亲身验证之抱佛脚首选自考现代管理学考前必读复习资料串讲笔记1

2010年自考现代管理学重难点串讲资料

第一编总论

第一章管理与管理学

现代管理学是在总结人类管理阅历的基础匕对管理的含义，内容，方法以及管理活动规律的系统探讨，是一

门独立的，完整的，系统的学科。

第一节管理概述

管理是一种与人类文明共存的社会现象。

管理是在社会活动中，确定的人或组织依据所拥有的权力，通过一系列的职能活动，对人力物力，财力及其他

资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。

史前人类社会管理的特点：1,习惯化的管理方式2,原始民主的管理制度

3,简单的管理机4,人格化的管理

权力

5,单一的公共事务管理

前资本主义国家的管理的特点：1,管理阶层兴起，管理成为政治统治的手段

2,管理内容趋于困难，管理权力开始分化

3,管理制度产生，但在管理中的作用受到限制

4,管理思想提出，但阅历管理仍占主导地位

资本主义社会的管理的特点：1,科学管理2,分权管理

3,法制管理4,经济管理成为管理的

重点

现代管理的基本特点：1,系统化管理2,民主化管理

3,科学化管理4,法治化管理

5,以人为本6,追求效率

管理在社会发展中的作用

1,管理是维系人类正常社会生活的条件

2,管理是社会资源有效配置的手段

3,管理是社会生产力实现的基础

4,管理是社会生产力发展的保证，还能创建出新的生产力

第二节管理学和现代管理学

一，管理学的探讨对象

管理学是特地探讨管理活动及其基本规律和一般方法的科学。

1,探讨生产力方面的问题

2,探讨生产关系方面的问题

3,探讨上层建筑方面的问题

二，管理学的学科特征

1,管理学是一门理论性与应用性相统一的学科

2,管邪学是一门定件和定量相统一的学科

3,管理学是一门软科学

4,管理学具有显明的时代特征

5,管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科

三，现代管理学及其特征

现代管理学的特征：1,变革性2,开放性3,严密性4,好用性

四，现代管理学的探讨内容

1,关于管理，管理学和现代管理学的基本问题

2,关于管理职能的基本问题

3,关于管理方法与技术的基本问题

第三节学习现代管理学的途径与方法

一，学习现代管理学的途径

以马克思主义的辩证唯物主义和历史唯物主义为指导，广泛分析和借鉴国外的管理阅历和管理理论，充分相识我

国的国情，系统驾驭相关的基础知识，建立具有中国特色的现代管理学体系。

1,以马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的基本前提

2,•切从实际动身，充分相识我国的国情是学习现代管理学的动身点

3,分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的很重要条件

4,驾驭相关学科的基本知识是系统学之现代管理学的保证

二，学习现代管理学的具体方法

1,比较探讨法是通过对不同管理理论或管理方法异同点的探讨，总结优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义

的管理规律的方法。

2,定量分析法是运用自然科学知识，把握管理活动与管理现象内在的教量关系，寻求其规律的方法。

3,历史探讨法是对前人的管理实践，管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现

古为今用的方法。

4,案例探讨法是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并绽开系统分析，从中把握不同状况下处

理问题的不同于段，以达到驾驭管理原理，提高管理技能的方法。

5,理论实际的方法把现成的管理理论与管理方法运用到实践中去，通过实践检验这些理论与方法的正确

性与可行性，并在实践中不断概括总结部的理论理性相识法。

第二章管理思想的产生和发展

第二节，古典管理理论

古典管理理论主要是指以“泰勒”被誉为是“科学管理之父”称号，代表的《科学管理理论》，以“法约尔”

代表的〈一般管理理论》和“韦伯”代表的《科层组织理论》

一，科学管理理论

泰勒主见“差别计件工资制”。

二，一般管理理论

法约尔分析的管理的玉项职能：支配.绢织（人力和物力）.指挥,协调,限制

提出了14项原则：1,劳动分工2,权力与责任3,纪律4,统一指挥

5,统一领导。6,个人利益听从集体利益。7,合理的酬劳。

8,适当的集权和侵权。9,秩序。10,公允。11,保持人员稳定。12.首创精神

13,人员的团结。14,跳板原则。

第三节，行为科学理论

行为科学是指运专心理学，社会常理夜方法，从人的工作动机，心情，行为与工作，工作环境之间的关系动

身，探究影响劳动生产率因素的科学。

一，早期行为科学理论（代表人物：梅奥）

二，后期行为科学理论

1,有关人的须要，动机，行为方面的理论

激励理论（内容型激励理论，过程型激励理论，改选型激励理论）

2,有关人的特性方面的理论

麦格雷戈的X理论一Y理论，阿吉里斯的不成熟一成熟理论，沙因的人性假设理论

3,有关领导行为方面的理论

勒温的将领导方式：专制式，民主式，放任式工。

利克的专制一权威式，开明一权威式，协商式，群体参与式

第四节，系统论，限制论，信息论与管理理论的丛林

一，系统论，限制论，信息论的产生与基本内容

二，现代管理理论的丛林

1,管理过程学派（法约尔）

2,阅历主义学派（德鲁克）

3,社会系统学派（巴纳德被誉为“现代管理理论之父”）

4,决策理论学派（西蒙）

5,系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）

6,权变理论学派（伍德活德和菲德勒）

第二章，决策方法

第一节决策方法概述

一，决策方法的含义：是指在决策过程中为了作出最优选择而运用的各种方法与技术的总称。是为了实现决策方

案的优化而必需借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁。

二，决策方法的分类

1,依据学科基础的不同第一类：解析方法（运筹学方法）第二类：计算机类的仿真技术（风险评审技术，图

示评审技术）第三类：在社会学，心理学等基础上民展起来的方法（专家决策法，问题分析法，防范分析法）

2,依据理性因素在决策中的地位，第一类，理性决策方法（即合理决策方法，分完全和有限理性决策方法）第

二类，非理性决策方法（渐进决策方法，政治协调决策方法，集体决策方法，博弈方法，预料方法）第三类,

综合性决策方法：是指综合运用理性决策方法和理性决策方法以发挥最佳优势的一种新的决策方法。

3,依据决策方法与技术的性质来划分定性决策方法（价值分析,头脑风暴法，德尔菲法，个人推断决策法,

可行性分析，超理性分析法）和定量决策方法（盈亏平衡分析法，预料分析，回来分析，投入产出分析，模

糊分析，决策树分析法）

第二节，定性决策方法（决策“软”方法）

一，个人推断决策法：是指领导和专家依据其知识，阅历对决策问题以及其所处的环境现状和趋势，决策方

案及可能结果等作出推断的•种创建性思维方法。

二，头脑风暴法：（专家会议决策法）是指采纳开调查会的形式，奖有关专家聚集到一起，依靠确定数量专家的

创建性思维，以发散性的方式探讨决策对象将来的发展趋势及对它的应对措施，从而作出决策的方法。分：直接

头脑风暴法（畅谈会法，智力激励法）和质疑头脑风暴法

1,实施头脑风暴法的步骤：明确议题。确定人选。“热身”阶段。介绍问题。重新叙述问题。专家提出方案。

会后设想处理。

2,实施头脑风暴法的原则：“庭外判决”原则。自由畅想原则。追求数量原则。取长补短和改进原则。

3,头脑风暴法的缺陷

①头脑风暴法的实施成本比较高。②头脑风暴法对参与者的素养有较高的要求。

③易受“潮流”思想的影响。

三，德尔菲法：是指采纳函询的方式询问专家们的建议，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者

将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见；经过几轮匿名反馈过

程之后，专家意见基本趋于一样，组织者依此得出预料结果的方法。

1,德尔菲的特征：匿名性，多次信息反馈，决策结果的统计特性

2,运用德尔菲法要留意的问题

⑴给专家供应充分的信息，使其能作出楮确的推断。⑵所问问题应是专家能够答复的问题。⑶侃过程尽可能简化,

不要问没有必要的问题。⑷保证全部专家能从同一角度理解所用方法的意义。

3,德尔菲法的应用程序（德尔菲法是一种费用低，效果好的决策方法）

⑴设il函询调查表（在设订函询调直表是耍田意：①应对德尔菲法作筒耍的说明。②问题要集中并有针对性。③

要留意问题的一样性。④用词要准确，避开运用含义模糊的语言。

⑤调查表要简化。⑥要限制问题的数量。⑦不应强加领导者个人的意见。）

⑵组成专家小组（须要考虑：①所选择的专家应当是对所需解决问题领域比较了解的专家，并且最好是直接相关

的专家。②要留意专家知识结构的合理性。③专家小组的规模要适度。[人数：20-50]⑶进行函询调查⑷分析

统计结果

4,德尔菲法的局限性

⑴易受主观因素的影响。⑵缺乏深刻的理论逻辑论证。⑶方法论的约束较强。

⑷阻碍重大问题的突破。

四，模拟决策法

1,概念：是指人们为取得对某一客观事物的精确相识，通过建立一个所要天空的实际系统的结构和功能相相像

的微观模型，然后运行这一模型，并对各种不同条件下的模型运行进行评价和选优，从而为领导决策供应依据的

一种决策方法。

模拟决策法往往用大型，困是系统的决策。在决策过程中，模拟决策法具有重大的意义：

⑴它有助于提高人们相识的精确性和牢靠性。

⑵决策模拟对于人们实践活动也有重大意义。

1,模拟决策法实施的步骤：⑴建立模拟模型。⑵模型的运行。

⑶对模型进行分析。（分析模型的结构和功能。分析模型与将要进行的全面实施之间的关系。）

2,模拟决策法的优缺点：

优点：①运用模拟决策法能有效地对困难庞大的决策问题进行决策。②模拟决策法可以指导现实的决策活动。

③模拟决策法可以对实际系统进行破坏性和危险性的试验。④模拟决策所费的时间较短，可以加快决策的进程。

⑤模拟决策法原理较简单，比较简单为人们所驾驭，而且模拟得到的结臭也较直观，简单理解。⑥模拟法事实上

是对人们在探讨过程中所作的各种假设及得出的结论进行的一种检验和谁，因而有助于人们相识水平的提高。

缺陷：①模型的主要目的只是主决策者清晰地看到事物的全貌，而不能代替决策，因此，它只能指出确定决策

的一般性后果，而在实际决策的过程中，仍有很多无法预料的突发问题会出现。②模型要供应的是了解而不是

取后结论，且极少有一项重要应用能归结为一个简单而完备的模型。③模拟决策法的胜利与否，须要管理方面的

支持，须要借助分析人员和决策者的阅而和洞察力，具有确定的序观性④模拟决策法对实际系统功能与特性的

估计也并不很精确，仍旧存在确定的误差，有可能导致决策的失误。

五，方案前提分析法（特点是“迂回探究”。）

是分析，评估决策方案赖以成立的前提，从而达到分析，评估决策方案本身的方法。

1,方案前提分析法的优点：

2,步骤：第一，分析方案，找出各种方案的前提假设。第二，在找出各种方案的前提假设之后，将前提假

设提交会议全体参与人员探讨经。第三，在充分探讨的基础上，决策中心对各种不同的意见进行综合，集思广益,

作出比较科学的选择。

第三节，定量决策方法（决策中的“硬”方法）

1,定量决策方法的分类

⑴确定决策力.法：指决策者对供决策选洋的各备选方案所处的客观客观条件完全了解，每个备选方案只有■

种结果，比较其结果的优劣就可作出决策。（盈亏平衡分析法，线性规划法，排队法，微分法，经济批量模

型

⑵风险型决策方法：条件：存在着决策者盼望达到的目标；存在着两个或两个以上的可供选择的行动方案：存在

着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态；决策者依据过去的阅历和科学的理论可以预先估计

和计算出各自然状态的概率：不同的行动方案在不同的自然条件下的相应损益值（损失和利益）可以“•算出来。

（决策表，决策树，灵敏度分析。）

⑶不确定型决策方法：当决策者只能驾驭可能出现的各种状态，而各种状态发生的概率无从可知，这种状况下的

决策就是不确定型决策。（好中求好标准，坏中求好标准，现实主义标准，合理性标准，最小最大后悔

值标准，主观概率标准）

2,定量决策方法的优缺点：

优点：提高了决策的精确性，最优性和牢靠性。可使领导者，决策者从常规决策中解脱出来，把留意力特地集

中在关键性，全局性的重大困难的战略决策方面，这又扶植领导者提高了重大战略决策的正确性和牢靠性。

缺点：对于很多困难的决策来说，仍未见可以运用的简便可行的数学手段，在决策问题中有些变量是根本无法

量化的；数学手段本身比较深避难懂，很多决策人员并不熟识它驾驭起来也不简单：采纳数学手段或计算机，花

费大，♦般只用在重大项目或具有全局怠义的决策问题上，而不直接用于•般决策问题。

二，决策树法

决策树法是用树型图的形式，找出可以供选择的决策方案及其可能出现的结果，计算和比较各个方案的损益期

望直，最终从中选择令人满足的方案。

I,决策树的构成要素：决策结点，方案枝，状态结点，概率枝，结果点

2,决策树的绘制：绘制过程是从左到右。首先，要给出决策结点，用方块表示；其次，依据不同方案数从决

策结点绘出数根方案分枝：再次，在各方案分枝木梢画出状态结点，用圆圈表示：最终，由各个状态结点绘

出若干概率分枝，用三角表示。

3,运用决策树法的步骤：第一，把待确定的问题以决策树的形式绘出图形，按确定依次表示出各不相同方

案的相互联系，区分决策结点和各状态结点，以便适当地如类并对计算进行核校。第二，标注每一状态结点

分或出现的概率值。第三，进行必要的计算并将计算结果写在决策树的树梢上。第四，进行不同方案的比较,

选出最佳方案。

4,决策树分析：概率估计（主观概率是指那些没有先例，不能由统计规律确定的概率。客观概率是依据个人

知只阅历对某件事民生的可能程度进行的揣测。）

5,决策树法的优点：决策树列出了决策问题的全部牢靠方案出现的各种自然状态，以及各可行方法在各种

不同状态下的期望值，给给决策者以更全面，更直观的信息，以便决策者作出最佳的选择。能直观地显示整个

决策依次上不同阶段的决策过程，使整个决策过程更为理性。在用于困难的多阶段决策时，阶段明显，层次清

晰，便于决策机构集体探讨，可以周密地思索各种因素，有得作出正确的选择。

6,决策树的缺点：运用范围有限。运用时主观因素较大。

三，数学分析法

1,数学分析方法的内容：①数学化（线性规划，整数规划，动态规划，对策论，排队论，存货模型,

调度模型，概率统计）②模型化（解决决策问题的具体数学模型）③计算机化

数学分析方法的中心内容是建立与决策目标相适应的，反映事物联系的数学模型。这种模型的核心是运用

数学方法。

3,数学分析方法的应用：驾驭数量关系是运用数学分析法的前提。假如决策者和有关专家能够把握决策对象

的数量关系，运用数学分析法进行预料和决策，就会速度快，效率高，数据精确，结论牢靠。

在决策实践中采纳哪种数学分析方法，与决策问题的性质和特点有关，第一，问题本身包含的变量数目：第二，

决策环境的不确定程度；第三，时间因素的影响。

4,常用数学分析方法简介

⑴线性规划法（是解决多变量最优决策的方法）要求：①线性规划的目标函数和约束条件议程应当是线性函

数。②决策变量应当是连续分布的，其数值可以是整数，分数，小数：③目标函数应当是单一的。④线性规划

模型应当是确定性的，其中的参数和系数应当是已知的。⑤线性变量不能是负值。⑵盈亏平衡分析法（企业经营

决策常用的）就是分析产品的销售量，成本和利润之间的关系，分析各种方案对企业盈亏的影响，并从中选择

出最佳方案。任何一种产品在成本包括［固定成本，变动成本，总成本］（3）好中求好方法（乐观法，大中取大

法）步喉：①确定各种牢靠方案：②确定决策问题将面临的各种自然状态：③将各种方案在各种自然状态下的损

益值列于决策阵表中。④在每一个方案中选取一个最大收益值：然后将各个方案的最大收益值进行比较，再选

取其中最大的一个收益值，它所对应的方案为最优方案。⑷坏中求好决策方法（悲观法）

坏中求好决策方法的步骤：①确定各种可行方案。②确定决策问题将面临的各种自然状态。③将各种方案在

各种自然状态下的损益值列于决策阵表中。④在每一个方案中选取一个最小收益值：在全部最小的收益值中，选

取其中最大者，将其所在的方.案定为最优方案。

第二编管理职能

第三章决策

第一节决策概述

一，决策的含义与类型

决策是指人们依据对客观规律的相识，为确定的行为确定目标，制定和选择行动方案的过程。（从现代管

理学的角度）

决策是指管理者依据对客观规律的相识，为确定的管理行为确定管理目标.制定并选择管理方案的过程。（从管

理学的角度）

2,决策的类型

（1）依据决策目标所涉及的规模和影响程度不同（战略决策与战术决策）

战略决策是指决策目标所要解决的问腮带有全局性，方向性，以及影响深远的决策。

战术决策是指为了达到组织目标所实行的程序，途径，手段和措旅的决策。

（2）依据决策内容的具体状况不同（程序化决策与非程序化决策）

程序化决策是指决策过程的每一步骡都有规范化的固定程序，这一程序可以重复地用于解决同类的问题。

非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规方法，解决的问题是非重复出现的管理问题。（也称“特别规决

策”）

（3）依据决策所处的时期不同，（平常决策与危机决策）

平常决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。

危机决策是指当组织的重大平安利益和核心价值观念受到严峻威胁或挑战组织生存丁危机时期，决策者作出的重

要决策和应急反应。

（4）依据决策所要解决的问题不同，（初始决策与追踪决策）

初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。

追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向，内容或方式所作出的重新调整。追踪决策的特点：1,回潮

分析2,非零起点3,双重优化

（5）依据决策所具有的条件和牢靠程度不同

①确定型决策是指在决策环境和条件完全确定的状况下，决策者所进行的决策。

②芈确定型决策是指在决策环境和条件不确定的状况卜.，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件卜.获

得的结果.

③风险型决策是指决策者有一个明确的决策R标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，

虽然不能完全推断将来出现的是哪一种环境条件，但是可以预料其出现的概率。

决策与预料的关系

预料是指人们对客观事物将来发展的性质，状态及变化趋势所作的估计和测算。

1,预料是为决策服务的

2,预料贯穿于决策的全过程

3,预料和决策的区分

预料侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。

预料强调客观分析，决策则突出领导艺术。

预料是决策科学化前提，决策是预料的服务对象和文现机会。

第二节决策理论与决策模式

一，决策理论学派

决策理论学派的观点：1,强调了决策在管理中的重要性

2,分析了组织在决策中的作用

3,阐述了决策过程（情报活动阶段,设计活动,选择活动,市杳活动阶段〉

4,提出了决策的准则。5,归纳了决策的类型。6,探讨了信息对决策的影响

二，决策模式

决策模式是指决策者在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。

一）理性决策模式（科学决策模式〉

主要内容：（1）,提出了“最优决策准则”

1）设计了严格的决策程序

2）要求决策运用科学方法

3）把决策过程看成是一个理性分析的过程

二）渐进决策模式（美国查尔斯。林德布洛姆）

主要内容：1,决策过得是一个按部就班的过程

2,决策方案是在原有决策的基础上和的修改

三）集团决策模式（美国戴维。杜鲁门和厄尔。莱瑟姆）

主要内容：1,集团的互动是公共决策的核心内容

2,决策方案是各个集团相互斗争，相互妥协的结果

3,各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同

四）精英决策模式（最早法国圣西门）

主要内容：1,社会分化为掌权的少数人和无权的多数人

2,少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的

阶层。

3,非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程

4,在社会制度的基本价值观和维护这•社会制度方面，精英人物的看法是•样的。

5,公共政策所反映的不是公众的要耍求，而是反映了精英人物的主要价值观。

6,活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。

第三节决策程序与规则

一，决策程序

1,发觉问题（察觉问题界定问题陈述问题）

2,确立目标（决策目标要有针对性，明确性，时效性，可行性，规范性）

3,拟定方案（供应多种备择方案考虑决策方案的多因素性）

4,选择方案

二，决策规则

决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。

1,全体一样规则（一票否决制）

2,多数裁定规则（简单多数规则确定多数规则）

第四节决策体制

决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。

一，决策中枢系统

主要任务：1,确认决策问题2,明确决策目标3,组织决策方案的设L4,选择决策方案

决策询问系统

决策询问系统是由公共决策探讨组织和各类专家，学者组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行

决策探讨，决策方案设计和公共决策询问的组织体系。

主要任务：1,发觉决策问题2,参与决策方案的设计，评估和论证3,供应决策预料探讨

三，决策信息系统

决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集，加工，传递等活动，为决策中枢系统供应决策信息的

组织体系。

1,收集信息（留意：范围尽可能广泛历史的待续性信息收集要有预料性）

2,加工信息（要求：及时精确）

3,传递信息（类型：纵向传递横向传递综合传递）

第四章组织

第一节组织概述

组织的基木构成要素：目标人员物财，信息，机构职位，权责，程序，规制

管理职能的组织设计的核心任务是：通过奇妙地支配组织成员之间的分工，协作，相互支持，相互制约等关系,

以便做到成员之间知识和实力的互补与相互助长，使个人的特长充分发挥.弱点变得开关紧要，可能发生的错误

受到抑制，从现时完成人们单独行动不可能完成的任务，大大地提高组织行为的效果，效率和效益。

现代组织理论将组织的整合状态分为：管理体制，组织机构，运行机制

组织的分类：依据性质和活动方式的不同（正式组织，非正式组织）

正式组织是依据确定的程序设立，具有明确的组织目标，机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织的探讨

起源于“霍桑试验”。

非正式组织是在人际交往过程中，基于爱好，爱好，情感等因素自发形成的组织。

非正式组织的主动作用：1,帮助工作2,分担领导3,增加稳

定

4,发泄感情5,制约领导

非正式绡织的消极作用：1.保守倾向2,角色冲突3.滋牛谣言

4,不良压力

非正式组织的管理要求：1,一分为二2,无害支持3,目标结合

4,为我所用

第二节组织理论

组织是谁概述

西方组织理论的演化大致经验了四个阶段

1,古典组织理论阶段

泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论；

法约尔（一般管理组织理论）韦伯（科层组织理论

2,行为科学组织理论阶段

梅奥人际关系组织理论巴纳德组织平衡理论西蒙决策过程组织理论

3,系统科学组织理论联阶段

卡斯特罗森茨韦克（系统分析组织理论）劳伦斯伍德沃德（系统权变组织理论）

4,创新发展阶段

二，科层猾织理论（马克斯.韦伯“绢织理论之父”）

1,组织权威的类型：传统权威，超凡权威，合理一合法权威

2,科层制组织的基本特征：法定权力为基础，严格的等级制度，职业化原则，专业化原则，任命制与

由职择人原则，照章办事原则，公私分明原则

三，组织平衡理论（斯特。巴纳德《经理人员的职能》）

组织的基本要素：协作意愿，共同目标，信息沟通

四，组织生命周期理论（格林纳）

五，学习型组织理论（美国彼得。圣吉《第五顼修炼》）

第三节，管理体制设计（组织治理结构问题，行政体制问题）

行政体制形态：1,直线制（最早，最简单）2,职能制（泰勒）3,直线职能制

4,事业部制5,矩阵制6,多维制

第四节，组织机构设计

管理组织机构设计的基本问题：纵向的管理层次划分，同一管理层次横向的职能机构设置，职位设置与编制

确定

管理幅度小，管理层次多的组织称为“高管组织结构”

管理幅度大，管理层次少的组织称为“扁平组织结构”

影响管理幅度的因素：下属工作地点，场所分散程度：下属工作相像，困难程度，变动性；业务活动的

困难性，标准化程度，绩效考核的难易程度：通信与监控手段的有效性：下属人员的德，智等基本素养。

管理职位设计的原则：1,作业内容的相像性2,工作任务的整体性3,工作环境的一样性

2,精力集中原则5,工作丰富化原则6,任务均衡原则7,因事设职原则8,最少调整原则

第五节，运行机制设计

基本问题：要回答行政行为的基本依据是什么，是法律法规还是领导者的指示；是解决组织主要功能实现中部分

之间的关键性关联支配（机制问题）

机制的分类：系统基本功能实现机制，保障机制，发展机制

基本职能实现机制包括：职能具体化的行政业务设计，行政程序，行政标准，行政条件，行政决策及行规则。

运行机制设计的基木内容：1,职能业务分析与设计2,人员分工规范化3,基木职能实现机制设计4,保障机制

和发展机制设计5,业务规范的协调检验6,业务，职能，体制与机制调整

第五章激励

第一节，激励概述

激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。

激励的形成机制表现为个人需求和它所引起的行为，以及这种行为所期望实现的目标之间的相互作用关系。

】，激励模式（依据行为科学的形容，人的需求，动机，行为与满足之间）

需求一一动机一一行为一一满足

二，激励因素与激励原则

1,激励因素是能影响个人行为的某种东西，它对一个人是否情愿做K么事情有重大影响。

激励方式：H标激励，奖惩激励（最常用），竞赛与评比激励，关系与支持激励，榜样激励。

2,激励原则（美国小克劳德。乔治）

激励原则与方法：目标明确。提前参与。从实绩动身。及时沟通。重在激励。真诚相符。表扬要坦率，真诚。化

解消极因素。思想开放。少指责。尽可能使人们对工作感爱好。不要怕放权。少威胁。宽宏大量。关

爱员工。

第二节，内容型激励理论

激励理论；内容型理论（1,需求层次理论，马斯洛）（2,麦克利兰，成就须要理论）

（3,赫茨伯格，双因素理论）

一，需求层次理论（马斯洛）

主要内容1,人类的基本须要（生理须要，平安须要，归属须要，敬重须要，自我实现须要）

2,人类须要层次之间的递进关系3,人类须要的动态性，发展性与个体差异性

二，成就须要理论（麦克利兰）

主要内容：1,人的社会性须要并非与生俱来。2,人类社会性须要的内容（成就须要，权力须要和社交

须要）3,有效管理者的须要结构

如何强化人成就须要，增进人的成就须要？

1,立榜样，树楷模。2,有目的，有组织，持续地反馈成就信息。3,改变自我推断

3,限制遐想。

三，双因素理论（赫茨伯格）

把影响人心理和行为的因素划分：保健因素（不满足因素）和激励因素（满足因素）

保健因素的具体内容：管理政策，管理方式，监督方式，工资收入，人际关系，平安状况，生活条件。

提高效率的关健在于使工作丰富化。一是以组织理论为依据，强调人的须要或不全逻辑。二是以工业工程为依据,

强调人是依据力学原则适应筑境，并由经济所激励的。三是以行为科学为依据，强调把近点放任个人

工作石•法，团体心情，组织的社会心理培育方面。

工作丰富化：1,职务内容的扩大化。2,工作意义的丰富化。

第三节，过程型激励理论

一，期望理论（弗鲁姆）

要调动工作主动性，必需处理好三方面的关系：1,个人努力与绩效的关系

2,绩效与嘉奖的关系。3,嘉奖与满足个人须要的关系。

二，公允理论（亚当斯）

公允理论不有供应具体标准，缘由：1,公允与个人的主观推断有关

2,公允与个人所持的标准有关。3,公允与绩效评定有关。4,分平与评定人员有关。

三，波特一一劳勒模式

基本观点：笫一，个人是否努力以及努力程度取决丁激励力的大小。第二，工作绩效不公取决丁努力程度，还

取决于个人实力以地所担当目标任务的了解程度。第三，一个人对嘉奖满足与否以及满足程度取决

于•他对嘉奖是否公允的推断。第四，人们对所得嘉奖满足与否以及满足程度符影响下一次担当目标任

务的行为。

第四节，行为改造型理论

一，强化理论（斯金纳）也称行为修正理论

强化是指对某种行为确定或否定后吴（嘉奖或惩处）能在确定程度上确定该行为今后是否会重复发生，

强化的类别：1,依据作用发挥上的差异：主动强化，消极强化，惩处，消退。

2,依据运用繁率和时间方而的差异：连续强化，间断强化

非连续丸化：固定比例强化，可变比率强化，固定间隔强化，可变间隔强化

强化的原则：1,设立目标体系2,快速反馈，及时强化3,奖罚结合，以奖为主

4,奖人所需，形式多变5,多用不定期嘉奖。

二，归因理论（凯利和韦纳）

探讨内容：一是人员行为的归因；二是人员心理活动的归因；三是对将来行为的预料。

归因理论探讨侧重：

1,人们行为的内部缘由和外部大缘由（标准：贯性标准，普遍性标准，差异性标准）

2,胜利或失败的归因倾向（归因于：内因和外因，稳定性，可控性

第五章协调

第一节，协调概述

1,协调的含义：是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间，人员之间建立相互协作和主动协作的良好

关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。

2,协调的对象：组织和人员

3,协调的特点：同等性，互利性，主体广泛性，结果不确定性，对象困难性

二，协调中的沟通

沟通是协调的前提，是求得思想上的统一；协调是沟通的结果，是谋得行支上的一样。有效协调以有效沟通为前

提条件。

沟通（信息沟通）是指将某一信息传递纶相关对象，以期作出相应反应的过程。

沟通的基本模型由值遮，值道，信宿三部分组成。

沟通的类型：1,依据信息传递的方向不同，下行沟通，上行沟通，双向沟通

2,依据信息传递的方式有无组织系统，正式沟通，非正式沟通

3,依据信息传递方式的不同，书面沟通，口头沟通

下行沟通：（单向沟通）是指上级管理组织或人员抒各项管理政策通读组织目标，工作程序，规章制度逐级向

下传递。

上行沟通：（反馈沟通）是指下级管理组织或人员主动向上级组织与领导表明自己的看法，提出自己的建议。

双向沟通：（相向沟通）是指各管理组织与人员包括纵向层级之间，横向部门之间信息的相互沟通。

三，沟通在协调中的作用

1,沟通可以提高人的思想觉悟，培育人们良好的道德品质，为实现协调创建基本前提。

2,沟通可以实现以对管理目标，管理政策及管理方式方法上的共识，为协调创建直接前提。

3,沟通可以克服阻力，实现协调。

4,沟通是管理组织与外部环境相互联系，实现内外协调的前提之一。

第二节，协调的内容与过程

一，协调的内容：1,目标协调2,利益协调3,思想与行为协调4,政策与规

章制度为调

协调的过程

1,了解，把握组织运行过程中各环节，各要素之间可能出现或己经发生的冲突与冲突。

2,对可能出现或已经发生的冲突与冲突进行具体分析，找出缘由。

3,实行措施，消退冲突与冲突。

第三节，协调的基本要求

一，坚持协调的原则（以人为本，客观公正，敏捷机动，留意整体）

二，实现有效沟通

有效沟通应留意的几个方面：1,选择沟通的方式：链式沟通（直线沟通），

轮式沟通，全通道沟通，环式沟通（㈣周式沟通），Y式沟通。

2,克服沟通障碍（表达不清，编码不适当，惰性，时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等。沟通主体发出

的信息可能表达不清，使沟通对象不能正确理解。）

三，选择协调的方法1,酝酿协商2,建议说明3,思想教化4,泠处理或缓冲

四，理顺管理体制

管理体制是否健全完善直接确定管理过程中协调的任务量和难易程度。

体制建设主要应考虑的几个方面的问题：

1,权责划分方面可能出现的问题2,机构设置方面可能出现的问题

3,人员配备方面可能存在的问题4,组织沟通渠道的问题

第六章限制

第一节限制概述

一，限制的含义

限制是指由管理人员对当前的实际二作是否符合支配进行测定，并促使组织目标实现的过程。包括了管理人

员为保证明际工作能与支配一样而实行的一切行动。

限制是依据支配所供应的标准来徇组织运行所取得的成果的。限制是支配的接着。限制的效果也取决于支配，支

配越明确，全面和完整，限制的效果也就越好。

二，限制的内容：1,人员2,财务3,作业4,信息5,组织绩效（管理者的核心）

三，限制的作用

第二节，限制的类型与过程

一，限制的类型

1,核业务范围可分：生产限制，质量限制，成本限制，资金限制

2,按限制对象的范围：局部限制，全面限制

3,依据主管人员与限制对象的关系：间接限制，直接限制

4,依据管理者限制方式：集中限制，分散限制，分层限制

5,依括限制的客观形式：复合限制，动态限制

6,依据限制的内容和效果：程序限制，稳定限制，最优限制

7,依据限制发生在一个完整的管理过程中的阶段性：

前馈限制（预先限制，事前限制）现场限制（随机，实时，即时，过程）反馈限制（是一种针对结果

的限制）

二，限制的过程

限制近程的要素：1,确立标准2,检查实际绩效3,订正偏差

标准是限制的基础，是一种测量单位或尺度，是一种模式，规范或招标。

第三节，限制系统设计

限制系统是组织主管人员行使限制权力，履行限制职能的系统。

一，支配的要求（限制是实现支配的保证，限制的目的就是为了实现支配。）

二，组织结构（组织结构是执行支配和订正偏差的基础）

三，关键限制点（管理的限制过程是由多数个限制点构成的）

四，将来趋势

五，主管人员的特性

第五章人事（人力资源管理）

第一节人事概述

人力资源的含义：是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识，提升人的实力，激发人的活力，发挥

人的潜能。

广义：包括：现实的人力资源，潜在的人力资源，将来的人力资源

人力资源的特点：1,人力资源的能动性2,人力资源的时效性

3,人力资源的时代性4,人力资源具有重复开发性

5,人力资源具有生产和消费双重属性

二，人事理论的产生与发展

主要内容：员工聘请，岗前培训，工时记录，酬劳支付，在岗培训，人事档案管理

一，传统人事管理与现代人力资源管理的比较

1,对人的相识不同2,管理原则不同3,管理方法不同4,管理内容不同

5,人事部门在组织中的地位不同

第二节，人事分类

人事分类是人事管理活动的基础。类型：职位分类，品位分类

职位分类：是指依据工作性质，权力大小，责任轻重，所需资格条件以及

工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制

度。

职系：是指工作性质相同，权力大小，贡任轻重，所需资格条件，工作难易程度不同而分属于不同职级,

职等的一个职位系列。（决策类，执行类，技术类，综合管理类，行政执法类）

职级：是指工作性质，权力大小，责任轻重，所需资格条件，工作难易手基本相同的一个职位序列。

（如一级，二级秘书，甲级，乙级速记员）

职等：是指工作性质不同，权力大小，责任轻重，所需资格，工资难易程度基本相同，从属于不同职系

的一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等）

职位描述：是规定某一具体职位的二作目标，职责范围，技能要求，工作条件以及职位关系的书面文

件。

职位分类的步骤：职位调查，职位横向分类，职位纵向分类，制定职位描述和职位

规范。

职位调查的内容：•是职位本身状况；二是职位所属组织机构的状况；

三是相关状况（制度，支配）

职位调查方法：书面调查法，视察法，会议法，访问法，综合法

划分职级方法：排列法，评分法，因素比较法

职位描述和职位规范是人事管理直接而具体的依据。

职位描述的内容：职位类别，工作职能，职责范围，设备用具，职权关系，工作条件等。

职位规范的内容：职位类别，教化程度，实践阅历，工作技能，行为特征，特别要求等。

职位分类在人事管理中的作用：1,职位分类为人事选拔供应了依据。

2,职位分类增加了人事管理工作的针对性。3,职位分类促进了人事管理工作的法治化。

二，品位分类：是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。（始于英国）

人事分类的发展趋势：是在明确它们各自适用范围的下，使两种方法相互结合，相互渗透，以收到最佳效果。

第三节，人事选聘

人事选聘：是指在人事分类和定编定员的基础上，选择和配备合适人员充溢组织中的各项职务，以保证组织活动

的正常进行，进而实现管理目标。选聘是遴选和聘用的总称。

人事选聘的基本途径：1,内部提升2,外部聘请

内部提升是组织成员实力增加并得到充分证明后，依据确定的标准，程序，被委以更高职务

内部提升的优势：1,被选聘人员能快速开展工作。2,保证被选聘人员的素养和实力。

3,有利于鼓舞士气，调动组织成员主动性

4,有利于吸引外部人才。5,内部提升手续简便，成本低。

内部提升的局限性：I,造成“近亲繁殖”现象。2,因操作不公或心理缘由造成内部冲突。

1,人员选择的有限性。

外部聘请：是依据确定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。

外部聘请的优势：1,外部聘请可以发挥“外来优势”。2利于缓和组织成员之间的惊慌关系

3,能够为组织带来簇新空气。4,人员来源广，选择余地大。

外部聘请的局限性：1,外部聘请人员不熟识组织状况，进入角色较慢。

2,外部聘请人员存在确定的风险。3,组织成员失去了晋升机会，影响士气。

人事选聘的趋势：一是，选聘范围的扩大化趋势。

二是，选聘方法多样化，科学化的趋势。

三是，社会中介机构，人事测评专家广泛参与人事选聘活动。

四是，人事预料在人事选聘中的作用日益突出，人事选聘的主动性增加。

第四节，人事考评与培训

一，人事考评是人事考核，评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。

人事考评须要依据确定的考评标准，遵循严格的考评程序，运用科学的考评方法来进行。

人事考评的内容：德，能，勤，绩，