《管理学基础》课件-5.3团队激励能力

立究申请人：刘克玄申请单位：南方医科大学南方医院

器官衰竭防治国家重点实验室管理基础与实务模块五基层主管能力--顺民则政兴，逆民则政废2本模块主要从基层主管能力培养的角度，帮助您提升领导与影响能力、指导与教练能力、团队激励能力、追踪与反馈能力、评估与考核能力等基层主管所必需具备的能力。希望您通过阅读和训练成为一名善于带兵的基层主管，为您驰骋职场奠定坚实的基础。3

1任务一领导影响能力

2任务二指导教练能力

3任务三团队激励能力

4任务四追踪反馈能力

5任务五评估考核能力目录任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿明足以察秋毫之末，而不见舆薪。——《孟子•梁惠王上》精诚所至，金石为开。——《后汉书》私行胜，则少公功。——《韩非子•外储说左下》无偷赏，无赦罚。——《韩非子•主道》张而不弛，文武不能也；弛而不张，文武弗为也；一张一弛，文武之道也。——《礼记•杂记下》任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿小李是某厂新上任的生产车间主管，该车间士气低落，生产效率低下，经常不能按时完成生产任务。该生产车间共有10人，其中老王是资历最深的，已在厂内工作10年之久，所以平时一贯有我行我素、倚老卖老、不配合工作的情况发生，前任主管对他也无可奈何；小张是技术能手，是车间里的技术骨干，而且热衷于搞小团体，在车间内颇有影响力，和其他5名员工打得火热，经常对前任主管的做法甚至厂内规定评头论足，自行其是。任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿小刘恰在这时母亲病重，工作一直心不在焉；小赵刚从某职业技术学院毕业，工作积极，有上进心，但是总是受到车间其他强势人员的孤立和排挤；另有一名员工经常独来独往。李主管该如何通过有效的工作，激励所属团队的士气？任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿7了解激励的含义及过程；掌握并能运用基本的激励理论。会综合运用各种激励理论和技巧，有效地激励下属。树立管理者的威信，培养关心、指导、指挥下属的意识。任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿（1）分析你所在的团队或部门成员的工作积极性状况如何。（2)分析你所在的团队或部门成员工作积极性不高的原因主要有哪些。(3)为你所在的团队或部门提供合理化的激励措施建议。任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿3

激励方法实务1激励的内涵2

几个重要的激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿

激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定目标。一、激励的内涵任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿激励过程基本模型未满足的需要动机行为目标满足挫折新的需要积极行为消极行为采取采取产生得到受到达到未达到产生刺激引起反馈紧张产生一、激励的内涵任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿3

激励方法实务1激励的内涵2几个重要的激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿激励理论的三大类型理论类型内容型（需要型）过程型行为修正型

研究重点

代表理论激励内容：引发动机的因素动机形成过程：行为目标选择调整与转化人的行为实现激励目标未满足的需要目标驱使的行为满足需要需要层次论双因素论期望理论公平理论强化理论激励过程

二、几个重要的激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿马斯洛需要层次理论：自我实现需要、尊重需要、归属需要、安全需要、生理需要奥尔德佛ERG理论：成长需要、关系需要、成长需要

赫茨伯格双因素理论：激励因素和保健因素。

麦克莱兰后天需要论：成就需要、归属需要和权力需要

二、几个重要的激励理论内容激励理论：关注通过提供何种诱导和刺激才能产生现实的动机。动机是由人的内在需要引起的，动机过程就是需要获得满足的过程。主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿

二、几个重要的激励理论强化理论：管理通过正强化、负强化、惩罚、忽视对工作环境和员工行为结果的系统管理来修正员工行为，使其行为符合组织目标。

期望理论：工作激励程度取决于努力后取得的成果价值与对实现目标实现概率的乘积，只有人们预期到某种行为能够带来既定成果，并对个人有吸引力时，才会采取特定的行为，以达到组织的目标亚当斯的公平理论：过程激励理论：研究如何将动机转化为实现目标特定行为的激励过程任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿人性假设理论Ⅰ.沙因的人性假设分类Ⅱ.X-Y理论Ⅲ.超Y理论Ⅳ.Z理论

二、几个重要的激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿美国行为科学家埃德加·沙因在1965年出版的《组织心理学》中对人性进行了归类，并提出了4种人性假说，其中包括了：经济人、社会人、自我实现人和复杂人。假说给管理者提供了一个比较好的坐标，这也是对管理思想的一个较重要的发​展。从经济人、社会人、自我实现人到复杂人，通过对人性认识的不断深化，管理理论的发展实现于人性假设理论的发展进程中，这意味着今后管理思想的发展依赖于对人性的进一步探索，通过对人性进行分类对不同的人使用不同的激励方式会达到更好的效果。（一）人性假设理论

二、几个重要的激励理论Ⅰ.沙因的人性假设分类任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿

假设

管理方式代表理论经济人社会人自我实现人复杂人关于沙因的人性的假设理性、被动、唯利胡萝卜加大棒科学管理归属、社会交往、情感满足人情味管理、满意、士气人际关系理论自我价值实现、成熟民主参与管理授权需要理论变化、权变权变管理权变理论

二、几个重要的激励理论（一）人性假设理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿Ⅱ.X-Y理论

二、几个重要的激励理论（一）人性假设理论2新观点(Y理论)1传统观点(X理论)雇员天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等。雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次需求。

任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿马斯洛的需要层次理论阿尔德弗的ERG理论麦可利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论（二)内容型激励理论

二、几个重要的激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿生理需要自我实现自尊需要归属需要工资和基本保障工作条件团队合作和友谊表扬、提拔和承认挑战和个人满足感安全需要1.需要层次理论

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿生理需要：衣、食、住、行、医、性等；安全需要：保证、稳定、依赖、保护、秩序、法律、保护者的力量等；社交需要：友谊、信任、忠诚、爱情等；尊重需要：（1）对人的价值的尊重（自尊、尊人、他尊）（2）对地位的尊重的需要（权利欲、地位欲）自我实现的需要（成就、情操、幸福）1.需要层次理论

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论需要层次分类任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿递升性主导性差异性例外性需要层次理论—特性

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论1.需要层次理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿换位：站在下属角度，设身处地地考虑下属的工作动机以及付出劳动的艰辛程度，以及他给企业的贡献。定位：把握他的现实内在需求是什么？希望给予奖励的价值是什么？奖励的形式是什么？（动态的定位）到位：根据下属的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励金额、内容和方式等。（综合的到位）需要层次论的运用

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论1.需要层次理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿美国心理学家弗利德瑞克·赫茨伯格2.双因素理论（TwoFactorTheory）Motivator-HygieneTheory

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿保健因素：赫茨伯格从1844个案例调查中发现，造成员工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理不善。这些因素的改善，虽不能使员工变得非常满意，真正地激发员工的积极性，却能解除员工的不满，故这种因素称为保健因素。研究表明，如果保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。

2.双因素理论

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿激励因素：赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等。这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员工的行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性，提高劳动生产效率的好办法。研究表明这类因素解决不好，也会引起员工的不满，它虽无关大局，却能严重影响工作的效率。因此，赫茨伯格把这种因素称为激励因素。

2.双因素理论

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿

激励因素保健因素公司政策和管理监督薪水人际关系工作条件个人生活成就奖励工作本身（内容）任务/目标的性质责任发展空间2.双因素理论

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿激励因素满足－－产生激励作用、产生满意未满足－－不会不满意保健因素满足－－不产生激励作用未满足－－会挫伤积极性，但影响不大双因素论的分析

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论2.双因素理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿了解员工兴趣爱好，尽量安排员工从事自己喜欢的工作；恰当的岗位轮换可以让员工找到自身的潜力和兴趣所在；为员工提供培训，从中获得满足感；工作设计要精心，增加趣味性、挑战性以及员工的征服欲；适时适度给予奖励，让员工感到满意如何关心群众生活，改善保健因素，使下属不产生不满情绪，增强下属的满意感和向心力；如何重视并善于运用激励因素，关心下属的成长与发展，创设有利条件，从根本上调动下属的积极性和创造性；如何把这两种因素有机地结合起来，发挥最大的激励效果。注意：保健因素和激励因素没有绝对的界限。双因素论的借鉴意义

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿美国耶鲁大学克雷顿·奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。生存需要关系需要成长需要ExistenceRelationGrowth3.ERG理论

二、几个重要的激励理论（二)内容型激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿媒介作用合作者之间的友谊升职高工资上级的表扬第一级结果第二级结果评价付出的努力表现水平高生产率期望努力可能性

四种假设：1.个人和环境的合力决定个人的行为；2.人们会在综合考虑各方面因素的基础上决定自己在组织中的行为；3.不同的人有着不同类型的需求和目标；4.人们根据行为所可能带来的预期结果的概率来决定自己的具体行为。期望理论

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿1）组织内个体对自己的行为有决定权2）人们有不同的需求与目标，不是所有的人都会被同一件事所激励3）个体所做的决定是建立在行为是否能导致所追求结果的基础上（对自己是否有利）期望理论的假设前提

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论4.期望理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿

M＝V×EM：激励力量V：目标效价E：期望值

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论4.期望理论期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率（0——1）。个人努力个人绩效受能力、性格、态度、经验、难易、环境等多种因素的影响。讨论：为什么有期望值（E）存在？

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论4.期望理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握）（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。 （2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。（3）对员工进行培训，以提高其能力。 （4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。管理者从何处入手来进行激励？（三)过程型激励理论4.期望理论

二、几个重要的激励理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿2、I的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。 （1）首先建立公正的奖酬制度。（2）管理者要信守诺言。（3）对所有下属一视同仁。建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系。3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。管理者从何处入手来进行激励？

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论4.期望理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿这种需要与目标之间的关系用公式表示即:激励力=期望值×效价这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即:"个人努力-→个人成绩(绩效)-→组织奖励(报酬)-→个人需要"期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确:(1)工作能提供给他们真正需要的东西。(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论4.期望理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿基本概念公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论5.公平理论如何消除员工的不公平感正视不公平感，不要刻意打击或企图消除，应该了解不公平感，以便对症下药；建立科学透明的赏罚制度，避免暗箱操作；对员工绩效考评与奖励应尽量量化，并及时反馈，让员工心服口服，减少猜测；进行必要的思想教育，引导全面地看问题如何消除员工的不公平感

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论5.公平理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿不公平感的消除4.改变参照人1.改变投入6.改变环境2.试图改变成果3.调整心态5.改变他人的投入或产出

二、几个重要的激励理论（三)过程型激励理论5.公平理论任务三团队激励能力——赏罚分明，激发意愿

当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较

OA

OB

IA

IBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIA