企业管理咨询表格

企业管理咨询表格 第1页共32页咨询作用特点课题（内容）方法三、战略管理一、企业战略管理特点1、高层性2、目的性3、适应性4、整体性和综合性5、长期性和全程性6、竞争性7、科学性和民主性8、风险性二、企业战略管理咨询的地位和作用企业战略管理咨询：管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案提出对策建议，或提供完整的战略方案。1、有利于促进客户企业提高战略管理水平2、有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势3、有利于推动客户企业进行改革，增加企业对环境的适应能力三、战略管理咨询的特点（一）鲜明的目的性：（帮助客户解决关系前途名誉的重大战略问题，提高适应能力，正确谋划未来发展。）（二）信息的广泛性（内部信息+外部信息+自己拥有的信息）（三）设计战略改善方案的困难性（咨询对象复杂、行业环境负责、战略方案的评价和选择难）（四）设计战略改善方案的创新性（出奇制胜）（五）、战略咨询是集纳及实施取得成果的长期性四、战略管理咨询的内容（一）战略问题的判断1、问题的重要性2、关联性3、紧迫性（二）战略咨询问题分类1、使命和战略目标的咨询及总体战略的咨询高层次；2、经营单位战略的咨询二级如事业部、分子公司；3、职能战略的咨询第三层次）五、战略咨询基本程序（一）分析战略管理现状（二）判断战略管理方面的主要问题（三）确定战略管理咨询课题（四）设计战略管理改善方案并指导实施一、使命与战略目标的咨询（一）使命的咨询1、企业性质的咨询（行业、市场定位）2、企业成长方向的咨询3、经营目的的咨询（长期生存、持续发展、获得盈利）4、经营哲学的咨询（基本信念、价值观念、行为准则）5、经营方针的咨询6、社会责任咨询（治理三废）（二）战略目标咨询1、战略目标体系的咨询2、战略目标水平的咨询3、重点战略目标的咨询二、总体战略（一）企业经营态势战略咨询：企业经营态势战略：是指企业根据经营现状和未来的产销变化趋势，结合企业战略目标的要求，对企业发展速度和产销水平做出的总体谋划与方略（发展型、稳定性、紧缩性）（二）企业规模经营战略咨询（小规模、中规模、大规模、超大规模）（三）企业经营事业战略咨询企业经营事业战略：属于企业经营领域战略的类型之一，即指企业选择在什么事业领域经营，或选择在哪几个事业领域经营的总体谋划与方略。（单一化经营/专业化经营、多样化、全领域经营）（四）企业经营空间战略咨询（本地化、区域化、区际化、全国化、国际区域化、全球化）三、经营单位战略（子分公司、事业部第二经营层战略）（一）基本竞争战略咨询（成本领先、差异化、重点化）（二）投资战略咨询1、积极投资战略方案—投入期；2、追加投资战略—成长期；3、不投资或少投资—成熟期；4、负投资—衰退期）四、职能战略（一）市场战略咨询市场战略是指企业投入有效资源，使一定的产品进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。按企业实力与市场引力组合不同分：成长型、维持型、退出型按产品与市场组合不同分：市场渗透型、市场开发型、市场创新型、混合型按市场方位不同分：全方位市场、多方位、单方位（二）产品战略1、按产品寿命周期阶段不同分：投入期（新品领先、新品完善、新品形象战略）、成长期（新品扩大化战略）、成熟期（改进产品、差异化战略）、衰退期（集中化、收益、减产战略）2、按产品开发的新颖程度不同分：（全新型新品开发、换代型新品开发、改进型新品开发）3、按新品开发范围水平分：（地区级新品开发、国家级新品开发、国际级新品开发、世界级新品开发）4、按产品开发方向不同分：（产品功能化开发、产品规格化开发、产品精密度开发、产品节能化开发、产品特色化开发）5、按产品结构优化内容不同分：（产品服务方向结构优化、用途结构优化、技术结构优化、档次结构优化、材质结构优化、序列结构优化）一、外部环境分析法1、宏观环境：一般环境分析法、综合评价法2、中观环境（企业的直接环境）：行业概貌分析法：首先，分析行业寿命周期；其次，分析行业在社会经济中的地位和作用；再次，分析行业的基本特性。3、微观环境：市场需求趋势分析法、市场竞争分析法二、内部环境分析法（一）资源和能力分析法首先，分析客户企业所确定在未来时期的战略及其所需的资源与能力；其次，搞清企业现有资源与能力再次，分析企业是否具备实现战略及其目标的核心资源和能力（二）战略管理能力分析法1、领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析2、领导班子整体素质和能力结构分析3、战略管理者领导风格分析（关系导向、任务导向、全方位导向、分工导向）P82图三、总体经营战略综合分析法（一）投资组合分析法是通过队企业的经营领域结构的调查，根据企业各个经营领域的经济效益的测算和分析，提出对各个经营领域的投资重新进行调整合优化组织，以取得更好的经济效益的一种分析方法。（波士顿矩阵法、通用矩阵法/九象限分析法而采用扩张/投资、维持、收缩战略、麦肯锡矩阵法）P84页图2、SWOT分析法S（strengths）内部优势,W(Weaknesses)企业劣势,O(Opportumities)外部机会,T(Threats)外部威胁四、经营单位战略咨询的方法（一）行业结构分析法（5种竞争力量：竞争对手、潜在加入者、代用品厂商、购买者、供应者）行业结构分析法是通过对行业内各种竞争力量的分析，判断其行业内竞争的态势和趋势，为客户企业的经营单位确定竞争战略与策略提供客观依据的一种方法。（二）行业内战略集团分析法行业战略集团是指行业内由相同特点、处于相同地位，实行相同战略的各种企业结合而成的集团。行业战略集团分析法，是指对行业内由于竞争地位差别而形成的各种不同战略集团之间的关系和集团内企业之间的关系进行分析，判断其竞争状况和竞争趋势的一种方法。首先，搞清行业内存在哪些战略集团，形成的原因。其次，分析各战略集团之间的竞争状况。再次，分析战略集团内企业之间的竞争。最后，分析客户企业选择战略集团的情况。（三）行业寿命周期分析法五、职能战略咨询方法（一）市场战略咨询方法1、市场细分法：根据客户产品特点，按一定标志，将其总体市场细分为若干子市场的一种方法。2、市场结构分析法：对客户企业已经选择和正在开发的各个子市场的已有销量及其占企业总销量的比重等情况进行分析的方法。（二）产品战略咨询方法1、产品寿命周期分析法：对客户企业计划开发和正在开发生产的各种产品的销售增长率进行测算，对其所出寿命周期阶段分别进行判断，提出建议的一种方法。2、获利能力评价法：根据客户企业产品的资金利润率水平来对产品战略进行评价和选择的一种方法。六、战略方案设计和调整方法（一）战略方案的设计首先，对企业使命、战略目标设计多种可行方案其次，对重大经营问题设计战略方案再次，对设计的多种可行战略方案，进行论证和分析（二）战略方案的调整1、微调方法2、局部调整3、全局调整七、战略规划方法1、空间体系加以落实的方法2、时间体系加以落实的方法3、规划重心上加以落实的方法四、组织管理一、企业管理组织概念及重要性（一）特征因素1、管理层次和管理幅度2、专业化程度：职能工作分工的精细程度3、地区分布4、分工形式5、关键职能：对企业战略起关键作用，处于中心地位的职能6、集权程度：经营和管理权集中在高层的程度7、规范化/标准化程度：以相同方式完成重复性工作或相似工作的程度8、制度化/正规化程度：采用正式书面文件形式来描述、指导和约束行为的程度9、职业化程度10、人员数量及结构（二）权变因素1、企业环境2、企业战略3、企业技术4、人员素质5、企业规模6、企业生命周期所处阶段二、企业管理组织咨询特点全局性：指企业管理组织咨询所解决的问题是带有全局性的问题，而不是诸如生产管理、质量管理等某一个方面的局部问题。系统性：指企业管理组织分析问题和解决问题的方法具有系统性，包括分析组织问题、进行组织设计、提出组织变革实施方案等咨询全过程。策略性：指企业管理组织咨询不仅要符合组织设计与变革的科学原理，方向正确，讲究科学性，还要充分考虑企业的现实条件。三、企业管理组织咨询作用1、对实施企业战略的组织保障作用2、对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具有组织保障作用四、企业管理组织咨询内容1、组织结构（重点）职能结构：完成企业目标所需开展的各项业务活动及相互关系。层次结构：各管理层次的设置及相互关系，即纵向结构。部门结构：各管理部门的设置及相互关系，即横向结构。职权结构：各层次、各部门的职权配置及相互关系。2、组织运行：包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范等内容。一、企业职能结构的咨询职能分析与设计时组织咨询第一步，主要研究基本职能和关键职能。基本职能（一级职能）：是以企业生产经营过程的某一阶段或某一要素为对象，相对独立、自成系统的职能。如研究开发、生产制造、市场营销、财务、采购、人力资源等派生职能（二级职能）：从基本职能中分离出来，并从属于他的一种职能。如市场营销基本职能派生出市场研究、营销计划、广告宣传、产品推销、维修服务等。关键职能：是对实现企业战略任务起关键作用的职能，位于组织结构的中心地位。二、纵向组织结构咨询（研究集权与分权关系）纵向组织结构是企业管理组织纵向分工的表现形式，主要包括企业管理层次的设置及高层同中下层之间的集分权关系。三、横向组织结构咨询（部门化方式）横向组织结构是企业管理组织横向分工的表现形式，主要包括部门划分呢和职权配置等内容。咨询重点：研究分析部门划方式，及如何和将各项管理业务特别是有争议的业务活动科学合理地组合到各个部门中去。四、企业管理规范咨询（管理制度、管理标准）管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行为准则。他既是组织结构设计的继续和细化，也是组织结构运行的保证。管理规范包括管理制度、企业标准。使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。五、企业组织变革咨询引起变革的主要因素：经营环境改变、企业成长需要、企业内条件变化程序：分析现状判断是否需要变革确认必要性设计方案并实施一、企业管理组咨询基本原则1、任务目标原则2、精干高效原则3、分工协作原则4、指挥统一原则5、有效幅度原则6、责权利结合原则7、集分权原则8、稳定与适应结合原则9、执行与监督分设原则二、职能分析的方法（一）基本职能设计和调整的方法（基本职能与影响因素相关分析法）1、按行业特点进行设计和调整（是否要增加新的基本职能、是否要细化某些基本职能、受否药简化某些基本职能、是否要强化某些基本职能）（基本职能与影响因素相关分析法）2、按技术特点设计和调整（技术水平提高将引起基本职能的增加和细化、技术实力强弱对某些基本职能提出不同的要求：技术实力弱的企业，要强化经营决策职能，人才资源开发职能，引进技术和技术协作，吸收和消化先进技术；技术实力强的企业，要强化涉外经营职能，健全横向联合方面的管理职能。）3、按外部环境特点设计和调整（是否加强对外联系得基本职能、加强与外部环境各影响因素之间的联系和协调）4、按其他影响因素进行设计与调整（企业规模影响：规模大细化专业分工，将基本职能细化。企业组织形式的影响）（二）关键职能设计和调整（企业战略与关键职能相关分析法）1、以质量为关键职能的组织结构（电视机厂，技术成熟，大批量流水生产）2、以技术开发为关键职能的组织结构（生产计算机、精密电子仪器等高技术产品的企业）3、以市场营销为关键职能的组织结构（日用消费品及小五金类简单工具的生产）4、以生产管理为关键职能的组织结构（油田、煤矿、发电厂等能源工业企业，短线产品，供不应求）三、集权与分权设计方法（一）集权与分权程度主要因素1、产品结构及生产技术特点（产品单一，生产过程连续性强，大量生产，生产经营各环节间协作和联系紧密，要集中经营同一管理。跨行业多种经营，生产技术差别大，分权管理达到灵活经营）2、环境条件及经营战略（环境复杂，为能及时抓住机会避开风险，分权。环境简单稳定的企业，集权程度高。采取稳定型、收缩型战略，为集中力量，应集权。采用增长型战略，为充分发挥主动性和创造性，分权）3、企业规模与组织形式（规模大的企业多为总厂型一般扩大分权。小企业多为单厂企业，管理简单，集权）4、企业管理水平和干部条件（管理水平参差不齐，基础差，为保证一致，协同动作，集权。干部素质好，有经验和能力，责任心和进取心，则分权）（二）选择适合的管理体制模式1）集权职能制结构（U型结构或直线—职能型，第二级机构按不同职能专业分工，实行直线--参谋制，权力高度集中，统负盈亏）2）分权事业部制机构（M型结构或联邦分权制，第二级机构按经营的事业划分部门，成立专业化的生产经营单位，分权管理，事业部是一个利润责任中心）3）子公司制分权型（H型机构，较事业部更彻底的分权结构，母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系，子公司在法律上具有法人地位）四、部门化方式和业务活动组织分析方法（一）部门化方式1、按职能划分2、按产品划分3、按地区划分4、按顾客划分5、按销售渠道划分6、按项目划分7、按项目与按职能划分部门相结合（二）业务活动组合1、贡献分析法（按贡献区分，企业的各种活动）1）提供成果的活动①直接提供收益活动，如产品开发、销售。②为成果做贡献活动，如产品制造、人员训练、物资供应。③信息活动2）支援性活动本身并不产生收益和成果，但被其他单位接受和使用后，能增加其他部门的收益和成果。包括制定标准和规章制度、质量和财务监督、咨询和教育、法律顾问、专利部门3）后勤服务活动（环境卫生、医务服务、食堂）4）高层管理活动2、关系分析法（根据专业划分工与协作原理，按技能类似性和按关系紧密性两种业务活动归类组合的方法结合起来运用）3、工作负荷分析法（为防止机构臃肿，人浮于事，在初步设计方案基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，做出必要调整）五、管理业务流程设计和论述方法（一）绘图程序和方法1、选择绘图对象2、调查了解，确定工作步骤3、加入信息资料的输入输出4、明确负责的岗位和部门5、反复核实和修正草图6、绘制（二）流程改进程序1、找出要改善的目标议题2、现状分析研究，确定流程3、设计改进方案，绘制流程图4、实施流程改进方法（6种）（取消、合并、调序（重组）、简化、自动化、一体化）六、企业组织变革的诊断与变革方式（一）组织诊断（收集植物说明书、组织结构图等资料、问卷调查、召开座谈会）组织变革方式1、改良式变革（根据世纪需要，局部进行变革，阻力较小，但缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质）2、爆破式变革（涉及组织结构重点根本性的变更，在较短时间内完成）3、计划式变革（通过对组织结构的系统研究，制定出理想方案，结合各时期工作重点，有计划，有步骤实施。有战略眼光，适合长期发展。措施：专家诊断、全面规划、职工参加）五、科技管理一、科技管理的重要性及任务指企业对技术进步、新品开发、工程技术活动的组织和管理工作的总称。包括科学研究管理（科研管理）；技术开发和日常技术工作管理（技术管理）（一）重要性1、加强科技管理，使科学技术自身发展的客观需要。2、加强科技管理，使保证科学技术充分发挥作用的必然要求。3、加强科技管理，使保证企业正常秩序的必要条件。4、加强科技管理，使减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果的重要手段。（二）任务1、推动科学研究与技术开发顺利进行，存进企业技术进步。2、合理组织企业日常技术工作，保证生产正常进行。二、科技管理咨询的特点（一）较强的专业性（二）科学的前瞻性（科技工作本身具有超前性、先导性特点）三、科技管理咨询的作用（一）对企业技术进步起指导作用（二）对企业管理变革起推动作用（三）对提高企业竞争力起强化作用四、科技管理咨询的内容（一）发展型创新性科技管理咨询（以推动企业科技进步，扩大企业技术储备为目标，以科技战略决策为重点内容的咨询）（二）巩固型稳定性科技管理咨询（以提高产品质量、降低产品成本为目标，以生产顺利进行提供技术条件与保证为重点内容的咨询）一、科技战略的咨询（一）概念：企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术角度，通过科技开发、技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步、产品升级、效益提高，所作出的长远性的谋划与方略。可供选择的方案1、技术类型分（①劳动密集型技术战略方案、②技术密集型、③知识密集型、④劳动密集与技术密集相结合、⑤劳动密集与知识密集相结合、⑥技术密集与智能密集相结合）2、技术进步目标分（地区级技术目标战略方案、国家级技术目标、国际级技术目标、世界级技术目标）3、竞争中担任角色分（①领先型技术战略方案、②紧跟型、③模仿型、④配角型）4、技术进步方式分1）独立开发型战略方案（全新型技术开发战略、换代型技术开发战略、改进型技术开发战略）2）技术引进型战略方案（项目引进方案、成套设备引进方案、单机设备引进方案）3）技术改造战略方案（技术改造方向选择：着眼于提高设备生产率为目标、着眼于提高产品质量和增加品种为目标、两者兼顾）二、科技开发管理的咨询（一）科研管理1、科研课题选择是否恰当2、科研条件分析3、科研组织管理分析4、科研成果管理分析（二）技术开发管理：企业技术开发式指基础研究、应用研究以后的发展研究阶段，即对企业中第一次应用或出现的新技术所开展的一系列活动：创造、学习、适应、消化、掌握、修改等过程。4种开发活动：①小革新、小发明；②局部革新；③技术的创新与发明；④技术改造内容：1、技术开发对象的选择分析2、对技术开发的途径分析3、对企业技术结构调整和优化的分析（技术的要素结构、层次结构、相关结构、序列结构）4、企业技术寿命周期分析（技术革新周期：一个技术的革新项目从酝酿到投入市场为止所经历的时间。技术生命周期：一项新技术从投入使用开始，直到因技术老化，或因使用费用、资源消耗不合理等原因而淘汰为止的时间。）三、产品开发管理咨询（一）整顿和改革老产品的分析整顿和改革老产品的分析对老产品改造措施分析老产品改革的组织工作分析（二）新产品开发管理咨询1、新品开发方向分析2、新品开发方式分析（自行开发、引进技术、联合开发）3、新品开发计划管理分析4、新品开发过程管理分析（8个步骤：调查、创意、筛选、决策、设计、试制、评价、试销）四、日常技术管理咨询（一）工艺管理分析是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查是否编制了工艺方案并进行经济评价工艺技术文件的编制分析工艺装备的设计分析日常工艺管理分析（二）环境管理分析1、是否重视环保工作2、是否建立相对独立机构负责环保工作3、是否制定和采取环境管理措施4、是否开展环境监测工作5、是否建立有关考核评价的指标体系一、科技战略咨询的方法（一）科技发展趋势预测法运用预测的因果性原理、相关性原理和连续性原理看是否符合相关科技的发展规律。（二）因素分析法（三）定量分析法二、技术开发管理咨询方法（一）因素分析法（二）技术结构分析法：通过解剖和分析企业技术结构的状况去发现企业技术开发的课题和重点。三、产品开发管理咨询方法（一）产品寿命周期分析法：分析客户企业正在开发和已经生产的各种产品所处寿命周期阶段，协助企业优化其产品的梯度结构。产品寿命周期，指产品设想、设计、试制到投放市场经历投入、成长、成熟、到衰退，被另一种新产品淘汰所经历的时间。（二）工艺方案评价法：通过比较不同工艺方案的工艺成本，对其做出经济评价的方法四、日常技术管理咨询方法1、环境管理指标分析法（经济性指标、资源利用指标、管理控制指标）2、对比分析法六、生产管理一、生产管理及其基本指导原则（一）生产管理的含义和特点含义：对企业生产的战略决策及其日常生产活动密切相关的各项管理工作的总称。生产管理分三个层次，上层—战略决策；中层—生产活动专业管理；基层—生产现场管理。特点：①多品种小批量成为企业的基本生产方式。②电子计算机成为生产管理的基本手段。③生产管理与其他管理的一体化。④在现代生产管理中人处于中心地位。（二）生产管理的作用1、是企业战略实现的基本保证（通过产品制造将经营方针和目标开发出的新品转化为现实，并通过销售实现价值）。2、是企业竞争实力的重要方面（企业间的竞争在市场上表现为产品的竞争，出现新的生产技术和生产方式:无缺陷的全面质量管理新技术（TQC）；准时制生产方式（JIT）；充分授权的工人资助管理；满足用户要求，适应需求多变的高度制造系统柔性世界级制造方式）。3、是培养人才的重要手段（产品竞争的实质是人才竞争，适销对路的有竞争力的产品是靠有一定素质的人才生产出来的）。（三）生产管理的指导原则1、讲求经济效益2、坚持以销定产3、实行科学管理4、适应市场竞争二、生产管理咨询的特点和作用（一）特点：1、现场咨询为主（生产活动集中于基层）2、具体性、差异性（各企业行业不同、规模不同、产品结构不同、工艺方法等不同）（二）作用：1、增强企业在生产管理领域的竞争实力。2、提高企业生产管理领域的效益。三、生产管理咨询的内容（一）对“一个结果”的咨询（生产过程最终成果产品进行分析）（二）对“两项条件”的咨询1、产品生产的组织条件的咨询；2、生产系统运行中各项管理工作的咨询一、生产战略的咨询（一）生产战略咨询课题确定（二）可选的生产战略方案1、从适应竞争、谋求竞争优势角度分：①成本领先生产战略方案②差异化或特色化③重点化（市场细化，缝隙市场，拾遗补缺）2、从适应市场需求角度，按生产类型不同分：①大批量生产战略方案②中批生产③单件小批生产3、按生产方式不同分：①存货生产战略方案（重点抓供、产、销衔接，按“量”组织升格过程各环节平衡）②订货生产战略（重点抓交货期，按“期”组织生产过程各环节平衡）生产战略主要因素1、建立相应的生产系统（输入生产要素，生产过程转换，输出产品或劳务，信息反馈四个环节）P193图2、使生产能力与生产战略相适应二、生产过程组织的咨询（一）生产过程构成及其合理性咨询生产过程构成分析（由生产技术准备过程，基本生产过程，辅助生产过程，生产服务过程4部分组成）分析生产过程组织是否符合合理组织生产的要求，是否能确保达到生产的连续性、平行性、单向性、比例性、适应性的要求。（二）生产单位的组织形式咨询组织形式：①工艺专业化—单件小批生产战略②对象专业化大批量生产战略③混合专业化中批生产战略工厂布置咨询1、工厂总平面布置分析原则：①是否满足生产工艺过程要求，使原料、半成品和成品运输路线最短，避免迂回和往返运输②是否有利节省劳动，降低成本，提高效益③是否有利于保证安全和增进职工健康④是否符合城市环保要求和厂区周边生态平衡。2、车间布置分析原则：①是否体现企业生产战略要求②是否符合合理生产组织形式要求③是否遵循正确的原则，加工路线最短，便于运输，安全④是否科学利用车间生产面积，选择设备的布置。三、生产计划与控制工作咨询（一）生产计划工作咨询（对生产任务的统筹安排）上一期生产计划执行情况分析计划期生产计划指标分析企业计划任务与企业资源的平衡分析（二）生产作业计划工作咨询（生产计划的具体执行）1、编制生产作业计划的依据分析2、车间作业计划编制方法的分析大批量生产类型的工艺专业化车间适用在制品定额法成批轮番生产的车间适用提前期法单件小批生产的工艺专业化陈建适用生产周期法（三）生产控制工作咨询1、生产调度工作分析2、作业核算工作分析四、生产现场管理咨询（一）重要性：生产现场管理又称作业管理，属于基层管理。是制定战略、目标、方针、政策等贯彻执行的基础是各项专业管理服务的对象和实施专业管理的基础内容生产现场结构：点、线、面点：作业点，工序线：若干个有联系的点形成的一条线，即工艺路线，也是物流过程。面：若干条线的结合成为面，即形成生产环境1、工序管理分析判断满足市场对产品要素的各项需求是否在每道工序的加工上得到落实；是否提高经济效益。每道工序上是否建立了岗位责任制，明确技术经济指标。是否明确工艺操作规程、安全卫生规程、设备维护保养制度、交接班制度。是否及时准确填写原始记录。2、物流管理分析物流路线是否较短或最短；是否保证产品生产周期缩短、资金周转加快；在制品占用量是否较小，减少其搬运量提高效率。3、环境管理分析①安全生产和劳动保护分析②文明生产分析③定置管理分析（调整生产现场物品位置，处理好人与物、场所、物与场所的关系的一种管理工作，也是“5S”活动的一项基本内容。④色彩管理一、生产战略咨询方法（一）趋势分析法：是一种定性分析法，企业生产战略的决策就是依据对外部环境的发展变化趋势而作出的分析。（二）定量分析法（题）二、生产过程组织咨询的方法（一）生产组织形式比较分析法大批量生产类型战略或成批生产类型战略—对象专业化设置生产单位为宜单件小批生产战略—工艺专业化设置生产单位为宜（二）定量分析法三、生产计划与控制工作咨询的方法总量计划图标分析法（P215）四、生产现场管理咨询的方法程序：调查研究、现场参观、确定课题、寻求解决方案、召开咨询报告会、方案实施（一）产品工序分析法：以产品为对象，运用加工、检验2种工序符号对产品生产过程进行总体分析方法。（二）工艺流程分析法：以零件为对象的局部分析法。（三）流程路线分析法：研究制造对象在厂内经过的路线是否合理，目的解决厂区分布和设备分布问题。（四）搬运分析法：研究和改进物品在工序之间的放置状态和搬运方式，目的减轻劳动强度，提高搬运效率。经常采用方便系数分析法。（五）人-机联合分析法：观测和分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，寻找合理方法，使人的操作和机器的运转协调配合，充分发挥人和机器的效率。（六）动作分析法：通过观察记录操作者的动作，分解为许多微小的单元（动素），经分析改善，消除不合理、不必要的动作，使动作标准化。动素：有效动素直接作用（装配、分解、使用等）无效动素辅助作用（检查、寻找、选择、准备、保持）改善的原则：身体使用原则；作业区布置原则；工具和机械设计原则。七、质量管理一、质量管理的基本理论（一）质量和质量管理质量是表征事物满足特定需要能力的特性的总合。质量管理：指导和控制组织与质量有关的相互协调的活动。包括：质量方针和质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量改进和质量保证。质量方针：最高管理者正式发布的与质量管理有关的组织的总意图和方向。质量目标：要达到的预期成果。质量策划、质量控制和质量改进质量管理三部曲。（二）全面质量管理1、全面质量管理含义：以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管理方式或管理理念。2、全面质量管理要求：①全过程的质量管理（控制影响质量的所有环节和因素）②全员的质量管理（加强教育，强化意识，人人关心质量）③全企业的质量管理（纵向从上倒下，横向使研制、维护和改进质量的所有活动构成一个整体）④多方法的质量管理（广泛灵活运用现代管理方法）（三）质量管理体系构成：①过程②组织结构③资源④程序二、质量管理咨询的作用1、推动企业全面质量管理的深入和发展2、带动和促进企业经营管理其他方面的完善。三、质量管理咨询的特点1、以顾客满意为基本原理和指导思想进行质量管理咨询。2、从预防的观点出发进行质量管理咨询。3、以建立适合企业具体条件的，并高效运行的质量管理体系为核心进行质量管理咨询。建立适宜的质量管理体系时应注意的原则：①符合本企业产品的质量环。质量环指产品质量从最初的分析及确定，到最好满足顾客期望的全过程。②建立完善适用的体系结构。③质量管理体系必须文件化。④必须进行质量体系的审核、评审和评价。四、质量管理咨询的内容（一）产品质量咨询产品质量：是反映产品满足明确或隐含需要的能力的特性总合。产品质量特性包括：性能、寿命、可靠性、安全性以及经济性等方面。真正质量特性：直接反映顾客的期望和要求。如轮胎的寿命。待用质量特性：为实现真正质量特性作的规定（标准、参数）。如轮胎耐磨度、抗压抗拉强度。内在质量特性：尺寸、结构、重量、精度、功率、强度、材质、性能、以及机械、物理、化学成分等。外在质量特性：外观、刑事、形状、色彩等。（二）质量管理工作咨询一、产品质量战略咨询（一）定义：产品质量战略是企业为了设计和生产出顾客所需要的质量特性、达到顾客所要求的质量水平、满足其需要，所做的长远性谋划和方略。（二）类型1、以产品内在外在质量特性分：内在质量为主，外部质量为辅的质量战略；外部质量为主，内在质量为辅的质量战略；内在质量和外部质量并重的组合战略2、根据顾客对内在质量特性不同要求分：产品性能战略（高性能战略；适中性能战略；合格性能战略）和产品寿命战略（长命产品战略；适中寿命战略；短命产品战略）3、根据产品使用的质量标准分：国际质量标准战略；国外先进标准战略；目标市场所在国的国家标准战略；竞争质量标准战略；用户满意标准战略4、根据市场营销的不同：符合性质量战略；竞争性质量战略；适用性质量战略三种市场动态质量战略二、产品开发过程的质量管理咨询产品开发过程包括：市场调研（市场研究质量：通过市场研究来明确顾客需要的具体内容，确定设计目标）、产品策划（构思质量或概念质量：构思产品的质量特性、等级，使这些质量特性能够充分表达顾客的需要）产品设计（规格质量：把选定了产品构思转化伟一套详细的能满足顾客需要的规格）三、产品制造过程的质量管理咨询1、产品生产设备质量2、产品生产工装质量3、产品生产工艺质量4、外购品质量5、生产工序质量四、产品销售和使用过程的质量管理咨询五、质量管理的基础工作咨询1、标准化工作2、计量工作3、质量信息工作4、质量责任制5、质量教育工作6、质量管理小组（又称QC小组，品质圈）：指企业职工自发组成的小群体，其目的是运用质量管理方法并结合专业技术，发现、分析和解决工作现场中存在的问题六、质量认证工作咨询（一）质量认证质量认真包括产品质量认证和质量体系认证。产品质量认证：依据产品标准和相应得技术要求，经认证机构确认并通过办法认证证书和认证标志证明某一产品符合相应标准和相应技术要求的活动。质量体系认证：依据国际通用的《质量管理和质量保证》系了标准，经过认证机构对企业的质量体系和质量保证能力符合相应要求，授予合格证书并予以注册的全部活动。ISO9000族标准有3个ISO9001，ISO9002，ISO9003。认证咨询1、总体设计阶段2、建立质量体系阶段3、编写质量体系文件一、质量战略咨询的方法因素分析法。9个因素：9M因素1、市场（Markets）2、资金(Money)3、管理部门(Management)4、人员(Man)5、激励(Motivation)6、材料(Materials)7、机器和机械化(MachinesandMechanization)8、现代信息方法(ModernInformationMethods)9、不断提高和产品规格要求(MountingProductRequirements)二、产品质量综合分析的方法（一）质量特性分析法产品的质量特性包括：①技术性或理化性的特性（弹性、硬度、耐磨性）②心理方面特性（服装式样、食品味道、汽车地位）③时间方面特性（可靠性、产品寿命）④经济方面特性（制造成本和使用成本）⑤安全方面特性（保证安全的程度）⑥社会方面特性（法律、法规、环保等要求）（二）质量指标分析法优秀级质量战略（A级水平，当代国际水平）良好级质量战略（B级和B级以上，国家级水平）一般级质量战略（C级，地区级或本国同行业较高水平）、可用级质量战略（D级，合格品水平）质量成本分析法1、含义：指企业为了保证满意的质量而支出的一切费用以及由于产品质量未到岛满意而产生的一切损失的总合。2、构成：直接质量成本：由内部故障成本（废品损失、返修费、复检筛选费、停工损失、不合格品处理费）、外部故障成本（保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费）、鉴定成本（进货测试费、工序和成品检验费、在库物资复检费、质量评审费等）、预防成本构成（质量管理培训费、产品评审费、质量体系制定费）。间接质量成本：包括无形质量成本、顾客质量成本、供应商质量成本、设备质量成本。3、计算质量成本方法①质量成本方法②过程成本方法③质量损失方法三、质量管理常用的统计分析方法1、提供表征事物特征的数据2、比较事物间的差距3、分析影响事物变化的因素4、分析事物之间的相互关系5、研究取样和试验方法，确定合理的试验方案6、描述产品质量形成过程质量管理老七种工具（以统计定量分析为主）：因果分析图法、排列图法、直方图法、调查表法、散步图法、分层法、控制图法质量管理新七种工具（思考性的定性分析为主）：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法、矢线图法四、质量管理基础工作咨询的方法质量管理活动基础工作包括：标准化工作、计量工作、质量信息工作、质量责任制、质量教育工作、QC小组活动。八、人事管理一、劳动人事管理及其重要定义二、劳动人事管理咨询的特点全员性、根本性、政策性和法制性三、劳动人事管理咨询的作用1、促进企业职工队伍素质的提高2、协助企业充分发挥职工队伍巨大潜能3、协调劳动者之间、劳动者与生产资料之间、劳动者与生产经营环境之间的关系，促进生产率提高。四、劳动人事管理咨询的内容1、人力资源开发利用咨询①人才战略咨询（人力资源开发战略咨询、人才使用战略、人才激励战略）②有技术劳动、管理劳动、生产经营操作劳动等各类人力资源的管理咨询等内容。2、劳动管理咨询（劳动组织、劳动定额、劳动定员等）3、工资分配咨询（工资、奖励和福利等）一、人力资源开发战略的咨询（一）含义：人力资源战略，是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队伍的整体素质，从中发现和培养出大批优秀人才所作出的长远性谋划与方略。（二）方案：1、人才发掘战略①引进人才②借用人才③招聘人才④自主培养人才⑤定向培养人才⑥鼓励自学成才2、人才结构优化战略①人才层次结构优化战略（高层配备精干战略决策人才，中层配备专业型人才，基层配备经验丰富的作业型人才。形成金字塔型的人才层次结构）②人才学科结构优化战略（产品生产过程和生产经营过程要涉及经济、技术、管理等学科。）③人才智能结构优化战略（运用知识、理解分析问题和实际解决问题的能力）④人才能级结构优化战略（能级结构是指人才的专业职称结构，即具有高级职称的人才、中级职称的人才和初级职称的人才各占的比例。要合理化，向金字塔型结构优化的战略。）⑤人才年龄结构优化战略3、使用人才战略①岗位轮换使用战略②台阶提升使用战略③职务、资格双轨使用战略④权力委让使用战略⑤破格提拔使用战略二、关于劳动过程组织的咨询（一）关于提高劳动生产率的咨询劳动效率：劳动者的生产成果与劳动消耗量之间的比值现状分析影响因素分析①工人比重的变化对劳产率的影响（直接生产人员、直接创造价值的生产人员越多，老产率越高）②劳动时间安排对劳产率的影响（适当、合理、利用充分则高）③技术装备程度对劳产率的影响寻找提高劳动生产率的途径提高职工文化科学知识水平，增强技术业务素质和能力。②加强科技开发，推进企业技术进步，广泛采用新技术、新工艺、新设备、新材料，提高装备水平和机械化、自动化程度。③开展群众性技术革新活动、合理化建议活动和劳动竞赛。④加强科学的劳动组织工作，精干主体，分流辅助，减员增效。⑤制定先进合理的劳动定额，节约工时。⑥建立合理的工资和奖励制度，充分调动员工积极性。（二）劳动组织和定员工作的咨询劳动组织形式的咨询空间形式咨询，分析劳动过程中劳动者之间分工与协作的形式，即作业组的形式。（采用工艺专业化作业组形式，还是对象专业化的作业组形式）时间形式进行咨询，分析工作轮班组织。关于定员工作的咨询了解人员结构和状况；定员方法是否合理；分析各类人员比例；人员编制要统一精简；超编人员的妥善安排。（三）劳动定额的咨询指在一定的生产技术组织条件下，为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作，所规定的劳动消耗量的标准。1、劳动定额水平的分析将现有定额水平与历史最好，行业先进水平对比，判断合理性。运用技术测定法，即通过现场作业（现场分析和实测），判断定额是否合理，时间标准是否恰当2、劳动定额水平的平衡分析3、劳动定额制定方法的分析经验估工法单件小批生产类型类推比较法单件小批生产类型中的标准件统计分析法成批生产类型（中等批量）技术测定法大批量生产类型三、工资奖励工作的咨询（一）工资奖励工作现状分析工资制度分析（结构工资制、浮动工资制、岗位工资制等）工资分配原则和形式的分析（按劳分配、多种分配并存等）工资总和水平和平均工资水平分析（工资产值率=工资总额/净产值；标准劳务费率=工资总额/销售收入。这2个笔直很高，则企业的工资支付能力、工资增长能力下降）（二）工资奖励工作改革分析1、企业自主决定工资总额和工资水平情况分析。2、职工劳动报酬货币化、工资化，并全部进入成本的改革分析。3、建立岗位工资为主、岗位同贡献挂钩的基本工资制度分析。4、专家（能人）高薪制、提成工资制分析。5、企业薪酬战略咨询①岗位薪酬战略方案②绩效薪酬战略方案③岗位工资与绩效相结合的薪酬战略方案④全面薪酬战略方案（即把支付给员工可以量化的货币化价值的激励与给员工提供的不能以量化为货币形式表现的各种奖励价值相结合的战略）一、人力资源战略咨询的方法因素：1、国家有关劳动人事制度的改革和政策2、劳动力市场和人才市场发育情况3、企业的人力资源开发能力4、企业人力资源开发的投资水平5、社会保障制度的建立和完善情况二、关于劳动过程组织咨询的方法（一般采用定性法、定量法）（一）劳动生产率的咨询方法计划完成程度劳动生产率提高程度同历史最好水平对比的劳动生产率同汗液先进水平对比的老产率（二）劳动组织与定员工作咨询方法劳动组织咨询方法定员工作咨询方法劳动效率定员法手工操作为主工种设备定员法机器设备操作为主的工种岗位定员法无法按劳动定额计算定员的辅助人员和服务人员比例定员法计算某些非直接生产人员和部分辅助生产人员组织结构、职责范围和业务分工定员法计算机管理人员和工程技术人员的定员人数（三）劳动定额工作的咨询方法1、劳动定额水平咨询的方法（对比分析法）2、关于劳动定额平衡的咨询方法三、工资奖励工作咨询的方法（一）调查研究法（二）趋势分析法（三）定量分析法1、工资总和支付能力、竞争能力分析2、工资总和增长能力分析方法（四）员工满意度分析法1、工资—贡献分析法2、职工需要分析法3、工作满足感分析法（调查内容：工作条件、工资奖励、提升、管理或监督、共事者）九、物资管理一、企业物资管理的地位和重要性（一）含义：企业的物资管理，是指对企业生产经营活动所需各种物资的供应、保管、合理使用等各项管理工作的总称。（二）重要性1、它所管理的劳动手段是企业再生产的物质技术基础。2、他所管理的劳动对象是企业再生产不断循环的重要条件。3、搞好物资正常供应，是企业向市场不断提供适销对路产品的重要保证。4、加强物资管理，降低消耗，节约物资，有利于提高经济效益。二、物资管理咨询的特点（一）咨询范围广、环节多围绕物资的供应、保管、使用等三个方面咨询。物资供应涉及采购、开发、租赁等环节。物资保管涉及物资储备、仓库、发放等环节。物资使用涉及物资消耗定额工作、节约使用和综合利用等工作。（二）受外部环境影响大，应重视外部供应研究。（三）物资管理咨询与技术咨询紧密结合（降低物耗，要改革产品、改革工艺、改革设备）。（四）物资管理咨询与财务管理咨询相结合。三、物资管理咨询的作用（一）帮助企业形成具有自己特点的物资管理体系。（二）有利于推动企业强化物资定额管理等基础工作。（三）推动企业运用科学的物资管理方法和现代化手段。（四）推动企业节能降耗，提高经济效益水平。一、企业物力资源战略的咨询（一）含义企业物力资源战略，是指企业根据总体战略的要求，对企业生产经营活动所需物力资源的采购、开发、租赁、利用率，所作出的长远性的谋划与方略。（二）方案1、采购物资战略（供应商选择恰当？采购批量合理？运输距离及价格合理？）2、自主开发资源战略（企业能力条件？，经济核算？）3、联合开发资源战略（开发什么？同谁开发？合作开发方式）4、培植资源战略（依赖于农副产品、林业产品、畜牧业、渔业产品的企业所选择的资源开发战略方案）公司+农户5、租赁战略（融资性租赁战略，服务性租赁战略）6、综合利用资源战略（使物资资源从各方面得到合理使用，无用变有用、小用变大用、一用变多用、变废为宝）二、物资供应计划和采购方式的咨询（一）物资供应计划工作咨询企业物资供应目录编制工作的咨询物资供应计划编制工作的咨询对物资需用量确定的咨询②对计划期初库存量和期末储备量确定工作的咨询物资平衡表编制工作的咨询（二）物资采购方式咨询（定期订购、定量订购/订货点法）1、订购方式选择是否符合物资特点（对生产影响大需严格管理的物资，选择以期订购，反之以量订购）2、订购环境的影响3、采购物资数量和定点协作情况（能实行定点协作生产的，选择直达供应得订购方式；没有实行或无法实行定点协作供应得物资，应参加订货会、交易会，签订合同；对于小额物资、零星物资，采取就近供应原则，自行采购）三、物资消耗定额管理的咨询（2004年简答）物资消耗定额：指在一定的生产技术组织条件下，制造单位产品或完成单位劳务所必需消耗的物资数量的标准。（一）物资消耗定额制订工作对消耗定额制定的方法进行分析（技术计算法—大量使用的主要原材料，对产品成本影响很大的；统计分析法—队批量使用的物资；经验估计法—零星使用的、品种规格繁多的物资）对各种不同物资消耗定额的构成和理性进行分析（构成产品或零件净重消耗的原材料、工艺性损耗、非工艺性损耗）对辅助材料、燃料和动力等的消耗定额的制订进行分析。对制订的物资消耗定额水平的先进和理性进行分析（二）物资消耗定额贯彻1、分析定额文件的编制情况2、分析定额管理责任制度的建立和贯彻情况3、分析定额供料制度的建立和执行情况4、分析物资消耗的原始记录和统计工作情况5、分析物资消耗定额的修改工作情况四、物资储备定额管理的咨询物资储备定额管理即库存管理，就是要控制物资的储备数量，使储备经常保持在一个合理的水平上。（一）储备定额制订物资储备类型分析（经常储备和保险储备）储备定额制订方法分析（以期定量法、经济订购批量法）储备定额水平咨询（二）库存量控制方式影响实际库存量的因素基本上来自两个方面：生产经营单位领料的数量和时间向外订购物资的数量和时间库存量控制的基本方式有两种：定期订购，定量订购（三）物资管理方法1、物资的重点管理法咨询（ABC分析法，按物资重要程度、价值大小、资金占用情况分A类物资，B类物资，C类物资）2、仓库保管方法的咨询①是否按不同材质、规格、性能等科学合理拜访和码垛。②是否推广运用“五五摆放”，“四号定位”等保管方法。五五摆放法师根据物资的特性和形状，做到五五成行、五五成方、五五成串、五五成包、五五成堆、五五成层。四号定位法是按库号、架号、层号、位号对物资实行统一编号。③是否采用了“托盘化”的机械化作业的摆放方法。五、物流管理的咨询物流是指再生产循环中物资的流动过程，物流管理就是对再生产过程中物资流动的管理。（一）采购物流管理咨询物资供应厂家选择的咨询物资运输方式的咨询物资运输批量的咨询（二）生产物流管理咨询投料管理分析在制品管理分析工位器具和搬运工作咨询（三）销售物流管理咨询1、运输管理咨询2、仓储管理咨询3、物资搬运管理咨询4、存货管理咨询一、物力资源战略咨询的方法（一）定性分析法：主要对事物的性质、发展趋势（必然性）、可能性等进行分析，做出判断的方法。分析企业物力资源课题是否具有战略性质判断物力资源的供给是否成为影响正常生产经营活动的主要薄弱环节，或成为影响企业生存发展的主要矛盾。若成为主要矛盾，属于战略性问题。分析市场需求结构对企业物流系统功能的要求。若单一产品不符合多样化需求，则为战略性问题。分析物力资源是否具有竞争优势。若竞争优势不明显，则为战略性问题。分析企业选择的物力资源战略的正确性和成功的可能性（二）定量分析法二、物资供应计划与采购方式的咨询方法1、物资供应计划工作咨询方法（对比法）①分析和判断物资供应计划指标计算的正确性物资供应计划准确程度分析③物资计划管理水平分析2、物资采购方式咨询①定期订货方式，定量订货方式分析②对采购物资特点分析，判断订货方式的选择三、物资消耗和利用的咨询方法（一）物耗定额执行情况的咨询（二）物耗结构咨询第一：构成零件净重所消耗的材料（有效消耗）4%第二：工艺性消耗75%第三：非工艺性消耗（由于运输保管不善，供应材料不合规格，以及废品损失等造成的损耗等）21%（三）物资和能源利用和节约咨询1、原材料利用率分析2、能源利用率水平分析3、物资和能耗的节约分析四、企业库存管理咨询的方法（一）经济订购批量法：侧重从企业本身的经济效益来确定物资经常储备的一种方法。是运用数学法法求得的总费用，即订购费用与保管费用之和为最小时的物资订购数量。（二）物资重点管理法：加强库存管理的有效方法。A类物资，品种占10%，资金占用65%，重点管理严加控制B类物资，品种占35%，资金占25%，适中管理，一般控制C类物资，品种占55%，资金占10%，粗放管理，稍加控制（三）储备资金利用分析法采用对比法对资金的占用和周转速度进行分析。五、物流管理咨询的方法（一）物流系统分析法物流系统特点分析物流系统优势和劣势分析物流系统关键问题分析（二）物流动能分析法物流系统服务功能分析（服务能力、服务质量、适应能力、公共关系）物流系统资金效益功能分析（固定资产、投资效益、流动资金效益）物流系统效率功能分析十、设备管理一、企业设备管理的地位和重要性（一）设备的界定（二）设备在企业系统中的位置的作用生产系统的要素：输入物（劳动力、原材料、设备）输出物（产量P、质量Q、成本C、交货期D、安全环卫S、劳动情绪M）处理机构管理反馈设备系统得生产率=有效产出/总投入=系统有效性X系统效率=系统竞争能力X系统经济能力（三）设备管理的地位和任务1、设备管理是指对设备的物质运动过程和经营过程所进行的决策、计划、组织、控制等一系列管理工作的总称。首先，设备是企业再生产的基本手段，使企业的物质技术基础，加强设备管理，有利于强化设备的现代化的物质技术基础的地位。其次，设备是企业的有形资产，企业无论扩大现有经营领域的生产经营规模，还是开拓新领域，一般都要进行固定资产投资。三、设备是物质形态的资本，不仅是生产的物质手段，而且也是投资的手段，经营的手段。2、设备管理的任务主要任务：贯彻执行企业经营战略实施企业经营方针实现企业战略目标具体任务：①正确选择设备，减少与消除设备的积压与呆滞②保证企业的设备经营处于良好的技术状态③提高设备管理的经济效益④保证企业的技术进步⑤发挥设备的经营功能和投资功能，为企业扩展新领域服务。二、设备管理咨询的特点和作用（一）必要性客户企业面临着设备改造、更新和投资的重大决策课题提供设备管理专业知识和技巧在临时基础上提供彻底全面的专业性设备管理帮助提供公正的局外人的设备管理看法（二）特点技术评价与经济评价相结合既重视设备的物质运动有重视设备的价值运动（设备运动有实物形态和价值形态。形成技术管理和经济管理。分别受技术规律和经济规律支配，因此设备管理要取得技术成果和经济成果）。围绕设备与企业系统之间手段与功能一致性开展咨询工作专题咨询与综合咨询相结合（三）作用1、协助客户企业挖潜增效2、提高客户企业的设备管理水平三、设备管理咨询的内容及其对咨询人员的要求（一）设备管理咨询的内容：①设备战略咨询②设备合理使用咨询③设备维修管理咨询④设备综合经营管理咨询（二）对咨询人员要求：了解多种科学技术，掌握与设备有关的经济知识，掌握现代管理理论。一、设备战略的咨询企业设备战略是指根据企业总体战略和经营单位战略的要求，对企业生产经营活动所需设备的购置、开发、利用、经营等，所作出的长远性的谋划与方略。（一）设备战略目标咨询技术上先进，经济上合理，生产上可行设备结构的升级化、合理化（设备结构5个方面：役龄结构、新度结构、技术水平结构、工艺结构、性能结构）（二）方案根据产品竞争重点、生产类型分专业型设备投资战略方案（对某种产品需求量大，市场竞争重点在成本上，选择大批量生产战略）通用型设备投资战略方案（由单一化向多样化转变，雷同化向个性化转变，低层需求向中高层转变，市场竞争重点转向品种和质量，实施产品多样化、中高档战略，选择单件小批生产战略）③混合型设备投资战略方案（2、按购置目的分①产品开发型设备购置战略方案（有利于降低成本，增加品种，提高利润，实现技术进步）②扩张型设备购置战略方案（扩大同类产品生产规模，扩大市场占有率，增加利润，一般不能带来技术进步）③更新型设备购置战略方案（提高质量，降低消耗成本，增加利润。是技术进步重要途径）④综合性设备购置战略（购置科研设备、环保设备带来效益综合型）３、按开发途径分①自主开发②联合开发４、按设备改造和更新形式不同分①改装战略方案（对设备容量、功率、体积等改变）②原型更新战略方案（同型号以新换旧，可减少机型，减轻修理工作）③技术改造战略方案（把科学技术新成果应用于现有设备落后的技术面貌）④技术更新战略方案５、设备经营方式不同分①租赁经营战略方案②拍卖战略③股权经营战略二、设备利用管理咨询（一）企业设备利用状况分析１、客户企业设备使用方针制定分析２、设备使用方针贯彻分析（二）提高设备使用效益的措施分析①针对设备不同特点制定操作规程②操作人员要具备上岗证③安排合理生产任务④提供良好的使用环境⑤合理规定消耗定额及费用三、设备维修管理咨询（一）设备维修制度分析设备的维护与检查分析设备修理状况分析（二）修理方式选择分析（三级保养加大维修的维护方式）按不同故障类型选择：预知维修：修理费高，零件更换难，故障可以检测定期修理：修理费低，零件更换容易，故障有规律事后修理：无法实行预防修理按经济性选择：选择费用小的方式按劣化形态选择（三）维修的组织形式选择分析１、集中维修：维修力量集中在维修部门。优点，便于提高修理质量和应付紧急任务，提高技术水平；缺点，灵活性差。２、分区维修：分散到各个工区的维修站。优点，对维修对象比较熟悉便于管理，减少工作往返时间；缺点，专业化程度低劳动率低，大修质量不高，不能充分发挥作用，应急能力减弱。３、部门维修：把维修工作配置到各生产部门，有部门领导。４、混合维修：既有负责业务指导的维修部门，又有分区维修或部门维修的组织形式。四、设备经营管理咨询（一）设备管理与企业经营战略方针的关系分析（二）设备经营内容分析１、企业高层和设备管理人员的设备经营观念的确立状况分析。２、设备的租赁经营分析３、设备的拍卖活动分析４、设备投资经营活动分析一、设备战略咨询的方法（一）设备投资战略决策的方法设备寿命分析两种磨损3种寿命：（有形磨损/物质磨损，无形磨损/精神磨损；物质寿命，经济寿命，技术寿命）设备寿命周期费用评价法年费法：把购置设备一次一次指出的投资费，依据设备寿命周期，按复利利率核算成相当于每年费用的支出，加上每年使用费的总费用。现值法：每年使用费通过现值系数换算成相当于最初投资费的数额，而最初投资费不变。（二）设备改造战略决策的方法根据需求不同，运用风险型决策法（树形决策法）（三）设备投资决策咨询中注意的问题1、投资研究的时间安排是否适当（定期的投资研究，临时性投资研究，持续的设备投资研究）2、投资研究的内容是否完备①设备投资的类型：设备扩充型投资（扩大产量、提高质增加利润）；设备合理化投资（改进产品质量、降低产品成本）；设备更新型投资（降低产品成本）②设备投资时间:现在要进行的，将来要进行的③设备投资的规模：3、设备投资研究的方法步骤是否恰当①设备投资研究的程序：预备阶段，正式研究阶段②设备效果的评定标准：经济效果评定标准，投资危险率评定标准，其他设备效果评定标准③设备效果的测定方法：经济效果计算法，投资危险率计算法，查询评价法4、设备投资决策的方法是否合理二、设备综合经营管理咨询方法（一）设备全过程管理分析设备寿命周期全过程是：研究-设计-试制-选购-安装调试-使用-维修-改造-更新-报废。设备全程管理目的：克服或防止2个脱节：一是克服设备前半生管理与后半生管理脱节，加强设备制造单位于使用单位间横向联系，信息反馈。二是克服设备后半生内部各环节间的脱节，加强内部设备使用单位间协调。（二）设备综合效率分析运用年费法或现值法（三）设备技术、经济和组织措施综合管理分析法（四）设备全员管理分析法分析2方面内容：一是设备管理的横向序列是否协调。即是否充分调动了各环节职能部门。二是纵向各层次即设备管理的纵向序列是否协调。三、设备维修管理咨询方法（一）计划预修分析法内容：日常维护、定期检查、计划修理手段：计划修理方法，保养修理制度研究的问题：①计划修理的三种方法，标准修理法、定期修理法、检查后修理法哪些合理。②修理的定额标准是否合理、科学。（二）预防维修分析法预防维修制（PM）是建立在遵循设备故障规律和故障理论基础上的科学维修制度。基本特点：强调针对性、重点性、预防性、检测性、可靠性和经济性。它强调根据设备故障不同情况，灵活选用各种不同设备维修方式。（三）设备磨损和故障规律分析法1、设备磨损规律分析初期磨损：磨损迅速，时间较短。加强维护保养和合理使用。正常磨损：磨损速度评为、默算量增殖缓慢，处于最佳技术状态。加强维护保养和合理使用。剧烈磨损：磨损量急剧增加，设备性能、精度迅速下降。2、设备故障规律分析（澡盆理论）初期故障期：设计和制造缺陷，零部件饱和不好；搬运安装马虎，操作者不适应。采取将生被设计和制造中的缺陷反馈给制造厂。偶发故障期：故障率最低，由于操作者疏忽和错误。对策是加强员工培训，严格操作管理，做好日常维护保养。磨损故障期：故障率高，主要由设备磨损、腐蚀引起。采取在零部件到达使用期限以前加以修理，进行预防性维修和改善维修。（四）设备劣化分析法设备劣化是指由于设备的有形磨损即使用磨损和自然磨损所带来的设备精度和性能下降和设备价值下降。设备的精度和性能下降叫技术劣化。由于技术劣化带来的设备价值下降较经济劣化或设备贬值。2种情况：过剩维修，即维修活动费用大于设备劣化和停机损失；维修欠账，即维修活动费用小于设备劣化和停机损失。（五）设备维修管理的技术经济分析法设备维修管理的2个成果：技术状态最好，使用效率高和维修与管理费用尽可能节省。对此评价的指标有：设备技术状态指标、设备维修经济指标十一、市场营销一、企业市场营销管理的单位和重要性（一）市场营销管理的含义市场营销管理是指对企业为顾客提供满意的蟾皮和服务的一系列市场营销活动进行决策、计划、组织、控制，以及与市场营销密切有关的各项管理工作的总称。（二）市场营销管理的地位和作用1、地位在企业管理体系中处于龙头地位。时企业总体经营战略的战略重点之一。市产品开发课题的十分重要的源泉，对生产管理起着市场导向的作用。2、作用①对企业生存发展起着保证作用。②对提高企业管理水平起着推动作用。二、市场管理咨询的特点（一）工作过程（4个环节）1、分析企业营销管理的现状2、半段企业营销管理方面主要问题3、确定营销管理咨询课题4、设计营销管理的改进方案，并指导实施。（二）特点1、把握环境信息的真实性、全面性、及时性2、咨询对象企业所处行业特点的鲜明性3、保我企业市场营销的竞争性4、注意市场营销的社会性三、市场营销管理咨询的作用1、促进客户企业提高营销管理水平2、促进企业提高营销人员的素质和能力四、市场营销管理咨询的内容1、分析企业竞争能力及市场竞争地位2、分析企业进入市场的营销组合战略3、分析企业市场营销管理体系及其管理工作状况一、市场营销战略的咨询（方案）1、按目标市场战略不同分①单方位目标市场战略方案②多方位目标市场战略方案③全方位④内销型市场战略方案⑤外向型2、按竞争态势、竞争实力不同分①迎强市场战略方案②超强③避强④成长型市场战略方案⑤维持型市场战略方案⑥撤退型3、按市场营销组合不同分：市场营销组合战略，是指根据企业外部环境的变化和目标市场的需求特点，对产品、价格、销售渠道、促销等营销要素和手段进行组合，形成系统化的、特色化的整体营销的谋划与方略。①产品开道战略方案：以产品要素为主。②价格引路战略方案：以价格要素为主③渠道开通战略方案：以渠道要素为主④促销开路战略方案：以促销要素为主4、按营销组合手段不同分①无差异性市场战略方案②差异性市场战略方案③密集性市场战略方案5、按市场营销的4个基本要素内部细分①产品要素战略方案（产品品种战略、产品质量战略、产品产量战略、产品品牌战略、产品包装战略、产品服务策略等方案）②价格要素战略方案（高价战略、中价战略、低价战略等方案）③渠道要素战略方案（宽渠道战略、适中宽度渠道战略、窄渠道战略、长渠道战略、适中场渠道战略、短渠道战略等）④促销要素战略方案（广告促销战略、公关促销战略、人员推销战略、营业推广策略方案）二、营销能力体系咨询1、企业营销能力是指企业在特定营销环境中，综合体现的决策能力、竞争能力、销售能力、实现企业目标的能力。2、咨询内容：①产品的市场强度分析②企业营销活动能力分析③新产品开发能力分析三、品牌、商标、包装等的战略与策略咨询（一）品牌：是商品的名称，使商品的某一名词、符号、设计或它们的组合，包括品牌名称、品牌标志和商标。1、是否实行品牌化好处：注册商标是企业产品特色获法律保护能吸引更多品牌忠实者购买有助于细分市场良好的品牌能树立企业良好形象对买者好处：购买方通过品牌能了解产品质量；有助于提高购物效率。2、品牌决策①品牌归属决策使用自己品牌方案：产品具有独特性。中间商品牌方案：企业处于创业初期，资金周转困难，生产的产品是低附加值产品，又缺乏销售渠道。②统一品牌决策和个别品牌决策统一品牌优点，广告费用低，声誉好，产品畅销。个别品牌优点，某种善拼失败，不会导致企业整体产品受害。但广告费大，品牌杂乱印象。③品牌扩展决策：用成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品。④多品牌决策，一种产品使用多种品牌，可吸引更多顾客，提高市场占有率。⑤品牌再定位决策⑥名牌战略决策（地方级名牌战略、地区级名牌战略、国家级名牌战略、国际区域级名牌战略、世界级名牌战略）（二）商标1、一厂商标，多长使用策略2、一品商标，数品使用策略3、一个产品，数个商标策略4、改换商标策略5、借用商标策略（三）包装1、同类型包装策略：不同产品采用相同包装，优点：节约设计印刷费，有利于树立形象，提高声誉。缺点：某一产品发生问题，会殃及其它产品。使用前提：产品在使用上或功能上具有相似性。2、异类型包装策略：不同产品有各自独特包装。优点，防止某一类产品质量下降影响其它产品。缺点：设计印刷费高。使用前提：产品性能，质量，价格，用途差异化比较大时使用。3、相关性商品包装策略：多种相关商品配套包装在同一包装物内。优点：方便顾客，带动相关产品销售。适用：小商品销售。4、等级包装策略：同一商品采用不同等级包装。适用购买力水平或不同顾客的购买心理。5、复用包装策略：双重包装用途策略，容器或包扎物种善拼投入使用后，包装物本身还可作其它用途。可给消费者额外利益。6、礼品包装策略：7、更新包装策略：采用新材料、新工艺，改进包装设计，使顾客感到包装新颖，促进购买。四、产品定价工作咨询（一）价格目标

1、长远利润最大化目标（薄利多销）2、投资利润率目标（技改、新建后尽快收回投资）3、市场占有率目标（产品投入、成长期，能扩大销售，占领市场）4、适应或避免竞争目标（避免过高过低价格，应适应竞争态势）5、稳定价格目标（为保持对市场控制力，保持供求平衡）6、维持营业目标（困难时期，产品滞销，采取保本甚至赔本销售）7、维护企业和产品声誉目标（名牌产品，实行优质优价，维持声誉）8、保持与流通部门良好关系目标（让利于中间商）（二）步骤①定价目标与企业营销战略要一致②对咨询对象企业单位成本进行测算③与竞争对手产品相比较④测算不同价格变化的需求弹性，做出分析⑤协助企业科学合理定价⑥实施（三）三种定价方法和八种定价策略（书P391）定价方法（3种）：成本导向定价方法、需求导向定价方法、竞争导向定价方法定价策略（8种）：厚利、薄利、保本、赔本、提价、降价、市场差价、顾客心理五、分销渠道工作咨询（一）销售渠道的结构：按产品中转环节多少分：长渠道、中渠道、短渠道按生产企业直接面对经销商、代理商的多少分：宽渠道、适中宽度、窄渠道例：消费品可选择长渠道或中渠道。生产资料市场可选短渠道。（二）销售渠道战略方案分析1、渠道长度战略影响因素：产品：体积大，笨重或价值低，易变质；或专业性强，单位价值高的商品短渠道消费数量大的日用消费品长渠道市场：销售对象订货数量大，可直接供货短订货数量少，批量多长竞争：竞争力弱短生产企业自身能力：规模大资金雄厚，经营能力强，可直销—短规模小，经营能力弱，要依赖经销商长其它因素：如交通运输。2、渠道宽度战略影响因素市场：覆盖面广，量多，需求惯犯的产品宽产品:通用产品，标准化产品宽大型企业资金雄厚，声誉好，服务能力强的企业宽竞争剧烈宽（三）中间商的策略1、选择中间商的条件：经营能力、经营水平、管理能力2、使用代理商的策略全权代理策略：独家代理策略：代理商地区的合理分布，一地区只能有一个。一般代理商策略：3、联销策略六、促销管理咨询（一）市场营销信息沟通决策分析WHO，WHEN，WHY，WHAT，HOW（二）促销活动手段分析人员推销非人员推销：广告宣传，共公关系，营业推广（三）销售服务咨询服务标准策略方案：优质产品、最佳服务策略适于品牌竞争优质产品，一般服务策勒合格产品，最佳服务策略适于无品牌优势下的竞争服务内容策略方案售后服务工作量大的企业，一般以技术服务为主，业务性、事务性服务为辅。售后服务工作量小的企业，一般以售前技术服务和售时服务为主，以事务性服务为辅。服务方式策略。根据产品体积，搬运难度，可提供：服务网点、流动上门服务、邮寄或运送到厂服务、定期就近集中服务。（四）促销组合策略分析促销组合，就是为了扩大销售，把促销的主要方法人员推销、广告、营业推广、公共关系有计划、有目的配合起来，综合运用，形成一套促销活动。考虑因素：产品特点（技术复杂，价格昂贵的采用人员推销）；产品寿命周期（投入期—广告；成长期，成熟期改变广告形式；饱和期营业推广为主，兼广告；衰退期公共关系）；市场类型（市场规模大，范围广，需求无差