供应链管理案例收集

年6月23日供应链管理案例收集资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。企业实施精益制造失败案例(1)-02-0316:59:39作者:SystemMaster来源:文字大小:[大][中][小]热情的管理者、丰富的培训,作为一家暖气和空调制造企业,X公司似乎为实施精益制造做足了准备。但八个月之后,管理者却决定停止改进计划,咨询顾问撤离,项目经理辞职……精益制造败走麦城。原因何在?X公司的经验教训能让人们记住,在走精益制造之路时,哪些事情是不能做的。我们将分上下两部分讲述整个过程,上半部分展现的是事前培训和第一次改进的过程中,X公司所面临的困难和出现的问题。精益制造如何败走麦城我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X公司),采用精益制造的经历。这是一个典型的例子——企业为实现精益制造付出巨大的代价,但最终却依然失败。同心协力我在精益制造领域担任过很多不同的职位,如精益制造工程师、改进协调员和企业的精益制造负责人等。当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时,我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。X公司于初开始采纳精益制造的思想。我在当年的1月份进入该公司,负责推进公司的精益制造进程。公司当时有一位新的生产经理,她非常想在生产层面实现精益制造。我们被安排到一起工作。在2月下旬,这位生产经理安排了一次与高层管理者的会议,商讨当年的工作计划。我受邀参加了会议。同时,X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来提供帮助。出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么认识,生产经理对她们说,那家咨询公司将”派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作,帮助我们实施生产改进的项目”。X公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。另外,X公司还计划投资一系列的培训,让相关人员学习价值流图、时间管理和可视化管理等。经过与高层管理者的一系列会议,生产经理激起了高层管理者的热情,让她们对精益制造的概念都熟记于心,而且充分理解了精益制造为什么如此重要。案例(2)看似充分的培训下面要进行的事情就是培训。可视化管理是举行的第一项培训。可视化管理描述了这样一种现象,在工作中更具组织性而不是杂乱无章是非常重要的,因为只有这样工作人员才能更快地发现问题并及时作出反应,进行改进。X公司选出了一个产品经理、一个工程经理和我参加了这个培训。这其实是一个错误的决定。因为如果要培训员工理解精益制造的概念,就应该让更多的、来自各个不同部门的人员参与。所有涉及到的员工都接受培训,否则就会影响到精益制造的实施。培训之后,我们为我们学到的东西感到兴奋,并返回各自的岗位。这部分培训内容的重点是5S和可视化。5S是最基本的精益制造实践,代表了企业中实现精益制造的基础目标。这5个S分别代表有序(sort)、直接(straighten)、坚决(scrub)、标准化(standardize)和持久性(sustain)。接下来的培训重点就是价值地图,这是一个非常有用的工具。在这个阶段,每个团队分别创立一个描述特定流程或者领域当前状态的图,最终这些状态图被用于随后实现精益制造改进项目的一个改进点计划。X公司雇用的咨询公司负责实施这个培训,并指导完成随后的练习活动。与可视化管理培训截然不同的是,这次,X公司让每一个相关的经理、工程师和工作人员都参加了培训。参与培训的每个人都很积极。在练习中她们还组成了多个有效的团队。当为期两天的培训结束之后,每个团队都要展示她们的成果,展示她们认为存在浪费、需要改进或者被削减的领域。有很多地方需要改进。大部分状态图描述的都是库存、问题、供应商交货时间、产量过大、在库房中等待时间过长等问题。生产线也有很多需要改进的地方,但最大的问题并不在制造本身。尽管如此,公司最终还是决定先重新设计生产流水线,把对流程和库存的改进置后了。基于这个决定,X公司转变了做事方式,并安排了集中的时间管理和数据采集培训。数据采集培训的效果非常好。X公司让很多职员都参加了集中培训。培训师从采集数据方面入手,教会每个人如何进行时间和任务管理,如何判断哪些事情是在浪费时间,能够予以减除。所有参加的培训人员被分成了6个小组。在半天的理论培训之后,这些小组分头到生产层去调研。X公司选择让那些参加了价值流培训的人来参加这个培训。我觉得这是一个非常明智的决定。每个小组分别去调查她们之前创立状态图的流程。我被安排作为引擎生产线小组的组长。引擎生产线一共有4种模型,每种模型都具有不同的组件。引擎、软管、阀门、夹具,全都是标准化的。我们小组分别采集了这4种模型的必要装配信息。整个生产流水线非常长,其中划分出了很多在制品(WIP)。显然应该实现单独的流程来解决在制品的问题。在每个单独的流程中,每次只生产和组装一个产品。另外,每个单独的元件都被分派到相应的工作区,而且在工作区之间不允许堆积生产元件。我们小组还注意到,生产线的操作人员经常让她们的工作区处于无人工作状态,比如在工作时间偶然中断休息、与路过的人聊天、接听私人手机等。我们认识到,在这些方面有非常多值得改进的地方。X公司看起来在继续向正确的方向发展。生产经理的行动激情和参与者的积极态度在其中都发挥了重要作用。至此,公司已经在三个主要的精益制造课题方面做了培训:可视化管理、价值流图和数据采集。接下来,我们就应该进行我们的第一次改进计划了。案例(3)第一次改进问题来了在X公司的精益制造道路上,一切看来都非常顺利。我们在其它精益制造课题方面接受的培训也很有帮助,经过仅仅三个月,公司已经取得了明显的进步,而所有工作人员也保持着高昂的斗志。第一次改进计划被安排在4月中旬,当时我为此兴奋了好久。精益制造方面的咨询师在这为期一周的计划中也一直和我们一起工作。但她们犯了一个大错误:她们没有给我们任何关于改进和如何实施改进计划的正式培训。我们希望使用我们之前在价值流图和数据采集练习中的成果来进行改进计划。我们由之前参与了培训的职员组建了四个小组来采集这些数据。然而,让人感觉莫名其妙的是,咨询公司的人让X公司放弃了她们在之前练习中收集的信息,让我们四个团队用第一天的时间来收集自己的信息,然后用那周剩下的时间用这些数据来研究改进的想法。这是传统的改进咨询,其特点就是在项目的第一天就做好大部分的工作计划。然而,在我的职业经验中,我发现在执行计划之前对现有情况进行仔细分析是非常有必要的,我强烈推荐使用后面这种方法,而不是传统的方式。新的团队一般能够找到改进流程的方法。在X公司这个例子里,由于咨询师们安排的计划和我们之前的预期不一样,这使得那些参与了早期分析的人们有些懊恼,很多人对整个过程高涨的热情受到了挫伤。为了提高士气,在改进计划开始前一周,我组织我的组员开了一个会,说明我们将坚持使用我们之前采集的数据。尽管这使得每个人又重新变得很兴奋,但整个团队作为一个整体,似乎已经丧失了精神。改进计划的第一天,精益制造咨询师开始进入我们的团队开始做这一周的准备工作。除了我之外,没有一个人知道要我们做什么、希望得到什么结果。这个咨询师开始做了一个关于精益制造的简短演讲,然后我们就正式开始了。组员们离开了培训教室,显然她们对于接下来的行动感到疑惑,没有把握。我很快组织起我的组员,告诉她们我们需要继续我们之前在数据采集培训练习中做的工作。我们均衡了在各个工作区之间的工作。我们开始盘算哪些地方需要改进。总的来说,我们准备重新对区域进行排序,并放弃所有在引擎生产线上不必要的组件。这让团队的成员又恢复了信心。我们迅速地进入引擎生产线开始工作。在计算了工作区的循环周期之后,我又把小组分成了两队。我们发现有一片区域能够供我们放置不必要的组件。我们一队人留守在这块地方,另一队人则分头去找不必要的组件,并把它们从生产线中移除。幸运的是,我们团队中有两位生产线操作员,她们起到了很重要的作用。留守的一队负责接收卸下来的组件,并进行组织。整个系统运行得非常顺畅。然而,其它改进小组的工作很不顺利,因为她们没有找到方向,完全不知道她们应该去做什么。而咨询师只是简单地走来走去,给她们提出一些没有意义的评价,有时还给她们指出一些不正确的方向。在第一天结束之后,我的小组取得了明显的进步。我们已经成功地移除了除老输送管道之外的所有不必要的组件。但其它小组的同事依然很疑惑,而咨询师也没有给她们任何有用的帮助。实际上,咨询师们已经和生产经理一起吃饭去了,而且也没有准备当天再回来。我们几个小组的组长在一起开了个会,我告诉她们,我的小组在使用我们之前的数据,而且取得了不小的进步。其它几位组长也认为这是一个好方法,并同意使用她们原先的数据。由于没有了咨询师的管束,她们开始热火朝天地干起来了。当天她们工作到晚上9点。从第二天开始,大多数的成员都对咨询师和高层管理者的安排感到不满意。几个小组大部分时间都是在自己工作,而很少停下来与咨询师开毫无意义的会议。开会时,咨询师要求我们提供状态报告,并建议我们下一步应该怎么做。如果咨询师提的是有用的建议,那这个意见要么是小组已经实现了的,要么是某一位成员之前已经提到过的。而那些高层管理者,她们并不去注意这些意见最开始是谁提出来的,而只是看到咨询师提出了一些很有意义的建议。这是多么混乱啊。每天下午,当高层管理者和咨询师在4:30左右出去吃饭的时候,我们就留下来继续工作。到星期四,各个小组已经完成了她们各自领域的工作。每个小组都取得了不小的成就,如流程改进、工作区设计、库存规划、5S和标准化工作。咨询师要求我们星期五一早去准备最后的报告。各小组都展示了她们的项目成果。对此公司表示满意,认为总的来说这次的改进计划能够算成功。在展示完成之后,生产经理宣布,咨询师希望实际检验一下小组的工作。这让我们都措手不及,大家开始杂乱地开始做一些准备工作。但其实她们的参观并没有持续多长时间,咨询师迅速地到小组的工作地点看了一下,然后离开了,并说我们每个人都很努力,并希望我们以后的进展一切顺利。下一次的改进计划安排在6月的某个时候。在我看来,一切并没有表面那么好,我对X公司的第一次改进计划有一种挫败感。我认为公司看起来是想向咨询师展示些什么,而不是想要从她那里得到一些有用的建议。大多数的团队成员对咨询师和公司高层管理者也很不满意。她们感到非常疲倦,更多的是觉得这事完了,又能够轻松一阵子了。(下篇内容提要:在经历了第一次并不算成功的改进之后,X公司重振旗鼓,进入持续阶段,计划实现5S,并执行第二次改进。但过程中,操作的标准化及其节奏的加快,让生产线的操作员产生了严重的抵触情绪……)案例(4)前车之鉴启示录什么是精益制造?或许人们对术语的理解各不相同,即使是专业书籍中的解释也难以令人信服。但精益实现的失败案例却能够形象生动地出现在我们眼前。以下是本案例中,X公司在精益制造的实现过程中的一些经验的总结,这些经验能让人们在走精益制造之路时,牢牢记住哪些事情是不能做的,为她们探索新的道路起到些许作用。首先,激起高层管理者的热情,这对实施精益制造非常重要。培训不能只针对精兵强将,应该让更多的、来自各个不同部门的人员参与进来,只有这样,才能让全员理解精益制造的理念,使其得以实施。在执行改进计划之前,要对现有情况进行仔细分析,基于这样分析的数据做好改进的计划,而不是用传统的咨询方法——在项目的第一天就做好大部分的工作计划。好的咨询师或咨询公司对实施精益制造的企业来说是一把金钥匙。当一个公司要聘用一个咨询师或者一个咨询公司时,鉴定这个人或者这个公司的专业程度是极其重要的。只有找到那种学识渊博而又经验丰富,且具有优秀沟通技巧的咨询师,才真正让实施精益制造的企业如虎添翼。虽然,解决库存和供应链的问题需要花费不少时间,但至少应该有一个团队能比较早地开始做这方面的工作。不论X公司怎样改进她们的生产线,但如果其它部分没有相应的改进,那最终的运作效果必然会大打折扣。X公司的经验能够给人们探索精益制造的道路一些借鉴。上篇讲到在进行了员工的价值流图、时间管理和可视化管理等的培训后,X公司开始了第一次改进计划。但咨询师并不到位的工作,让这次改进计划并不算成功。在下篇中,经历了第一次并不成功的改进之后,X公司重整旗鼓,进入持续阶段,计划实现5S,并执行第二次改进。但在此过程中,操作的标准化及其节奏的加快,让生产线的操作员产生了严重的抵触情绪……第一次改进计划一般是不会很顺利的,就算之前有很缜密的计划也很难一帆风顺。X公司还是一直都在做着努力的。接下来,X公司进入了持续阶段。在这个阶段,引擎生产线经理推动操作员做出了很大的改变。她不但让操作员的工作流程实现标准化,还让操作员们作为一个整体来工作。她们共同设计了一个移动的组装流程,让引擎从传送带上卸下来放置在定制的小推车上,当最后一个工作区完成了组装之后,引擎再被放回到主要的组装流程中,然后空闲的小推车再重回第一个工作区。整个生产线只用了7个小推车,使得整个生产线上只有一个产品在流转,而没有留给WIP(在制品)任何的空间。柯达电子流程局部再造的分析-05-1708:58:49作者:SystemMaster来源:文字大小:[大][中][小]分析一下柯达电子(上海)有限公司对其生产活动的再造,我们能够看出,局部流程再造有以下几个特点:1、再造的范围窄。若按组织结构分,柯达电子(上海)有限公司可分生产、财务、人事及研究与发展四大部分。再造实施的范围只是生产这一部分,范围相当狭窄。对整体组织的冲击力很小。公司的其它几个部分甚至感觉不到生产这一部分的变化。2、牵涉面小。在该公司的局部流程再造中,所牵涉的人只是与生产有关的人员,并不涉及财务、人事等职能部门人员。事实上该公司再造流程过程中,还不是再造所有流程参与者,如流水线上工作的员工,她们并没有感受到再造的变化,其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。这里再造的重点,是流程各环节的协调者,如工程部的工程师、品管部的工程师等。在再造以前,她们服务于流程的运作,但受制于各职能部门的管理。再造流程后,她们的”身”与”心”达到和谐的统一。3、再造流程的方式简单。再造流程有很多种方式,而且大部分都借助于信息技术的强大威力,来对流程进行重新设计。但在柯达公司的再造流程过程中,我们看不到采用了什么复杂的方式,只是把强行分开的流程参与者们归并到一起,对流程的执行者充分授权。这种方式只是关键点突破方式中的一种,即活动承担者的突破。能够说,简单得不能再简单了。4、实施阻力小。由于再造流程的过程,往往是打破既得利益者们的既得利益而重新进行利益分配的过程,因此,再造流程所牵涉的面越广,涵盖的范围越宽,实施过程中的阻力就越大。从柯达公司的再造流程的过程来看受再造直接影响的既得利益者是原职能部门的经理们。再造流程前,她们工作轻松,责任小,压力不大,工作是下属去做,遇事则由执行经理去解决,顾客满意与否并不关她们的事;再造流程后,她们要对流程负整个责任,各工种的协调成了她们的分内之事,而且她们业绩的直接衡量标准就是顾客的满意度,因此,对其工作要求就提高了很多,她们的工作压力与以前相比也成倍增加。由于该公司的其它配套改革没有同时进行,如绩效的衡量标准变了,但奖励的标准与力度并没有相应调整,因此,个别经理人员对如此强调的工作,却依然领取原有的薪水,感到有点想不通,不免有些微词;但其它产品经理人员则把充分授权,工作内容丰富化,工作的成就感当作一种报酬,因而,感到这没有什么。整体说来,支持再造的经理多,而阻止再造的经理只是个别人,再造阻力很小。这也是为什么该公司的再造流程的过程不但很简单,而且花费时间十分短暂。不需要构筑再造流程小组,仅执行经理一个人就能够领导并推行。当然,局部流程再造的力度是有限的,其效率也不可能很大,其持久性也很难保证。据一些流程中人的反映,她们现在的工作干劲与再造开始实施时相比,有明显的减弱。可见,系统再造是必然的。柯达(电子)再造流程的过程企业流程的局部再造,就是选择企业中有必要再造的流程进行再设计。下面,我们再结合一个从组织整体角度来观察局部再造的实例,以加深我们对局部流程再造的理解与认识。柯达电子(上海)有限公司是美国柯达公司(Kodak)在上海的全资子公司,1996年3月建成投产,现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产,其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初,采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中,整个公司生产运作由执行经理负责,其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理,分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。在原有的组织结构中,该流程被严重割裂。物料计划、生产安排由生产部经理负责;物料的采购与出货由物料部经理负责;工艺过程与成本控制由工程部经理负责;品质管理则由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责,而无人对整个产品的生产流程负责。结果,运作过程中,问题丛生,矛盾不断,生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为已任,对其它部门的工作则漠不关心,她们都单个地对执行经理负责,执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调,整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决,从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上,也就是说,顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关,却成了执行经理的事务。1997年3月,盛行于美国的流程再造(Reengineering)的热潮传到柯达电子(上海)有限公司,公司决定对其生产流程进行再造。由于公司规模本身不大,业务单一,而拟再造的生产流程又很普通,国外多有成功的模式,因此,该公司并没有组织再造小组,也无须流程分析、创意设计等,基本上是借鉴她人现成的模式。其再造过程十分简单,就是将以职能部门为主体的组织架构,变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理,能够生人者,则变为流程小组负责人或称产品经理,不能胜任者则另作安排。经再造后,其生产流程并没有什么大的变化,只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题,交由产品经理负责。再造后,这些产品经理们不再是管理某一职能部门,而是承担起某一产品从投入到产出,直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接,而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象,在新的流程图中十分显赫。再造流程给柯达(电子)带来的变化经过再造流程后,柯达电子(上海)有限公司,无论是产品质量、生产效率,还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不但如此,再造流程的后果的直接承担者--部门经理,从她们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造,原职能经理变为流程经理或称产品经理,她们对此有着深切的体会。主要表现在:1、责任扩大,工作强度提高。再造流程前,各部门经理工作性质不同,工作内容单调、忙闲不一,人浮于事的现象比比皆是。再造流程后,各产品经理的责任范围扩大了几倍,各产品经理不但要协调不同工种的工作人员,而且要对整个产品生产流程负责,对顾客的满意负完全责任,工作内容也多样化,由此使其工作强度大大提高。在再造流程前,各部门经理加班加点的现象并不多见,再造后,各产品经理早出晚归则司空见惯。2、权力的扩大。再造流程前,各部门经理都只对执行经理负责,完成执行经理下达的工作任务和计划,决策权有限。而再造流程后,除了某些特殊情况外,各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此,她们的自主决策权迅速增加。3、避免了经理人员之间的矛盾,部门间的摩擦消除。再造前,各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责,由于眼睛只是向内,注重本部门的利益,彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。特别当产品出现问题时,各部门经理之间就相互”踢皮球”,推卸责任,纷纷到执行经理那里打小报告。因此,执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后,原来需要外部配合的活动”内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责,中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此,执行经理也可从日常的协调工作中解放出来,集中精力于战略性和全局性的工作。4、工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下,当生产的某一环节出现问题时,由于缺乏对整个流程的系统思考,各部门经理就让生产停下来共同开会研究,寻找原因和责任。在讨论过程中,由于各部门经理相互扯皮,推诿责任,往往使小问题也难以解决。再造后,各产品生产线上一旦出现问题,其产品经理立即解决,无须开会研究,也无可推卸责任的现象,因此,生产的效率大大提高。5、顾客成为第一服务对象。在再造流程前的组织架构里,各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况,而对整个产品流程不关心;一心只想取悦于执行经理,而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后,各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价,而是由顾客满意度直接反映,顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此,顾客在产品经理心目中占有很重要的地位,顾客不再是抽象的概念,而是看得见、摸得着的对象了。6、统筹、协调力度提高。再造流程前,各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员,其沟通简单,协调容易,整个产品的统筹与协调由执行经理承担。再造后,各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节,促进各不同专业人员共同工作,因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识,而要通晓相关的各方面知识。总之,再造流程在柯达电子(上海)有限公司中,并不是体现在对生产流程的再设计,而是打破组织的藩篱,将生产流程中的人,由从属于不同的部门再造为同一个小组中,流程参与者们的工作可能并没有发生多大变化,但职能经理,或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化,再造前,她们是流程运作各环节的监督者与协调者,她们的活动本身并不为顾客创造价值;再造后,她们是流程运作的直接参与者,她们工作的本身也成为了流程运作的一部分。再造流程给她们带来的影响及其个中滋味,原工程部经理、现为APS经理讲道:”再造流程前,我们是传声筒,充其量是执行经理的'手'和'脚'的功能,执行其身体的局部职能;再造流程后,我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”更值得一提的是,虽然这些经理们经过再造流程后,工作强度成倍增强,工作时间普遍变长,但在工作报酬未变的情况下,她们的工作热情非但没减少,反而高涨。究其原因,用她们自己的话来说,我们自己的工作满意度提高了,工作的成就感增强了,工作不再仅仅是挣薪水,工作成了我们生活的一部分。丰田汽车的物流成本管理-05-1619:47:28作者:SystemMaster来源:文字大小:[大][中][小]供应链概念提出以后,越来越多的企业将主要精力集中在核心业务,纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求,是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包,全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司,TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。丰田物流模式的特点整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同,但从丰田的管理模式来看,二者具有以下共同特点:1月度内的物流量平准;2设置区域中心,尽可能采用主辅路线结合的物流模式,如图1所示;3月度内物流点和物流线路稳定;4物流准时率要求非常高。物流承运商管理原则TFGL是第三方物流公司,主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制,具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下:1为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生,要求物流承运商理解丰田生产方式,并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此,TFGL采取了一些必要的措施:(1)TPS评价TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件,并按照丰田生产方式的要求,制作了详细的评价表。TPS(ToyotaProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求,包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。经过评价,不但淘汰了不合格的承运商,也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。(2)必要的风险控制在同一类型的物流区域内,使用两家物流商,尽可能降低风险。2对物流承运商进行循序渐进的培养。在实际的物流运行中,承运商会遇到很多问题,如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事,需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施,同时,在逐步改进过程中,承运商的运行管理能力得到了提高。3建立长期合作的伙伴关系。对入围的物流承运商,TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想,不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商,而是采取长期合作的方式,共同改进。主(1)承运商的物流车辆初期投入大,需要较长的回收期:(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题,更换承运商并不能从根本上解决问题;(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改进活动,如导入GPS、节能驾驶等。丰田的物流成本控制在维持良好合作关系的基础上,TFGL经过以下方法科学系统地控制物流成本,具体如图2所小。1成本企划每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时,前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息,另外,还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则:(1)自始至终采用详实可信的数据;(2)在综合分析评价后,分别制定一种或几种可行方案,并推荐最优的方案;(3)各方案最终都归结反映为成本数据:(4)向企业说明各方案的优劣,并尊重企业的选择。从以上几点能够看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略,因此TFGL和企业之间必须充分互信,而且要有良好的日常沟通渠道。2原单位管理原单位管理是丰口物流管理的一大特色,也是丰田外物流成本控制的基础。丰田把构成物流的成本因素进行分解,并把这些因素分为两类,一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目,丰田称之为原单位;另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。为了使原单位保持合理性及竞争优势,原单位的管理遵循以下原则:(1)所有的原单位一律经过招标产生在企划方案的基础上,TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商,并提供标准版的报价书进行原单位询价。由于招标是非常耗时费力的工作,因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标,如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整,原则上沿用既有的物流原单位。(2)定期调整考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大,而且在运行总费用中的比重较大,TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等”其它固定费”项目,承运商每年有两次机会提出调整。(3)合理的利润空间原单位项目中的”管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障,TFGL会确保该费用的合理性,但同时要求承运商要经过运营及管理的改进来增加盈利。并消化人工等成本的上升。3月度调整路线至最优状态随着各物流点的月度间物流量的变动,区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改进点,调整月度变动信息,以维持最低的物流成本。4成本KPI导向改进对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标,TFGL建立了KPI体系进行监控,并向丰田进行月次报告,同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括:RMB／台(台:指丰田生产的汽车／发动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。经过成本KPI管理,不但便于进行纵向、横向比较,也为物流的改进提供了最直观的依据。5协同效应降低物流费用TFGL作为一个平台,管理着丰田在华各企业的物流资源,在与各企业协调的基础上,经过整合资源,充分利用协同效应,大大降低了物流费用。例如,统一购买运输保险,降低保险费用;经过共同物流,提高车辆的积载率,减少运行车辆的投入,从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上,各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中,TFGL主要从两个方面实现共同物流:不同企业在同一区域内共同集货、配送;互为起点和终点的对流物流。以上措施表明,丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化,经过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较,但其经过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改进以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制,对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。上海通用汽车物流成本管理-05-1619:47:23作者:SystemMaster来源:文字大小:[大][中][小]物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用,是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现,其由三部分构成:①

伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必须的设备、设施的费用

②

物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必须的设备和设施的费用

③

对上述活动进行综合管理的费用。

标准定义:物流成本指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说,它是产品在实物运动过程中,如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。

关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理,物流成本的管理也是物流管理中永恒一话题,物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流成本占国内生产总值(GDP)的比重两个方面。

企业降低物流成本的途径能够从以下四个方面来运行:

树立现代物流理念,健全企业物流管理体制

树立物流总成本观念,增强全员的物流成本意识

加强物流成本的核算,建立成本考核制度

优化企业物流系统,寻找降低成本的切入点

下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解,以上海通用公司为例,来看看她们是如何降低物流成本的?

秘笈一:精益生产及时供货

随着汽车市场竞争越来越激烈,很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下,大家都不得不降低成本。而要降低成本,很多厂家都从物流这个被视作”第三大利润”的源泉入手。

有资料显示,中国汽车工业企业,一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上,差的公司基本在30%到40%,而国际上物流做得比较好的公司,物流的成本都控制在15%以内。

上海通用在合资当初就决定,要用一种新的模式,建立一个在”精益生产”方式指导下的全新理念的工厂,而不想再重复建造一个中国式的汽车厂,也不想重复建造一个美国式的汽车厂。

精益生产的思想内涵很丰富,最重要的一条就是像丰田一样――即时供货(JIT,JustInTime),即时供货的外延就是缩短交货期。因此上海通用在成立初期,就在现代信息技术的平台支撑下,运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。

从这几年的生产实践来说,上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市,这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件,再从零部件到整车,每一段都有一个交货期,这是敏捷化至关重要的一个方面。

秘笈二:循环取货驱除库存”魔鬼”

上海通用当前有四种车型,不包括其中一种刚刚上市的车型在内,另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商,拥有北美和巴西两大进口零部件基地。那么,上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢?

为了把库存这个”魔鬼”赶出自己的供应链,通用的部分零件例如有些是本地供应商所生产的,会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样,因为不进入原材料库,因此保持了很低或接近于”零”的库存,省去大量的资金占用。

有些用量很少的零部件,为了不浪费运输车辆的运能,充分节约运输成本,上海通用使用了叫做”牛奶圈”的小技巧:每天早晨,上海通用的汽车从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备好的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费。前两年还很少有人关注汽车物流,可现在它俨然成了汽车业的香饽饽,很多公司都希望经过降低物流成原来提高竞争力。作为国内最大的中美合资汽车企业,上海通用是如何降低物流成本的?

而且,不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理,在信息交流、运输安全等方面,都会带来各种各样的问题。如果要想管好它,必须花费很多的时间和很大的人力资源。因此上海通用改变了这种做法。

上海通用聘请一家第三方物流供应商,由她们来设计配送路线,然后到不同的供应商处取货,再直接送到上海通用,利用”牛奶取货”或者叫”循环取货”的方式解决了这些难题。经过循环取货,上海通用的零部件运输成本下降了30%以上。这种做法体现了上海通用的一贯思想:把低附加价值的东西外包出去,集中精力做好制造、销售汽车的主营业务,即精干主业。

秘笈三:建立供应链预警机制追求共赢

上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上,有些车型已达到60%甚至更高。这样能够充分利用国际国内的资源优势,在短时间内形成自己的核心竞争力。上海通用也因此非常注意协调与供应商之间的关系。

上海通用采取的是”柔性化生产”,即一条生产流水线能够生产不同平台多个型号的产品,如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高,即供应商必须处于”时刻供货”的状态,会产生很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本,就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来,最多也就是把这部分成本转嫁到了上游供应商那里,并没有真正降低整条供应链的成本。

为克服这个问题,上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。公司有一年的生产预测,也有半年的生产预测,生产计划是滚动式的,基本上每星期都有一次滚动,在此前提下不断调整产能。这个运行机制的核心是要让供应商也看到公司的计划,让她们能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划,减少对存货资金的占用。

如果供应商在原材料、零部件方面出现问题,也要给上海通用提供预警,这是一种双向的信息沟通。万一某个零件预测出现了问题,在什么时候跟不上需求了,公司就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来做出响应。新产品的推出涉及到整个供应链,需要国内所涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件,而不但仅是整车厂家推出一个产品这么简单。作为整车生产的龙头企业,上海通用建立了供应商联合发展中心,在物流方面也制作了很多标准流程,使供应商随着上海通用产量的调整来调整她们的产品。

当前市场上的产品变化很大,某一产品现在很热销,但几个月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。但这种调整不是整车厂自己调整,而是让零部件供应商一起来做调整。

市场千变万化,供应链也是千变万化的,对突发事件的应变也是如此。某段时间上海通用在北美的进口零部件出现了问题,就启动了”应急计划”,不用海运而改用空运。再比如考虑到世界某个地区存在战争爆发的可能性,将对供应链产生影响,上海通用就尽可能增加零部件的库存,而且也预警所有的供应商,让她们对有可能受影响的原材料进行库存。供应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。...

IBM供应链管理的精髓-05-1413:38:27作者:SystemMaster来源:文字大小:[大][中][小]IBM的供应链管理近些年倍受好评,其管理精髓是什么?

世界著名的Forrester研究调查公司发表的一份白皮书表明:IBM的全球供应链每年支出为390亿美元,拥有78000不同规格的产品,33000多家供应商,16家生产厂。不难想象,要管理这样的庞然大物并不是一件轻而易举之事,而IBM的供应链管理近些年倍受好评,《全球物流和供应链战略》杂志还将它评选为年度最佳的管理实践。日前,IBM集成供应链公司的资深副总裁GarySmith阐释了IBM供应链管理的精要所在。

如何发挥集成供应链公司作用?

IBM高度重视供应链价值。1995年IBM成立集成供应链公司之际,IBM正在经历重组变革阶段。那时,IBM共有30个不同的供应链,而且无法有效地运用其规模优势,这导致了IBM出现了连续好几个季度的亏损。

IBM实施重组规划时,第一阶段先是将所有采购业务进行集中化管理,1993年供应链公司承担了这项业务,负责全球采购业务。显而易见,那时IBM需要重组其生产制造运营业务和分拨业务,因为在全球不同地方生产相同的产品简直让公司无以负担。

IBM管理团队决定将更多的关注力放在物流领域,这是因为——即使削减了公司供应源,可是IBM产品还是需要经过物流渠道可靠地运输至市场上。如果公司没有一个高效的物流机构,那么许多业务优势将丧失殆尽。现在回头看会发现,这是非常睿智的一个举动,也是供应链公司诞生的起源。

那时,IBM并不拥有单一的供应链,在不同国家依赖不同的供应链服务提供商。随着采购业务的集中化,物流业务也相应集中化管理。公司在规划供应链时首先考虑的是”责任性”问题。那时全球并没有多少公司设立”首席供应链官”(CSO)这一职位,或是专门安排最高层管理人员全力以赴关注和负责供应链问题,可是IBM任命了专门负责管理供应链的资深副总裁。

检测供应链公司绩效的标准是什么?

IBM公司的企业文化是以设计为导向,因此数据评估和绩效也真正成为了供应链公司的核心基石。每一次更改流程,IBM都会寻找最佳方法来树立标杆,以及确定如何判断供应链公司的运作表现。

这些表现能够分为三个领域:第一是采取这些作法后对公司的成本有何益处,最好是能削减成本;第二是能否给公司带来更多收益;最重要的是,这些作法能否加强公司的客户服务。

IBM如何发挥团队作用?

IBM在供应链变革和转型早期就采取了一种全球性的角度,在全球化的基础上来衡量IBM的表现、技能和所使用的流程。尽管有关领袖力的内容包罗万象,但IBM最珍视的是”正直”和”信任”。在一个快速变化和复杂的环境下,这些特质是至关紧要的。如果这两个特质不能成为公司行事待人的核心,那么IBM的未来就会建立在不堪重负的薄冰之上。

与此同时,IBM高度珍视供应链公司所拥有的全球技能。IBM在各地拥有不计其数非凡能干的员工队伍,借助她们的才智、热情和对各国文化的适应发挥全球技能。这也是IBM之因此实施伟大变革的原因所在——让IBM从一家跨国公司转型为一家全球性的一体化公司。

员工必须在工作和生活方面建立很好的平衡。如果员工对所从事的工作兴趣盎然,就极有可能创立一种团队精神,从而让所有人都感到她们需要发挥应有作用,而且每个人都为她们所发挥的作用而感到自豪——因为她们感到她们的贡献是公司全面成功的组成部份。

如何平衡公司内部和外部要求?

这实际上是每一个有外包业务的公司一般都要面正确问题。IBM有能力平衡内部需求和外部需求。这要从IBM公司成立当初说起,那时公司对内对外缺乏可靠度。IBM下属每个公司都有自己的供应链,而且都是完全独立运营的。IBM创立了一种集中化运行的观点,并将供应链管理惠及整个公司。

在重组过程中,关键因素是花时间了解客户的需求和它们的业务特点。尽管每一项业务都是在IBM这把大伞庇荫之下,但每一项业务都有着与众不同的特点。为了推行集中化管理,供应链公司寻找各业务单位供应链之间的异同点。在一个非常复杂的环境中,客户的需求不断变化,IBM有能力平衡这些异同点,而且集中化运营,以让公司实施全球化战略。在内部整合过程中公司取得了成功。下一步自然而然地开始关注外部公司。

IBM发现每个人都有独特的需求,但她们并没有很好地理解流程。公司对不同业务单位采取了一种”流程”的观点。不论是进口还是出口流程,不论是产品物流还是可见性流程,总之不论是什么样的流程,公司持续发现不同业务单位之间还是有相当多的共同性。

当公司发现不同之处时,就会和客户坐下来详细讨论。一般采取的是实施内部”最佳作法”的方式。经过评估业务单位的流程,公司会使用在其它业务单元所运用的解决方案,告诉实施变革的部门,”其它部门已经很长时间使用了这种供应链解决方案,而且已经带来了不少益处,就让公司在你们单位试一下”。这种方式能让公司快速应对,而且常常带来一些意想不到的好处。

如何不断提出具有创新性的解决方案?

这里需要考虑IBM产品宽度和其发展历史。显而易见,IBM员工的技能、以及公司在全球范围内最优化这些技能,是至关重要的竞争力。同样IBM也采取了”流程”的观点。在全球物流业务部门,公司期待集成供应链公司成为全球一流,其中就包含管理者的远见、战略、方向和流程等等都要脱颖而出。同样的卓越标准也适用于采购、订单完成和生产制造业务单元等业务部门。在IBM供应链中一个主要竞争优势在于——要求所有员工要考虑全面、左右兼顾。这虽然是一个很简单的概念,但有利于帮助你理解从端到端供应链的北京现代:撑起强势供应链-05-1413:37:07作者:SystemMaster来源:文字大小:[大][中][小]供应链是维系任何整车制造商生命的”大动脉”,供应链优势是整车制造商竞争优势的重要来源。

对所有整车制造企业而言,有一个事实始终像一杯冰冷的水那样让人清醒:整车成本大部分来源于上游供应商。因此,供应链是维系任何整车制造商生命的”大动脉”,供应链优势是整车制造商竞争优势的重要来源。

两年前,当国内汽车界流传”北京现代速度”的说法时,人们还半信半疑。如今,在这个说法被越来越多的人接受的时候,人们又把探究的目光伸向了北京现代内部,进而延伸到它的上游企业,以寻求更可信的证据。

”三驾马车”撑起强势供应链

以市场竞争的一般规则来衡量,北京现代能够说一出生就失去了”先机”之利,市场不容许它按照常规的时序节奏来安排和建设包括供应链在内的一切企业价值链环节。可能正是这种不利的压力,逼出了一个国内少见的”三驾马车”式供应链模式———以”集群化发展”、”单一供应商”和”信息高度共享”为支撑的供应链。

据了解,北京现代在筹建时,就确定了集群化的发展战略。北京现代开工建设的同时,就有20多家配套商在围绕在周围建厂。比如上海延锋伟世通空调公司被北京现代确定为配套商后,就在距北京现代2公里的地方选址买地,建立了延锋伟世通(北京)汽车饰件公司(简称延锋伟世通);北京江森汽车部件有限公司(简称江森公司)原来建在北京市区,为了给北京现代配套,专门在距北京现代3公里的地方建立了江森顺义厂区。

延锋伟世通的副总经理张凡认为,在整车厂附近生产,最大的好处就是减少运输成本。一直从事区域经济学研究的宗刚教授认为,整车企业和零部件企业一起走集群化发展道路,至少有三方面的好处:”首先是零部件的运输距离近,在生产效率和运输成本上都有好处;其次对配套企业的管理、从事技术标准沟通比较容易;再次是技术协作和人力资源的组织比较容易。”

事实上,配套商对北京现代的”众星捧月”,不但能够享受到上述三方面的好处,而且能够和整车制造商一起共同实行生产的”零库存”,能够很方便地实施”检查”,并相互学习管理经验。

与此同时,配套商愿意在北京现代的周围投资建厂,跟北京现代的”单一供货商”原则(每种车型的每种零部件都只选择一家供货商)直接相关。北京现代采购本部科长李勃说:”轿车生产是规模经济,只有一家供货商能够保证零部件的生产规模。”她认为,坚持这个原则还有利于企业与配套商建立长期合作关系,鼓励配套企业在产品研发、质量提高和成本降低上持续投资。

据介绍,北京现代在选择配套商时有严格的标准,但一旦确定为配套商后,就形成了战略合作关系,轻易不会发生变化。北京现代对配套商进行检查和评价,是为了帮助和督促配套商保证质量和降低成本,不是为了取消某些经销商配套资格。

上述措施与”信息高度共享”结合,就创造了整车企业”及时性”和”零库存”优势:整车企业的生产信息经过电脑网络和配套厂家实行共享。配套厂家能够经过信息系统掌握北京现代装配现场的节拍,并依据这个节拍来安排零部件的生产和供应。

比如,在北京现代轿车厂一挂车身,车身的型号就反映到EDI(计算机信息系统)上,座椅厂就及时知道了供货需求,座椅厂生产线会根据序列号生产座椅,送货也是按照这个序列号直接执行。当轿车厂生产的轿车到达座椅装配工位时,所需要的座椅就已经到达工位了。

效率,效益,隐藏在这个独特的”三驾马车”模式中。”五星评价”促进零部件品质系统性提高

对北京现代采购部而言,完成了对配套商的选择,只是采购工作的第一步,如何使这套体系的效率系统性地提高才是工作的重点。为此,北京现代根据韩国现代的经验,建立了”五星评价”体系。

这个评价体系很细很全:生产是否按照标准化管理;完成品的试验是否完成,有没有测量和检查器具、仪器,对这些设备有没有定期检查维修;工作现场的清洁度,消防设备是否符合标准,是否具备承装零部件的容器;生产污水的排放和处理;对下级配套企业的管理是否标准化。同时,每个大的方面还进行细分,并分别按照与产品品质的管理关联度决定权重,形成对供应商的评价依据。评价结果出来之后,北京现代会把结果反馈给供应商,用文字或图像等载体指出问题所在,这有助于各配套企业认识并解决存在的问题,有利于产品品质系统性提高。

北京现代认为,这套评价体系的核心意义在于:被评价的供应商能够有针对性地发现问题并不断改进。公司定期派人到配套企业进行工序检查,从第三方的角度提出问题,这些问题往往是配套企业因各种习惯而认识不到的。同时,评价的结果也为北京现代新车型选择配套提供了依据。

结果是”双赢”的。北京世元伊协斯电器装配有限公司有关人员告诉记者:”在配套企业做出好的产品和具备好的品质之外,还要接受对生产过程和质量管理体系的检查,这是不容易的。每个配套企业都会因此而感到压力,但正是这种压力能够促使我们不断发展。”江森公司则对北京现代的五星评审专家对产品生产过程的熟悉程度留下了深刻印象:”在接受评审的过程中,我们学到了很多先进的管理理念、实用的管理工具和解决问题的技巧,而且促进我们经过了德国的TS/ISO6949认证。”

”零缺陷”目标唤起”合理化运动”

从9月开始,北京现代针对所有供应商发动了”合理化运动”。这项运动要求配套厂发动全员力量进行持续改进,以使生产的各个环节更加合理。

为北京现代生产提供发动机零部件的河北飞达汽车零部件有限公司副总经理王更波,解释了如何进行合理化运动:”北京现代要求我们把从材料进厂到生产再到产品出库的整个过程都做成录像材料,然后在工厂内部开会,运用‘头脑风暴’法,各个部门的员工在一起讨论,看看哪个阶段、哪些环节的工作存在不合理现象,共同商讨改进措施,确定下一步的执行对策。这个运动要求公司领导牵头,涉及的各个部门都要参与。”她认为,北京现代发动的合理化运动对供应商的企业管理水平提高有很大帮助。

王更波告诉记者,在她们配套的40多家整车企业中,北京现代的配套标准是比较高的,而发动配套企业进行合理化运动也是北京现代的”独创”。”经过这次北京现代的合理化运动,我们发现了以前没有发现的管理上的问题,也看到了持续改进的效果。按照‘合理化运动’的方法改进后,我们的工厂变化很大。”

江森公司持续改进协调人吴琼说:”北京现代每年都要求配套的零部件企业降低成本。如果零部件企业不能做到持续改进的话,就不能在保证质量的前提下实现目标,对整车厂和供应商双方都有好处。”吴琼告诉记者,北京现代对配套商的合理化运动的”看得很严”,”北京现代要求我们提出合理化运动的推进计划、改进措施和总结改进经验,她们会定期派人检查。”上海贝尔的供应链管理-05-1413:35:55作者:SystemMaster来源:文字大小:[大][中][小]在网络和信息技术迅速发展的今天,面对电子商务的出现和兴起,企业最关心的是如何经过电子商务解决供应链管理问题。

本文经过研究上海贝尔的电子商务供应链管理战略实施案例,分析了基于电子商务的供应链管理的要素,并对应用的关键切入点进行了探讨。

1、上海贝尔面临的供应链管理问题

中比合资的上海贝尔有限公司成立于1984年,是中国现代通信产业的支柱企业,连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本12050万美元,总资产142亿元,现有员工4000多人,平均年龄29岁,72%以上的员工具有大学本科以上学历,拥有硕士和博士生500余名,其中科研开发人员占员工总数的40%。,公司实现销售收入108亿元。

上海贝尔拥有国家级企业技术中心,在通信网络及其应用的多个领域具有国际先进水平。来,公司建立了覆盖全国和海外的营销服务网络,建成了世界水平的通讯产品制造平台。公司的产品结构主要由两部分构成:(1)传统产品:指S12系列程控交换机系列;(2)新产品:相对S12产品而言,由移动、数据、接入和终端产品构成;产值比例约为8:2。

上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可,例如,有良好的内部信息基础设施、ERP系统、流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳,很大程度上依然是传统的运作管理模式,而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从1999年始,全球IT产品市场需求出现爆发性增长,但基础的元器件材料供应没及时跟上,众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源,同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够,一些材料不成套,材料库存积压,许多产品的合同履约率极低,如:上半年普遍履约率低于70%,有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。

2、上海贝尔的电子商务供应链管理战略

电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式,同时,它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相结合,产生了电子商务供应链管理,其核心是高效率地管理企业的信息,帮助企业创立一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。

上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、市场需求预测的E化、外包决策和跟踪控制的E化和库存管理战略的E化。

(1)供应商关系管理的E化

对上海贝尔而言,其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍,需要在以下几个方面作E化的调整:

供应商的遴选标准:

首先,依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定;其次,明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准,特别关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。

供应商的遴选方式和范围

上海贝尔作为IT厂商,其供应商呈现全球化的倾向,故供应商的选择应以全球为遴选范围,而充分利用电子商务手段进行遴选、评价,如:运用网上供应商招标或商务招标,一方面,能够突破原有信息的局限,另一方面,能够实现公平竞争。

(2)生产任务外包业务的E化

当前,IT企业核心竞争优势不外乎技术和服务,上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务,生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度,需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。

外包厂商的选择

除原有的产能、质量、交货等条件外,增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准,保证日后便于开展E化运行和监控,如:上海无线电35厂一直是公司的外包厂商,但其信息基础设施相对薄弱,一旦外包任务量大增,市场需求信息频繁变动,落后的信息基础设施和迟缓的信息响应,会严重影响供应链的效率。

外包生产计划的实时响应

上海贝尔现拥有Intranet和ERP系统,外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块,与上海贝尔实现同步化生产计划,即时响应市场、需求的变动。阿迪达斯供应链策略-05-1413:35:05作者:SystemMaster来源:文字大小:[大][中][小]

如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现,阿迪达斯在品牌策略并不十分出众的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。

外包物流保障王国运转如果说NIKE的成功是品牌、营销、物流结合的体现,阿迪达斯在品牌策略并不十分出众的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致。ADIDAS的物流战略与NIKE不一样。NIKE经过长期发展,已建立了良好的物流基础设施,使用自己的物流系统;ADIDAS经过成本核算,更倾向于外包其物流作业,以期减少运行成本。早在1996年度中期,在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS公司更注重对物流成本的控制,经重复权衡,ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担;1997年上半年又与CALIBER物流公司合作,将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本,又提高了物流服务质量,使其产品能迅速送达顾客。

1996年度,ADIDAS继续调整其销售渠道,把部分特许权使用人和分销商变成集团的子公司,由于这一转变,ADIDAS在1996年度的特许权使用收益略有下降,从1995年的1亿德国马克减少到了0.97亿马克。不过,从余下的特许权使用人和分销商处得到的收益还是比1995年增长了8%。1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,预计1998年在地区管理上,会继续在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。ADIDAS要经过成本控制来努力减少成本。在原SALOMON经过分销商来销售产品的国家,改为利用ADIDAS在这些国家的机构进行产品的销售,从而减少了成本,提高了效率。ADIDAS将使销售渠道合理化,协调ADIDAS与SALOMON各自的销售和配送渠道,利用ADIDAS与其零售商的在鞋类产品上强有力的合作,来促进SALOMON的销售,如SALOMON在滑冰产业类产品的销售。而TAYLORMADE在高尔夫球产品零售上的实力也有助于ADIDAS服装和鞋类的销售。1998年在ADIDAS-SALOMON集团范围内对物流运作进行全面了重组。1998年ADIDAS的战略重点首先是完成与SALOMON的合并。1998年,新的高尔夫和自行车业务机构聚集了TAYLORMADE的先进设备和ADISAS在服装及鞋类方面的优秀专家。这两个机构经过利用现有的销售渠道,共同进行产品开发,促进了各自的销售。在集团重组中,ADIDAS美国高尔夫球公司与TAYLORMADE的高尔夫球机构合并,并迁到TAYLORMADE的所在地,加利福尼亚的CARLSBAD。欧洲地区,在英国成立了专门进行高尔夫球产品销售和配送的机构,以建立一个基地,更好地为该地区的销售渠道服务。战略重点中,居于其次的就是在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的配送业务。ADIDAS原来委托DESCENCE公司承担日本市场服装和鞋类产品的销售及配送,由于与该公司的委托协议于1998年底到期,ADIDAS于是大力兴建其配送子公司,以保证日本这一亚洲重要市场。该项工作始于1997年,1998年4月19日,公司正式成立,拥有113名雇员。ADIDAS力图使该公司成为其渗透亚洲市场的基地。它将在1999年第一季度接管DESCENCE公司原来为ADIDAS承担的销售及配送业务。1999年ADIDAS成本的增长为16%,略高于其净销售额的增长,尽管毛利润有所增加,但成本递增的状况从长远来看,不利于集团的发展。因此,ADIDAS采取了一系列策略来降低成本,提高效率,以适应高效组织的需要。这些策略包括提高供应链的效率;重组欧洲的物流体系;重新构造和优化ADIDAS的组织结构,特别是市场部;大力利用因特网来加强与供应商和顾客的联系,而不但是用于销售和开拓市场。经过这些措施,ADIDAS把其运营成本占销售额的比例降低2个百分点。1999年固定资产增加了16%,主要是加大对IT技术的投入,这些投入部分用于节省物流费用。TAYLOYMADE经过加大对物流、产品开发、制造的投入,99年后三季度的销售比1998年的水平有大幅度提升。1999年,ADIDAS在北美面临了艰难的零售环境。对于运动产品公司来说,由于零售商需要卖掉她们多余的存货,而且都有减少新产品订购的倾向,ADIDAS的合同销售渠道出现了短期的困难,导致了ADIDAS在北美销售额的减少。不过,中长期来看,当前的困境会带来更健康的零售环境,极有可能会刺激运动产品公司的新一轮发展。ADIDAS在1999年欧洲的销售额增长了13%,主要是得益于TAYLORMADE把其销售方式从经过独立的分销商销售,转变成由TAYLORMADE完全控制的机构来进行。总体开看,阿迪达斯在1999年调整了市场战略后,全球收入有大幅度增长,比1998年的99.1亿马克上升了近5亿马克,更为惊人的是它在亚洲区域1999年度实现销售收入12.8亿马克,比1997年上升了近80%。从另一组数据也能够看出,阿迪物流策略的调整。1996年,ADIDAS持有位于密歇根首府兰辛美国ADIDAS配送中心有限公司43%的股份,97年,股份持有比例为46%,98年则上升至63%,99年为61%。开始,ADIDAS公司为迎接并适应因特网时代,在电子交易方面实施”三大支柱战略”。首先,与全球领先的因特网体育媒体公司S,以及它在欧洲的子公司S进行全球性市场联合,也就是说,与这两家公司在电子交易领域进行广泛合作,并经过它们的网址和推销ADIDAS品牌及其产品。这一具有全球效益的合作从美国和欧洲已经渗透到亚洲。这一合作,将使ADIDAS得益于其两个合作伙伴在电子交易领域中的经验,使三家公司相互使用对方品牌成为可能,为ADIDAS产品在网上销售提供了巨大潜力。其次,与一些重要的零售商联合经营电子交易,作为上述电子交易战略的重大补充。最后,在自己的网站上推销自己的产品。为了保障支柱战略的有效实施,ADIDAS公司对原有的仓库的改造,在德国建立一个现代化的大型配送中心,为企业在全欧洲和中东的销售提供配送服务,提高物流配送的效率。扩大网点与结合代工的保障供应链战略进入新世纪,运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化;另外,一种款式的运动鞋的销售期减少到8-9个月,较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单,现在正在变成每星期下一次订单;鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右。为了应付这一调整,供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点。像耐克公司就加紧了在亚洲,另外在南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美国本土生产厂的布局,根据今年年初公布的《社会责任报告》,耐克共雇用65万名工人。这次耐克公布的海外生产商名单包括:中国的124家,泰国的73家,韩国的35家,越南的34家,另外,还有亚洲其它地区以及南美、澳大利亚、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工厂。而ADIDAS也是如此,在各地疯狂布局。这一好处也是明显的,像今年中欧开始配额之争时,因为产地多元化,能够很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国。据西班牙援引印尼贸易部长MarieElkaPangestu的讲话,Adidas与印尼几家企业的订单达1.4亿美元,预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司当前在中国产量的20%左右。这样就直接减少了企业的压力。另一方面,Adidas和代工企业研发保持互动以解决这一困境。鞋的研发和生产过程之间是有距离的,鞋样并不是一经设计后,马上就能够投入生产,而是必须经过开模、样鞋制造、成本