇多的

利益相关者反对以及巨大的重组成本,又给某某集团的重组改制设置了重重障碍。某某

集团已处在一个整体突围的关键阶段。

四、某某集团重组的渐进性

（一）重组面临的社会环境改善缓慢

某某集团作为一个典型的国有企业，曾经承担了相当繁重的社会职能，与当地的社

会环境有着千丝力缕的联系。某某集团的改革与当地社会环境的改善已经结为一体，要

么互相促进，要么互相阻碍。总体来看，某某集团面临的社会环境改善的速度并不乐观，

一定是一个渐进的过程。

首先，地方政府接收企业办社会部分行动滞后。在现行财税体制下，各地方政府财政

预算也不宽裕，尽管企业剥离所办学校和医院等社会职能己成为共识和趋势，但在很多

地方的实际操作过程中，进展缓慢，很多地方政府愿意接收资产，不愿接收人员，成为某

某集团重组中的实际障碍。

其次，某某集团所属企业所在城市的社会吸纳能力低。某某集团所属各企业多数处

于长江以北，分布在沈阳、哈尔滨、长春、牡丹江、大连、大同、太原等老工业城市，城市经

济本身也在做结构的调整和重新定位，社会吸纳能力差。北方的地域文化特点也影响了

当地企业，使得北方企业市场意识、改革意识相对落后，职工思想趋于保守，对企业的依

赖性强。

第三，社会保障体系不完善。社会保障体系是社会稳定的平衡器，社会保障体系建设

滞后，已成为制约国有企业改革的“瓶颈”。城市居民的最低生活保障制度，城镇居民社

会救济体系，下岗职工基本生活保障体系的最后建成尚需时日。长期困扰某某集团的冗

员负担，还不能一下子推向社会，减员必将是一个循序渐进的较长的过程，在一段时期内

某某集团成员企业还将实际承担社会保障职能。

从某某集团面临的社会环境综合分析，某某集团重组的主题之一，剥离富余人员，非

一日之功,一定要渐进式进行。

（二）成员企业的企业文化风格各异

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的具有本企业特

色的文化观念、文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，体现了企业及

其成员的价值准则，经营哲学、行为规范、共同规则和凝聚力。企业文化就像一只看不见

的手，帝常在自觉和不自觉中对企业的经营管理起着重要的引导作用。某某集团所属的

企业很多都有上百年的历史，沉淀下来了浓厚独特的企业文化，几十年比较纯粹的计划

经济，也赋予了企业与之相适应的封闭而且依赖性很强的企业文化。再加上不同的地域

文化环境，使得每个企业都有了自己的文化性格。

企业重组不仅是资产、产权、债务、业务和人员的重组，也是经营思想、管理制度、组

织经验和企业文化的重新组合。重组整合不仅是不同质的资产、不同的权利主体、差别性

的业务的整合，更是不同的观念、行为准则和行为方式的有机地整合。

某某集团众多成员企业风格各异的企业文化的整合,会滞后于组织的整合，将是一个

漫长而渐进的过程。

（三）职工改制重组的心理承受能力低

某某集团的现有职工队伍是在计划经济下培养成长起来的。他们的思想观念、知识

结构和职业素质适应的是计划经济下的一套做法。长期以来，几代职工的命运连接在机

车车辆工厂的命运上，职工已经习惯于以厂为家，有着强烈的中直企业主人翁的认同意

识。随着我国经济体制改革的深入，国有经济逐渐从国民经济体系的某些领域中退出主

导地位，相应地国有企业的改革也从竞争性强的行业句垄断性强的行业不断推进。在这

种经济发展的大背景下,企业纷纷进入市场参与激烈的竞争，为了生存和发展进行改制

重组，已是大势所趋。然而，机车车辆行业由于受铁路系统改革落后的影响，长期以天，满

足于其已有的垄断地位，企业的改制步伐十分缓慢。因此，某某集团职工比起其他国有企

业的职工，对市场的接受过程更为缓慢，对重组的心理承受能力更低，面对企业改制重组,

职工一定会显得很不适应。因此，某某集团在重组过程中，对富余职工的剥离必须逐步进

行，过激的改制将遇到强大的反作用，会阻碍甚至破坏主业重组的正常进行。

（四）人员分流的资金负担重

国企的现有基础是在长期低工资、高积累的政策下逐步积累起来的。由于历史原因，

在改革开放前的许多年里，国企职工工资长期偏低，可以说，在国企的成长过程中，职工

为企业的发展作出了巨大贡献。然而，在经济体制改革的过程中，面对庞大的国企职工队

伍，国家没有、也无力拿出巨额财政资金对国企的职工及时给以补偿，因此，从某种意义

上讲，国有企业普遍欠着职工的债，企业改制时当然不能简单地一推了之，而应给予职工

一定的补偿。由于企业基础不同，并不是所有国企都能拿出巨额资金对分流职工进行补

偿，随着企业改革的深入,沉重的人员包袱成了摆在国企面前的最大难题。

某某的重组同样面临着钱从哪来、人往哪去两大难题。归根结底还是人员分流的资

金负担问题。人员分流的资金一般来讲有现金投入和存量资产盘活变现两条途径。某某

集团与铁道部脱钩以后，铁道部原有的无偿划拨资金从此断奶。而其自我造血功能又比

较差。近年来某某集团的净资产收益率一直很低，2000年集团净资产收益率仅为

1.52%,2001年上半年集团资产收益率也低于1.55%。说明集团可以用于人员分流的资金

十分有限。就存量资产来看，某某集团固定资产的专用性较强，可转移性较低；土地资产

虽然质优，但由于与主业资产紧密结合，闲置土地不多且难以独立变现。从现金来源和存

量资产变现两方面分析，某某集团显然无法在短期内投入大量资金一次解决人员分流问

题。

客观现实决定了某某集团的改制重组必然处于众多困难条件的约束之下。集团必须

适应相对滞后的社会环境，必须整合成员企业的风格各异的企业文化，必须照顾承受能

力较低的职工心理，必须面对缺乏分流减员资金投入的局面。因此，某某集团的改制重组,

不可能一蹴而就，一定要渐进式推进。

五、某某集团重组备选方案及其比较

从渐进性的原则出发，针对某某集团的重组改制，我们提出四种备选方案，并逐一分

析每种方案的优点和缺点，最后做出比较、评价。

方案一:集团总部不作大的调整，成员企业自行改制

某某集团总部现在的组织结构，是从原行业管理机构直接转变过来的，保留了较多

直线职能制的痕迹，从管理控制角度看，实际是一种集团控制力弱、成员企业自主性强的

分权型结构。这种重组方案的特点是：集团公司直接定位为纯粹的控股公司，集团总部机

构设置基本不动，成员企业自行改制，比较贴近某某集团的现状，实施起来较容易。其基

本假设是某某集团愿意保持目前的管理现状，且集团公司已具备较强的资本运营能力。

这种方案的优缺点如下：

优点：

重组权限下移，集团层面容易操作，集团公司不负担大的改革成本，集团公司直接面

临的改制阻力较小。各成员企业保持了较大的独立性和自由度，对重组改制和经营管理

有更大的积极性。

缺点：

1、集团总部定位为纯粹的资本经营中心，不负责业务操作和生产经营，只管股权和

资本运作，但某某集团总部尚不具备相应的管理能力。某某集团的战略计划、方针难以向

子公司渗透、贯彻。集团公司往往不能控制子公司的发展方向和投资决策。各子公司的投

资协调比较困难。子公司的经营行为与某某集团的整体利益可能有较大的偏离。

2、成员企业原有的生产经营格局不会有大的改变，仍是各自为营，可能还会有相互

竞争，重复建设。没有共享的研发体系和销售体系，不能体现业务的差别化和分工协作，

导致资源浪费严重。

3、在南车集团的竞争下，某某集团还将无力整合集团资源，形成集团整体合力，最终

可能会导致市场份额丢失，在日趋激烈的市场竞争下.某某集团成员企业可能会被一一

分解、兼并。

方案二:组建专业化子公司，由龙头企业奉头进行重组改制

这种重组方案的核心是改制权力下放到龙头企业，龙头企业以自己在业务领域内的

优势整合内部存在同业竞争的兄弟企业，形成以龙头企业为核心的几大专业化子公司，

然后由龙头企业牵头整合业务资源，并负责筹备上市和管理存续部分企业。未来的基本

管理格局是集团直接控制几大专业子公司，通过专业子公司控制下属子公司和分公司。

其基本假设是：龙头企业有足够的能力并愿意牵头进行重组改制，且其他企业也自愿接

受龙头企业关于重组改制的一切安排。

优点:

1、具有与方案一相同的“集团层面改制速度快，操作容易”的优点。集团层面不负

担大的改革成本、重组权限和责任下移到各龙头企业，集团面临的改制阻力小。

2、集团总部管理幅度适中。集团总部只控制几大龙头企业。可以克服直线职能制结

构下集团总部管理幅度过大，总部管理职不能落实的不足。

缺点：

1、龙头企业的改制是自发进行的，没有外部压力和约束，管理机制不会有根本的变

化。现在的龙头企业定位为生产中心，未来的龙头企业需要成长为相对独立的利润口心、

研发中心和营销中心，这种企业定位的根本转变仅靠龙头企业自行改制很难完成。

2、龙头企业牵头的重组会遇到被整合企业的强大阻力。改制以前同是在一个集团领

导下地位平等的兄弟企业，改制后却成为兄弟企业的干公司，估计被合并企业很难接受。

另外,被合并企业的管理层改制前拥有相对独立的人事、投资等经营决策权，改制后被合

并企业却成为龙头企业的一个生产部门，其管理层的权力会有很大的失落，依常理天讲,

必然难以接受企业被合尹的现实。因此，这种重组方式的协调工作量大，难度大。

3、实际的管理控制权力主要集中在龙头企业，集团总部对龙头企业的管理弹性空间

小，削弱了集团对企业的实际控制力。基于龙头企业利益的决策在某种程度上会削弱基

于集团整体利益的决策，必然导致集团的战略目标难以落实，形同虚设。

方案三:组建新的专业化控股子公司进行重组改制

从集团控制角度，这种方案与第二种方案是同类万案，不同点在于：第二种方案是龙

头企业与原兄弟企业，在重组.后变为父子企业。本方案是兄弟企业在重组后仍是兄弟企

业。由新设的子公司负责等备上市、管理存续部分。

优点：

1、具有方案二的优点，而且各企业平等进入，减少来自被合并企业的阻力，改制难度

小。

2、与方案一比较，集团总部减小了管理幅度，集团总部对各成员企业具备了一定的

控制能力和措施。集团总部对各个成员企业具备一定程度的协调能力。可以在一定程度

上整合资源，避免资源能力的闲置和浪费。

缺点:

1、集团公司与各成员企业间多了一个法人层次，削弱了集团公司对企业的实际控制

力。按照《公司法》，子公司作为规范的公司制企业，至少要有两个股东，集团公司作为

子公司的大股东，主要通过子公司的股东会、董事会、经理层对下属企业施加影响，因此,

集团公司的控制力将会有一定程度的削弱。

2、某某集团重组改制过程中环境变化的可能很大，改制中的不确定性因素也很多，

方案三形成的集团公司与新建子公司之间的关系，由于集团公司业务控制弱，管理弹性

空间小，势必难以适应这种环境和体制的剧烈变化，集团公司易陷于被动。

3、在现行法律下，新组建的专业化子公司对外投资受到较多限制，一般情况下，有限

责任公司对外投资不能超过公司净资产的50乐只有成立控股公司，才能不受投资50%的

限制。而各省对成立控股公司有不同的规定。

方案四:组建事业部进行重组改制

根据业务特点组建机车、客车、货车和配件四大事业部，通过事业部整合相关业务的

成员企业，剥离辅助性资产和其他资产，整合主业优质资产，组建股份公司，同时对存续

企业进行资产管理。

优点：

1、与方案二和方案三相比较，集团总部从改制和管理的琐事中解放出来，事业部作

为集团公司的分权管理机构，由其组织重组改制工作.具有全局意识强和政策执行能力

强的优势，且成员企业易接受，集团重组改制政策容易落实。

2、在集团总部和事业部之间合理分权的基础上，通过层层落实经营责任制，有利于

形成，总部精干、事业部高效、子公司专业、管理幅度合适的集团管理新格局。

3、集团管理弹性空间大，提高了管理的灵活性和适应性。

4、能为集团公司不断培养高级综合型管理人才。

缺点：

1、集团整合动作幅度大，集团公司责任重，工作量大，需要许多高素质的专业人员来

运作和监督事业部的生产经营活动。

2、事业部机构设置重复，管理队伍庞大。

四种方案比较

方案一的重组改制基本思路是各企业自由竞争、总部实行分散化管理，这种方案比

较适合垄断程度低、竞争程度强的企业集团。但机车车辆产品是大型机械产品，规模效应

显著，生产设备专用性强，内部业务协作性强，外部业务关联度小，从其业务特点来讲，更

适合于采取业务单元分块集中管理的管理模式。

方案二的重组改制主要思路是分业务块重组，符合机车车辆的产业特点。但主要困

难是会遇到被合并企业的强烈抵制，龙头企业很难真正整合兄弟企业同业资产，从而难

以形成集团主要业务的核心竞争力。此外，该方案还可能造成集团的实际控制力下降。

方案三的基本思路也是分业务块重组，符合机车车辆的产业特点。克服了被合并企

业的强烈抵制的困难，新成立的专业化子公司可以整合同类主业资产形成核心竞争力。

关键问题也在于有可能逅成集团的实际控制力下降。

方案一、方案二和方案三所确定的某某集团组织发展方向基本上都是高度分权的H

型控股公司。一般来讲，H型控股公司的母公司持有子公司部分或仝部股份，下属各子公

司具有独立的法人资格,分别形成相对独立的投资中心和利润中心。母公司的控制权仅

限于估价各子公司的财务绩效，调配资金。这种集团在实际中往往会造成子公司有较大

的实际控制权，而出现母公司或集团总部被架空的情况。因此，高度分权的H型组织结构

在各国的发展实践中往往只是一个过渡阶段。

随着企业集团规模的不断扩大，方案四所推荐的集权与分权相结合的事业部制组织

结构为越来越多的大型企业所采用。事业部一般是指在企业统一领导下，拥有自己的产

品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司

控制的利润中心,又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动

负有统一领导的职能。从某某集团的期望和集团重组改制的实际情况出发，经过综合分

析研究，我们认为，组建事业部的方案更符合某某集团重组改制和战略调整的目标。首先,

事业部架构可以解决某某集团现有的管理幅度宽，资产链条长，企业冗员过多的问题；其

次，某某集团基本具备采用事业部制的基本条件，有多个核心产品，事业部间有一定的技

术、市场的关联关系，总由能有效保持和控制事业部之间的适度竞争。

基于对某某集团现实的考虑，我们推荐在未来几年内，采用以事业部制为重组核心的

实施方案。

第二部分:某某集团重组建议方案

一、重组目的

1、精干主业，组建机车制造、客车制造、货车制造,电机、制动机业务单元，形成良好

的分工布局，各业务单元内部及互相之间形成良好的战略协同态势，进而培育并提高集

团的核心竞争力，为参与国内、国际市场竞争奠定良好基础。

2、建立现代企业集团，对各工厂、研究所改制，在母子公司内设立规范的法人治理结

构，形成科学的母子公司控制体系。

3、盘活存量资产，剥离非经营性资产，实现国有资产保值、增值的责任目标。

4、减人增效，逐步摆脱企业冗员负担，以经济规模确定企业组织规模和用人规模，提

高劳动生产率。

二、重组原则

1、从某某集团的全局利益、长远利益出发。围绕某某集团发展战略进行，突出主业，

强化主业，以经济效益为目标，培育并壮大集团核心竞争能力。

2、兼顾各下属成员企业的利益，重视重组后的整合。

3、按照精简、统一、效能的原则，设置精干、高效的内部管理机构，并对成员企业依照

《公司法》进行改建和规范，逐步建立和完善现代企业制度。

4、遵循公正、公平、公开的原则，依据政策和法规，规范操作。

三、重组思路

企业集团的前途命逅取决于竞争优势，竞争优势的生成与强化又离不开核心能力的

培育与拓展。而能否依托核心能力的有效支持以谋取市场竞争优势，则必须确立思路清

晰的战略发展结构，并遵循这一战略发展结构，制定相应的投资政策，明确有效的投资领

域，实现人力资源、生产资料资源、财务资源、技术信息资源以及管理资源等各项资源的

聚合优势。这一切对企业集团的兴衰成败有决定性的影响。某某集团的重组改制就是制

定集团的战略发展结构。对集团未来的兴衰成败有决定性的影响。

重组总体思路是从某某集团的现实出发，分阶段逐步推进。即，集团总部搭建事业部,

事业部牵头领导成员企业划小核算单位，进而对主业优质资产进行合并，劣质资产分步

剥离，分流冗员，最终实现集团规范化运作。

某某集团重组分两阶段进行：一、事业部牵头重组阶段；二、集团直接控股核心仝业、

事业部对存续企业改制重组和管理阶段。

第一阶段，事业部牵头组织各业务块的整体重组，分为三步走:

第一步，搭建以事业部为核心的集团总部机构。设立机车、客车、货车、电机和配件四

个事业部。事业部作为改制中心。

第二步，各成员企业内部按照产品划小核算单位，责任下移，转换机制。

第三步，资源内部整合，各成员企业辅助资产、多种经营资产、学校医院与主业资产

分离，富余人员从主业岗位分流，事业部牵头进行优质资产集团层面重组■，建成核心产品

为中心的股份有限公司，条件成熟的公司准备上市。

第二阶段，集团公司直接控股核心子公司，事业部对存续企业进行改制重组和管理。

集团总部直接控股几大核心专业子公司。事业部的改制重心由主业转移到存续企业，重

点对存续企业资产实行资产管理；与此同时积极培育新的经济增长点。

通过第一、第二阶段的重组改制，某某集团公司定位为混合型控股公司，即集业务经

营与资本经营于一体，战略管理与业务运作相结合的控股型集团公司。

四、第一阶段集团公司重组设计方案

第一阶段，集团组建事业部，各事业部牵头对相关成员企业进行重组。

（一）集团公司机构设置

集团公司机构设计分专业委员会、职能部门、事业部三个层次。

专业委员会是总经理办公会的参谋和咨询机构，主要由内部专家和聘请的外部专家

组成。主要设立战略投资委员会、技术委员会、审计委员会、人力资源委员会、预算委员会

等几个专业委员会。

职能部门是总部战略控制职能的执行机构。主要设立战略规划部、资产管理部、财务

管理部、人力资源部、企业文化部、审计部和总经理办公室几个部门。

其中，战略规划部负责整个集团的企业发展战略,企业经营计划和重大投资项目论

证。财务部负责整个集团的财务管理，集团的税务筹划。资产管理部负责集团改制政策的

出台，较大的投资事项的执行，集团的资本运营。审计部负责保证集团的会计体系运转，

参与重大投资事项，以及对经营者的审计监察。人力资源部负责集团人力资源管理政策

的制定.关键人员的考核选拔、中层以上员工的培训。企业文化部负责企业文化建设，以

及重组改制政策的宣传和动员。办公室负责集团的行政事务管理、信息中心建设以及法

律事务管理。

某某集团公司设机车事业部、客车事业部、货车事业部和配件事业部。事业部负责相

关业务的经营管理和执行集团的改制重组。

某某集团公司重组第一阶段组织结构图如下所示：

事业部的核心职能是具体执行集团公司的重组政策，筹建和管理核心专业化子公司;

剥离非主营业务部分资产；剥离企业办社会部分。

事业部的职能部门主要有企业管理部、技术部、市场部、财务管理部、改革办公室和

行政办公室。其中，企业管理部的主要职能是整合主业优质资产、管理存续企业。技术部

的主要职能是负责本事业部的科研计划与重大科研立项。市场部主要负责核心产品的市

场营销。财务部主要负责事业部的财务管理。改革办公室主要负责事业部重组改制工作

的推行。办公室主要负责事业部的行政管理工作。

（二）事业部组建

1、客车事业部的组建

长客厂，客车制造业务占整个企业产值的96%,占某某集团同类业务的81%；唐口厂，

客车制造业务占整个企业产值的68%,占某某集团同类业务的19%；长机厂，客车配件制

造业务占整个企业产值的76%,占某某集团同类业务的10虬

因此，客车事业部的组建，要以长客厂为主，同时纳入唐山厂和长机厂。包括同时成

立的客车研发中心。

客车事业部设立企业管理部、技术部、市场部、财务管理部、改革办公室和行政办公

室。客车事业部组织结构如下图所示：

客车事业部

2、机车事业部的组建

大连厂，内燃机车制造业务产值占企业总产值的84%,占集团同类产品产值的73%.

大同厂，电力机车制造业务产值占企业总产值的9%，占集团同类产品产值的98%。二七

厂内燃机车制造业务产值占企业总产值的89%,占集团同类产品产值的26%。因此，机车

事业部的组建以大连厂力主，同时纳入电力机车为主的大同厂和调车机车为主的二七厂

。兰州厂内燃机车修理业务产值占企业总产值的71%,占集团同类产品产值的29%,也纳

入机车事业部。太原厂，货车制造业务产值占企业总产值的47%,但是只占集团同类产品

产值的5机电力机车修理业务，产值占企业总产值的28乐却占集团同类产品产值的

100机电力机车修理业务具有独特性，而且机车产品是未来发展趋势，所以电力机车修理

业务是太原厂未来业务方向，因此纳入机车事业部。另外，大连研究所由于从事内燃机相

关技术的研发工作，因此也划归机车事业部。

机车事业部设立企业管理部、技术部、市场部、财务管理部、改革办公室和行政办公

室。

机车事业部组织结构如下图所示:

机车事业部

改

市技制财

场术办务

公

部部室部

研大

发连

中所

3、货车事业部的组建

齐齐哈尔厂货车制道业务占企业产值的91乳占集团同类业务产值50的％。西安厂

货车制造业务占企业产值的75%,占集团同类业务产值20%。济南厂货车制造业务占企业

产值的96%,占集团同类业务产值的12双沈阳厂货车制造业务占企业产值的28缸占集

团同类业务产值的5%,货车修理业务占企业产值的61%,占集团同类业务产值的46双因

此，齐齐哈尔厂、西安厂、济南厂和沈阳厂纳入货车事业部.太原货车制造业务占企业产

值的47乐占集团同类业务产值的5%,太原货车制造业务资产纳入货车事业部。哈尔滨厂

货车制造、修理业务占企业产值的79乳准备转产，暂时划入货车事业部。

货车事业部设立企业管理部、技术部、市场部、财务管理部、改革办公室和行政办公

室。

货车事业部组织结构如下图所示:

4、配件事业部

永济厂的电机生产业务产值占企业产值92%,占集团同类业务产值的41%。沈制厂的

主营产品为制动机业务，其产值超过企业产值的90%,占集团同类业务产值的65%以上。

天津厂的配件制造业务产值占企业产值98%,占集团同类业务产值的14%。南口厂的配件

制造业务产值占企业产值71乐占集团同类业务产值的8双牡丹江配件制造业务产值占

企业产值84%,占集团同类业务产值的7&永济厂、沈制厂、天津厂、牡丹江厂和南口厂的

主营业务都是配件的制造，因此全部纳入配件事业部.四方所的科研方向和下属公司生

产业务以配件为主，也划归配件事业部。

配件事业部设立企业管理部、技术部、财务管理部、改革办公室和行政办公室。

配件事业部组织结构如下图所示：

配件事业部

机车事业部、客车事业部、货车事业部、配件事业部组建之后，某某集团将形成如下

组织结构：

集团公司总经

副总经理总会计师

总

企

战

芸

人

生财聿