第9章-企业的国际化战略

第9章企业的国际化战略国际化战略：企业产品和服务在本土之外的发展战略。视频9-1历时6年奥康终赢欧盟对华皮鞋反倾销案案例:奥康的品牌国际化创办于1988年的奥康集团，从2001年开始，开始实行多品牌经营，先后推出第二品牌“康龙”休闲鞋、第三品牌“美丽佳人”高级时尚女鞋，引起业界震动。至2002年，奥康皮鞋已三届蝉联“中国十大真皮鞋王”称号，被评为“中国名牌产品”。奥康集团早在1998年就把目光投向了国际市场。先后投资1.5亿元引进了18条国际一流的生产流水线，并在意大利成立鞋样设计中心和信息中心，聘请有丰富工作经验的意大利制鞋大师和设计大师常驻温州总部指导开发设计，每年开发出几千个新品种，确保奥康皮鞋始终走在潮流的前列。奥康集团副总经理吴守忠曾笑称：“在产品方面我们和意大利相比有三个一样、两个不一样：一样先进的管理、一样前卫的设计、一样领先的设备；但我们的生产规模和厂房已经超过了意大利制鞋企业，我们的劳动力成本与他们相比更具有明显优势。因此，就产品而言，奥康毫不逊色于国际同行。”此外，奥康集团还先后在意大利、荷兰和西班牙设立了办事处，成立了专门面向海外的国际贸易中心，产品的销售触角已经延伸到美国、日本、俄罗斯、韩国、沙特、德国、西班牙、南非等全球20多个国家和地区，并在纽约、印尼等地开设了自己的品牌专卖店。一直以擅长营销而著称的奥康集团于2002年10月20日，召集1000多位终端零售商和商场负责人，召开了“营销新境界——奥康销售方式国际化大会”，指出了中国品牌国际化的瓶颈在于落后的销售方式，提出要和全体终端零售商一起共同缔造自己的品牌，实现销售方式的国际化，要以先进的销售方式卖出一个国际化的品牌。

奥康总裁王振滔指出，一个没有较大市场份额的产品，称不上是真正意义上的名牌产品。打造国际化的品牌，不仅要实现产品的国际化和企业国际化，更重要的是销售方式的国际化。国际化的销售方式不仅针对国际市场，也同样适用于国内市场。奥康必须针对各地市场实际情况，实施以消费者为中心的全程化的信息管理，精心打造具有便利性、适合性以及可复制性的高质量的销售渠道，以终端客户为中心，让终端销售商、导购员和营销员都行动起来，成为奥康品牌的共同缔造者。对于中国内陆的企业来说，实现销售方式的国际化，打造国际化品牌是一项艰巨的任务，它没有现成的教科书在身边可供借鉴。在接受采访时，奥康总裁王振滔依然带着一脸自信的微笑，围绕销售方式的国际化，在具体工作举措上，王振滔谈了六点：一要整合物流管理，实施一体配送；二要打破设计体制，创造流行时尚；三要满足个性需求，推广电子商务；四要改造传统工艺，实现国际同步；五要面向营销终端倡导顾问式销售；六要实现强强合作，打造国际连锁。时隔三年，在2005年，有记者曾问王振滔：“与其它制鞋企业相比，奥康集团的主要优势和特点是什么?奥康集团的国际化之路是怎样的?”王回答说：目前，奥康在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。与对手相比，奥康的做法是“携狼共舞”，主要是与多家国际上的品牌进行联手，特别是在与意大利第一品牌GEOX的合作中，奥康与GEOX以“双向借道”、“资源共享”的独特方式进行运作。2004年，GEOX正式把亚洲生产基地放在奥康，并宣布奥康是该公司全球唯一的合作合伴。这意味着，奥康不仅运用GEOX在全球50多个国家的营销网络迅速“走出去”，而且也生产具有国际品牌的鞋产品。奥康与GEOX在生产领域的合作上，GEOX总部直接派技术人员对奥康进行全方位的技术指导，GEOX的制鞋模板将全部供奥康使用，同时奥康也派技术人员赴意大利GEOX总部进行学习。我认为，真正将国际品牌的技艺为我所用，将自我品牌打造成世界级的产品，这是中国制造业成就世界品牌的根本。我们要借为国际品牌生产的机会，按世界级的标准来要求自己，全面提升自身品牌的内涵。奥康产品从开始生产就定位于中高档产品，是依靠良好品质和品牌去占领市场的。自98年开始，奥康皮鞋己连续四届蝉联“中国十大真皮鞋王”，并荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”等称号，全国同行业排名第二位，这些荣誉的取得为奥康品牌进军国际市场做了很好的铺垫。2004年10月11日，奥康国际品牌产业园的开业，就是奥康的国际化进入了实质阶段的标志，为奥康打造国际化品牌和更大范围拓展国际市场奠定基础，对于奥康来说，这是一个全新的开始。9.1国际化战略的动机与风险9.1.1企业进行国际化经营的动机1、为公司的产品或服务寻找新的顾客2、降低成本的竞争3、充分利用公司的能力和资源强势4、获得其他国家的宝贵自然资源5、在一个更广泛的市场基础上分散商业风险9.1.2企业进行国际化扩张的潜在风险1、政治法律风险政治法律风险一般指世界上某些国际可能不利于公司主权的健康发展。（1）政府障碍；（2）关税和其他税费；（3）配额；（4）政府或准政府实体向本地企业的优先购买；（5）政府坚持研究开发本土化或要求产品部件生产本土化；（6）使当地企业受益的税收优惠待遇、劳工政策或其他经营法律法规；（7）本国政府颁布的不利于该国企业从事全球经营的生产和反贿赂法、税法及其他政策。2、经济风险指一国的经济环境可能对公司健康发展不利，影响公司正常的经营和生产，不利于公司国际竞争优势的发挥。（1）运输和储存成本过高；（2）产品需要差异性较大；（3）已建立的分销渠道；（4）销售力量；（5）当地维修；（6）对交货时间的敏感性；（7）地缘市场内复杂的细分市场；（8）缺乏世界性需求；（9）洞察力和资源障碍等。3、货币风险指货币波动能够造成实质性风险。4、管理风险管理者在国外市场中遇到不可避免的差异，而又必须作出回应时，所面临的挑战和风险。（1）不同的销售任务（2）密集的本地服务（3）迅速变化的技术思考是不是所有产品品牌都可以国际化？纯国内行业：如一些个人服务业（如理发、牙医），或因特殊原因而产生特殊需求的市场（如因某特殊风格而对某特殊产品的需求）。2012.119.总部设立于法国巴黎的达能集团在全球拥有9万名员工，是世界著名的饮料和食品集团。当初，达能从法国市场进军国际市场也经过了反复的权衡，最后终于成长为世界级企业。达能最终选择国际化经营之路最可能的原因是（）

A.在法国本土生产食品成本极为低廉

B.在法国市场上的发展机会极为有限

C.达能公司产品在法国广受欢迎，但其供应能力无法满足需求

D.法国人喜爱美食，食品企业在本土的成长空间巨大单选题（5）可口可乐和百事可乐进入国际市场是因为（）A、新的竞争者在中国和俄罗斯开了新工厂B、在美国市场上的发展机会极为有限C、俄罗斯政府开始允许私人投资D、国内市场利润开始下滑9.2国际化战略的类型9.2.1全球战略指公司在所有国家之间的竞争策略几乎是一样的。特别适合全球战略的行业是：汽车、电视、轮胎、通信设备、复印机、手表以及商用飞机等。9.2.2多国本土化战略为了适应当地市场而强调产品和服务差别化的企业实行的是多国本土化战略。是由各个分支机构根据所在国的市场需求而制定的。（1）顾客的需求和购买者习惯在国家之间存在着重大的差异；（2）某一个国家的购买者坚持要求特别订单或定制产品；（3）管理条例要求在当地销售的产品必修满足严格的制造规格或性能标准；（4）贸易限制五花八门非常复杂，以至于公司不可能采取统一的协调的全球市场策略。万宝路：美国：豪放不羁地西部牛仔香港：年轻洒脱、事业有成的农场主日本：依靠自己的智慧和勇气征服自然，过着田园牧歌生活的日本牧人。咖啡：英国人：加奶的咖啡法国人：不加奶的咖啡拉丁美洲：菊花口味的咖啡自行车：中国：交通工具欧美：健身9.2.3跨国战略核心原则：按照在最佳区位开展每一种特定活动的原则，企业的资产和能力是分散的。2011.119．公司为了适应东道国当地市场需求而强调产品和服务差别化的战略是

A.多国本土化战略B.全球战略

C.跨国经营战略D.国际化战略9.3国际市场的进入方式9.3.1出口出口指在一个国家生产出产品，到另一个国家进行销售。9.3.2许可证与特许经营许可证作为一种进入模式能使公司用自己的商标、专利、商业秘密或其他有价值的智力资产的使用权作交换，获得特许权使用费。特许经营：是服务业的主要进入模式。方式是企业卖给被特许经营企业有限的权力，如商标、品牌、专利等，收取一次性付清的费用和特许经营的一部分利润。必须严格遵守经营规定。9.3.3战略联盟与合资企业这两种战略能够有效地帮助企业增加收入、降低成本，以及增强学习和技术扩散。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营、联合销售或联合分销、共同开发产品项目等。9.3.4全资子公司全资子公司是国际化公司在进入国所拥有的100%股份的事业部。企业可以通过两种途径建立一个全资子公司，即收购当地一个现成的公司或建立一个全新的公司。单选题（6）肯德基、麦当劳主要采取（）来进行全球扩张的A、技术转让B、许可证经营C、特许经营D、国外直接投资9.4跨国企业伦理关系的调节手段9.4.1整合同化理论的定义整合同化理论是指跨国公司主动整合企业的内外部资源，实现对多元文化环境与多元文化员工的同化，是将企业多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观念，即企业核心价值观，并使全体员工接受。拍桌子9.4.2整合同化理论的特点1、整合同化理论可分为不同层次。2、整合同化是一个系统工程。3、整合同化理论强调企业行为的主动性。4、整合同化理论强调跨国企业管理具有动态性和发展性。9.4.3整合同化的过程1、探索期2、碰撞期3、整合期4、创新期9.4.4企业实施跨国伦理关系整合同化应注意的问题第一，伦理关系整合愿景必须符合企业发展的总体规划。第二，伦理关系整合的关键是化解跨国经营中的文化冲突。第三，伦理关系整合的着眼点是企业在跨国经营中所必须面对的全方位利益关系。第四，伦理关系整合的目标是为企业创造和谐的生存空间。2011.1112.跨国企业文化整合同化过程。9.5构建21世纪新型国际贸易关系的思路1、以人为本，维护全人类的共同利益2、承担社会责任，主动贯彻落实社会责任国际标准3、重视环境，追求人类与自然的和谐统一4、发展低碳贸易，促进全球经济结构与贸易结构的转型升级3、案例分析TCL集团股份有限公司国际化TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市（深圳：TCL集团000100:；香港：TCL国际1070）。TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。TCL集团公司从2001年开始，进行国际化战略。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐步形成自己掌控的销售网络，取得了很大成功，2002年成为越南彩电市场最著名三大彩电品牌之一，市场份额超过12%；到2003年，市场占有率16%，仅次于索尼。但对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。2004年1月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。TCL希望通过这种采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。但是，并购带来的重重困难也超出了TCL的预料。如今，几乎在2004年同时进行并购的两个企业都出现了巨大的亏损。2005年，TCL亏损14.65亿元。2006年8月30日，TCL集团发布的中期年报显示：集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。而通过并购成立的两家公司TCL多媒体（TMT）和TCL通讯（TCT）更是亏损的主要来源。由此带来了TCL业绩下滑、人员动荡、非议四起，TCL国际化征程处在十字路口。案例问题1.TCL国际化的进入东南亚国家和欧美国家的途径是什么？2.为什么在东南亚市场取得了成功？3、你认为在欧美市场失败的原因是什么？案例问题及其答案1.TCL国际化的进入东南亚国家和欧美国家的途径是什么？答：产品出口，建厂生产和自己的销售网络，在当地销售；在欧美则直接收购当地亏损企业进入市场。2.为什么在东南亚市场取得了成功？答：东南亚文化背景和经济背景与中国较近，可以采取国内战略容易取得成功。3、你认为在欧美市场失败的原因是什么？答：国际市场的政治经济环境以及企业领导的心理膨胀，产品的层次的问题。双汇收购史密斯菲尔德

2013.112013年5月，双汇国际控股有限公司（下文简称“双汇”）宣布斥资71亿美元收购是史密斯菲尔德食品公司（SmithfieldFoods，下文简称“SFD”）。经过三十多年的发展，双汇拥有养殖、屠宰、加工的生产基地，较为先进的设施设备，较为完善的销售网络，目前已成为我国最大的猪肉生产商和肉类加工业的领头羊。“双汇”还是国内肉类食品著名商标。通过自身积累和上市融资，双汇拥有强大的资金储备和较高的信用等级。双汇在建立现代企业制度的同时，也不断完善其战略规划、员工开发、评价和薪酬体系，建立了较为稳定的员工队伍。SFD成立于1936年，是美国最大的猪肉生产商，也是全球最大的猪肉供应商，目前在全球12个国家开展业务。SFD拥有世界知名食品企业的品牌、先进的生产和深加工技术、丰富的经营经验、强大的管理团队以及生猪生产、加工和销售的完整产业链。SFD在上游种猪亦有一定的资源优势。2013年，SFD年产1500万头生猪，销售额增加1%至132亿美元，但由于市场相对饱和、成本上升等原因，实现利润仅1.84亿美元，比2012年下降49%。SFD在2009至2011年曾经连续三年处于亏损状态。期间，SFD一直想进军中国市场。2010年，双汇因“瘦肉精事件”饱受诟病，原因就是产业链条不完整。其产业链中的养殖环节一直比较薄弱，自己养殖生猪比例过小，基本处于“散养-收购”的经营模式，这使企业很难从源头上控制食品安全质量。此外，近年来，我国多地出现较为严重的空气、水质、土壤等污染问题，使得食品企业控制食品安全质量更加困难。双汇虽然引进了冷鲜肉的加工环节，但在肉制品市场中，其产品目前占据和主导的仍然是中低端市场，始终面临着“雨润”和“众品”等实力相当的对手的竞争。我国多年来一直是全球最大的猪肉等肉类生产国，生产增长快，消费增长更快。为了满足不断增长的需求，我国肉类进口增长甚快。我国肉制品在国际竞争中始终处于劣势。2012年，我国肉制品出口总量的77%出口到中国香港，10%出口到吉尔吉斯斯坦，其余出口到新加坡等东南亚国家。美国猪肉业是高度整合并具有规模效益的行业。美国市场所售猪肉总量85%来自规模超过2000头的大型养猪场。这些养猪场产用气候控制技术，相互独立，极大的降低了疾病传播的风险。相比之下，我国猪肉产业零散、规模小、技术落后。我国市场所售猪肉总量的70%产自规模在500头及以下、卫生条件简陋的养猪场。养猪的一个关键环节是断奶仔猪的生产。在美国养猪场，每头母猪年产22头仔猪或者更多。在中国养猪场，尽管生猪存栏量达4.76亿头，接近全球生猪总量的一半，但母猪平均年产仔猪仅14头，比美国少了将近40%。我国猪肉生产商要想在国内通过整合升级为SFD这样的企业，虽然在技术上行得通，但在整合过程中将面临的产权问题和法律问题会使整合变成耗时耗力的梦魇。双汇收购SFD后，SFD产品将在中国市场打开销路。SFD的安全和食品生产措施也会被转移到双汇的加工厂里，双汇产品品质因此而得到提升。此外，双汇还将得益于SFD在规模养猪方面的专业知识。按照协议，收购交易完成时，SFD将成为双汇国际控股有限公司的全资独立子公司，以“SFD食品”名称经营。双汇不会关闭SFD的原有企业，并将保留SFD原管理团队和职工队伍。13.结合案例资料，分析双汇收购SFD的主要资源和能力。（10分）14.指出企业国际化经营的主要动机，并分析双汇收购SFD的主要动机。（8分）15.通过收购SFD，双汇能在产业价值链上的哪些环节得到加强？具体表现是什么？（12分）16.从我国宏观环境角度，分析双汇选择跨国收购而不是国内收购的原因。（10分）13.结合案例资料，分析双汇收购SFD的主要资源和能力。（10分）答案可能包括：有形资源：实物资源：生产基地、设施设备等各种企业财产。金融资源：资金和信用等级等。组织资源：战略规划、员工开发、评价和薪酬体系等。无形资源：人力资源：较稳定的员工队伍。技术资源：较完善的销售网络。品牌资源：“双汇”是国内肉类食品的著名商标。能力：双汇拥有筹资能力、战略决策能力、品牌推广能力、分销能力。双汇缺乏质量控制能力、新产品开发能力。（答出双汇的主要资源6分，其中，有形资源每点1分，共3分；无形资源每点1分，共3分。答出双汇拥有的能力和缺失的能力每点2分，共4分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分）14.指出企业国际化经营的主要动机，并分析双汇收购SFD的主要动机。（8分）答案可能包括：企业国际化经营的主要动机：为公司的产品或服务寻找新的市场降低竞争成本充分利用公司的能力和资源强势获得其他国家的宝贵自然资源在一个更广阔的市场基础上分散商业风险双汇收购SFD的动机：降低企业扩张升级过程中的竞争成本充分利用SFD的能力和资源获得美国市场的优质猪肉资源（指出企业国际化经营的主要动机4分，每点1分，答出任意四点即可；分析双汇并购SFD的动机4分，答出任意两点即可。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分8分。）15.通过收购SFD，双汇能在产业价值链上的哪些环节得到加强？具体表现是什么？（12分）答案可能包括：通过收购SFD，双汇在生产、加工和销售三个环节上都得到了加强。具体表现：在仔猪的生产上，可以利用SFD的技术大幅度提升例仔猪的生产效率。此外，SFD的生猪生产规模较大，双汇将可利用规模经济效应降低生产成本。同时，由于SFD在生猪养殖上的技术先进，双汇在安全生产环切将同样能得到加强。在猪肉的深加工上，双汇同样得益于SFD的技术，生产出更具市场竞争力的产品。在销售方面，SFD将在中国市场打开销路，增加双汇的销量。（每个环节2分，共6分：说明书具体表现，每点2分，共6分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分12分。）16.从我国宏观环境角度，分析双汇选择跨国收购而不是国内收购的原因。（10分）答案可能包括：政策法律环境方面我国的法律环境不够完善。如果双汇选择国内跨省或跨区并购，由于税收、产权和被收购企业的企业属性等因素的存在，会遇到各种政策方面的困难，交易成本巨大。另外，在国内资本市场上法律也给收购设置了障碍。经济环境方面受制于国内生猪生产的集中度较低，产业化程度不高，企业收购后需投入巨的资金资源和管理资源以整合被收购企业，短期内难以提升其竞争力。技术环境方面我国规模化养殖管理技术以及养猪排放处理技术与美国相比存在巨大的差异，短期内收购国内企业难以在技术上获得大幅度提升。文化环境方面我国经济历经多年的高速发展，人民的生活水准得到很大的提升，人们对可能造成土地、水源和空气等环境污染项目越来越怀疑和排斥，因此，建设大规模的养殖场难以得到周边居民的接受和认可。综上所述，国内收购的交易成本巨大，障碍重重，对企业来说难以承担，而国际资本市场的收购可以有效解决相关问题。（答出政治法律环境方面和经济环境方面的原因各给3分，答出技术环境方面和文化环境方面的原因各给2分，共10分。其他合理答案也可酌情给分，本小题满分10分）2014.5七．本题包括25、26小题，共20分。富士康公司是全球规模最大的电子产品代工企业，最主要的代工产品包括苹果iPhone

等系列产品。其用工规模巨大，在中国大陆雇佣的工人超过百万。中国社会文化的变迁和人口结构的变化导致新入职工人对工作环境和福利待遇提出了更高的要求。近几年，富士康公司积极改善工作环境，努力提高工人福利待遇，并在产品线上大量使用机器人，希望以此提高生产效率并降低生产成本，在中高级管理人员的使用上，公司寻求更多的本地化。为减低中国大陆急剧上升的人工成本压力，富士康公司正在全球范围内转移原集中中国大陆地区的生产工厂。随着竞争态势的变化，富康公司也在寻求更广泛的代工产品，以规避客户过于集中可能带来的潜在风险。25.简述国际化战略风险。并分析富士康国际化战略的风险。（12分）26.富士康采用的是哪种竞争战略？请解释原因。（8分）七、本题包括25、26小题，共20分。25.简述国际化战略风险。并分析富士康国际化战略的风险。（12分）答：国际化战略风险主要包括政治法律风险、经济风险、货币风险和管理风险。政治法律风险一般是指世界上某些国家可能不利于公司主权的健康发展。如投资国政治动荡会给富士康带来巨大经营风险。经济风险一般是指一国的经济环境可能对公司健康发展不利。如在国际化战略执行过程中因投资国宏观经济环境的变化可能会给富士康带来的经济风险。货币风险主要是指货币波动能够造成实质性风险。如富士康在国际化战略过程中遇到的汇率风险。管理风险可以看作是管理者在国外市场中遇到的不可避免的差异，而又必须做出回应时，所面临的挑战和风险。富士康跨国战略的实施因文化差异、本土化管理障碍可能带来的一些管理风险。26.富士康采用的是哪种竞争战略？请解释原因。（8分）答：通过材料可以看出，富士康采用一般竞争战略中的成本领先战略，富士康通过内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低限度，成为行业中成本领先的战略，如富士康公司积极改善工作环境，努力提高工人福利待遇，并在产品线上大量使用机器人，希望以此提高生产效率并降低生产成本。一、单项选择题（1）国际化战略是指（）A、本国公司为了抵抗国外公司而在本国销售产品B、在本国市场以外销售公司产品C、欧盟国家的整合D、公司在国内市场销售的扩张【答案】B （3）国外的劳动密集性公司纷纷进入中国市场进行加工生产，而不在本土生产的主要原因是（）A、中国市场容量巨大，存在新的潜在机会B、有充足的原材料供给C、减少因公司扩张而遭遇到的国内政治压力D、确保有充足的资源【答案】C（2）下列不是公司进行跨国经营的动机的是（）A、利用潜在机会为公司产品扩大市场B、确保生产的低成本C、减少因公司扩张而遭遇到的国内政治压力D、确保有充足的资源【答案】C（4）国外的劳动密集性公司纷纷进入中国市场进行加工生产，而不在本土生产的主要原因是（）A、中国市场容量巨大，存在新的潜在机会B、有充足的原材料供给C、减少因公司扩张而遭遇到的国内政治压力D、确保有充足的资源【答案】B一、单项选择题（5）可口可乐和百事可乐进入国际市场是因为（）A、新的竞争者在中国和俄罗斯开了新工厂B、在美国市场上的发展机会极为有限C、俄罗斯政府开始允许私人投资D、国内市场利润开始下滑【答案】B（6）肯德基、麦当劳主要采取（）来进行全球扩张的A、技术转让B、许可证经营C、特许经营D、国外直接投资【答案】C二、多项选择题（1）企业实施国际化战略时所处的国际经营环境主要由（）组成A、母国环境B、经济环境C、东道国环境D、国际环境【答案】ACD（3）下列属于公司国际化经营动机的有（）A、利用潜在机会为公司扩大市场B、确保生产的低成本C、减少因公司扩张而遭遇到的国内政治压力D、确保有充足的资源【答案】ABD（2）一个公司进入国际市场可选择的途径有（）A、出口产品B、技术转让C、契约式联盟D、直接投资【答案】ABCD（4）国际化经营与国内市场经营相比有很大的不同，主要表现在（）A、经营环境更加复杂B、经营空间更加广泛C、竞争更加激烈D、信息管理难度更大【答案】ABCD四、案例分析题

TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市（深圳：TCL集团000100:；香港：TCL国际1070）。TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

TCL集团公司从2001年开始，进行国际化战略。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐步形成自己掌控的销售网络，取得了很大成功，2002年成为越南彩电市场最著名三大彩电品牌之一，市场份额超过12%；到2003年，市场占有率16%，仅次于索尼。但对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。2004年1月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。TCL希望通过这种采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。但是，并购带来的重重困难也超出了TCL的预料。如今，几乎在2004年同时进行并购的两个企业都出现了巨大的亏损。2005年，TCL亏损14.65