从某项目谈对成本管理的认识

从***项目谈对成本管理的认识

成本管理是个老生常谈的话题，大家对于成本管理都有着自己独到的认识。

不同的工程项目其成本的含义是不同的；不同专业、不同年龄的人对于成本管理

的认识也是不同的。随着社会的进步，工程科学技术的进步，成本自身的含义也

在不断的变化。要做好成本管理工作首先要对它有个正确的认识，如果认识上存

在误区，那做好此项工作就无从谈起了。下面我就从工作中发现的部分人对成本

管理认识上的误区来和大家谈一谈。

***项目位于深圳*****乡，工程由7栋高层住宅塔楼组成，建筑面积约21

万平米。项目于2007年动工，在2009年2月竣工验收通过，目前小业主己经

全部入伙，我们正处于和开发商的结算当中。项目经理部各部室建制齐全，共有

管理人员35人，老中青三代均匀分布，其中有刚毕业不久的实习生，有参加工

作3、4年时间的中层主力军，还有20多年工作经验的“老”同志。通过工作中

和大家的沟通，发现大家对成本管理工作认识的误区有以下三点：

1、误区之一：“成本控制只是预算人员的事情”；

马凳，是我们再熟悉不过的了，在一般的住宅工程中我们大多数采用废钢筋

头来加工。在***项目及标时，我需要计算马凳的钢筋量，于是查阅施工组织设

计中关于马凳的各种尺寸、钢筋型号、用量等来作为计算依据，但是很失望，施

组里并没有此类数据信息，再找到负责编写施组的技术人员说明情况后对方反而

很惊讶：“你不就是要马凳钢筋数量吗，那都是用废钢筋头做的，估算一个不就

行了吗。这么小的事不用特意跑过来问吧？”

施工组织设计是一个工程的灵魂。在工程动工前需要经建设方工程师代表和

监理单位总监工程师审批，然后严格按照己批复的施组组织施工。因此施组从侧

面也充当了结算时的依据。尤其是在工程结束，我方施工人员没有在隐蔽前取证,

在结算时甲方人员对我方计量数量乂不认可时，这时已批复的施组会是很好的依

据，有着很强的说服力。因此如果施工技术人员有良好的成本意识，在编写施组

时对日后结算多加考虑，那么就会为预算人员与甲方对结算时增加一份强有力的

依据。

通过“马凳”事件我们可以看出，“成本控制只是预算部门的事”、“成

本控制只是少数人的事”等观点是错误的。工程成本管理是一个全员、全过程的

管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工

组织和直接生产人员，而不仅仅是预算人员的事情。长期以来，施工企业一提到

成本管理就认为这是预算部门的事情，简单的将成本管理的责任归于预算人员。

其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程

进度，物资管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分

工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为

了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机

械使用等费用大幅增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料

供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济

的技术措施，也必然会使成本增大。工程建设需要每一位参与者的付出和努力，

其每项费用支出，最终都要反映到成本中，可以说每一位参与者都会对成本产生

直接或间接的影响，所以我们每一位参与者都应该负有成本管理的职责，都应该

有自身成本管理的意识。要对成本进行有效的控制，必须有各个部门的协调和全

体员工共同的努力。因此成本控制不是某一个人，不是某一个部门完成的任务，

是大家共同努力，各个部门协调完成的控制和管理。预算人员只能是成本管理的

组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程

成本管理，不可能降低成本。

2、误区之二：“成本控制主要是在施工过程的成本控制”；

一个工作近30年的老同志和我私底下聊天如是的说，这位老同志施工经验

丰富，技术水平过硬，经历过大大小小的工地少说也有十几个了。自从参加工作

那一天就战斗在生产一线。他这种“成本控制主要是在施工过程的成本控制”的

思想是片面的。事实上，成本控制在工程投标阶段、工程结算阶段与施工过程阶

段具有着同等重要的意义。

①在工程投标阶段的成本管理。现如今，随着市场竞争的日益激烈，开发

商招标抛出的施工合同近乎苛刻，大部分都是总价包死，把风险全盘的抛给了我

们，这样我们在做投标报价时，就要对日后施工时可能会发生的所有风险费用细

致全面的进行考虑；再根据施工图预算，施工现场的踏勘情况，工程部提出施工

技术措施，施工组织方案和项目管理人员及设备配备规模；根据招标文件规定的

工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用。以上所有费用就构成了施

工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，再加上目标利润就可作

为投标的最低报价了。假想，如果在投标报价之初，没有对日后的一些风险费用

考虑全面，在施工过程中发生了意料之外的工程费用。由于合同是总价包死的，

那在结算时我们以何理由来要回这笔钱呢？这样我们的利润就被吞噬了。G见，

投标阶段成本管理工作为企业取得合理利润奠定了基础。

②在工程结算阶段的成本管理。施工企业按照图纸要求完成施工并经业主

验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前,

项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取

得业主的签认，确保取得足额结算收入。

在我国市场经济体制逐步完善、市场竞争空前激烈的今天，提高建筑产品的

市场满意度才是实现企业价值的出发点。其管理也必须以市场需求为导向，能够

根据市场变化作出反应，并在成木控制目标的范围内，通过向使用者提供质量尽

可能高、功能尽可能完善的建筑和服务，从而获取尽可能多的利润。所以要增强

竞争力，成本管理就不能再局限于工程的施工阶段，而应该将视野向前延伸到工

程的投标、施工准备、施工过程，工程竣工结算等各个不同阶段，运用相关的新

技术和人文理念，向后延伸到工程维修走访，及对使用者的跟踪服务。

3、误区之三：”成本控制就是要尽量节约”；

这种错误的认识存在于少数领导的思想里。目前我正在和开发商对结算钢筋

的量。出现争执最多的不是图纸，是算量软件的问题。注意：我用的可是正版的

算量狗哦。在我和开发商预算人员各执一词，谁也无法说服谁的时候，我们电话

咨询斯维尔公司，结果发现一些高深问题就连资深软件工程师都没有儿个能回答

的出来。现在我们公司在投标时都用电脑软件算量，但是大多数都用的是盗版狗,

本来软件的精确度就不是那么高，再加上盗版狗，岂不是双风险不可靠？这样算

出来的标底即使中标也还是会让人于心不安的。盗版狗在表面上虽省下了几千几

万块的成本支出，但实际上有可能为日后结算带来几十万几百万的材料亏损。如

此“四两拨千斤的成本节约”实属浪费。成本费用控制是一门花钱的艺术，而不

是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，如何将我们企业的每一种资源用

到最需要它的地方，这就是我们要说的成本费用控制。减少支出、降低成本。

这无疑是成本控制的一种手段，但成本降低并不是成本控制的目的，它更不能以

牺牲工程的质量为代价。不能再将成本管理简单地等同于降低成本，从而陷入单

纯的为降低成本而管理成本的滞后状态；不能为了完成成本目标而偷工减料，片

面追求低成本导致质量缺陷，进而引发质量问题以至返工或被索赔。成本管理工

作中要树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转

变。成本控制的取向在于建筑产品的价值最大化，而单纯的节约可能