某广告公司设计制作办法

某广告公司设计制作办法一、总则

(一)目的：依据《中华人民共和国广告法》及行业广告制作标准，结合公司设计制作业务特点，解决当前项目流程不规范、资源调配不灵活、成本控制不严格等问题，实现设计制作环节标准化、效率化、风险可控化目标。

1、规范设计制作全流程管理，确保项目交付符合客户要求与行业规范。

2、明确各部门职责边界，减少推诿扯皮，提升协作效率。

3、加强成本与质量双重控制，降低运营风险，提升市场竞争力。

(二)适用范围：适用于公司设计部、制作部、项目组及采购部、财务部等相关部门，覆盖平面设计、视频制作、户外广告制作等主要业务类型。正式员工、项目经理、设计师、制作工、供应商均须遵守，临时工按岗适用。紧急项目可由项目负责人申请简易豁免。

1、平面设计类项目：海报、宣传册、展架等。

2、视频制作类项目：广告片、宣传片、短视频等。

3、户外广告制作：路牌、灯箱、车身广告等。

(三)核心原则：坚持客户导向、质量优先、成本控制、协同高效原则，强化流程节点管控。

1、客户需求必须书面确认，变更需履行审批程序。

2、关键工艺环节必须执行标准化作业，严禁经验主义。

3、物料使用实行定额管理，超出部分需说明理由并审批。

(四)层级与关联：本制度为专项管理制度，与公司《项目管理办法》、《采购管理办法》、《财务报销制度》等关联，制度冲突时以本制度为准，特殊情况报总经理审批。

1、涉及采购环节需同步执行《采购管理办法》。

2、项目成本核算依据《财务报销制度》执行。

(五)相关概念说明

1、设计制作周期：指从客户需求确认到成品交付的完整时间。

2、制作工艺标准：公司制定并备案的各类广告制作技术规范。

3、项目变更：指客户需求、制作材料、工艺方案等变更。]

二、组织架构与职责分工

(一)组织架构：公司设立总经理1名，下设设计部、制作部、项目组及采购部、财务部等职能部门。设计部负责创意与平面设计，制作部负责视频与实物制作，项目组负责跨部门协调，采购部、财务部按需配合。总经理对设计制作业务负总责。

1、设计部设总监1名，分管平面设计团队。

2、制作部设主管1名，分管视频制作与实物制作团队。

3、项目组设组长1名，由制作部兼管。

(二)决策与职责：总经理负责审批设计制作预算、重大工艺变更、供应商选择等事项。总经理外出时，授权副总经理代行审批权，权限同上。

1、设计制作项目预算金额超过5万元需总经理审批。

2、工艺变更可能导致成本增加20%以上的需总经理审批。

(三)执行与职责：设计部负责接收客户需求，制作部负责执行制作任务，项目组负责进度跟踪与协调。采购部按项目组需求采购物料，财务部按制度审核费用。

1、设计师需在2个工作日内完成初步设计稿，提交项目组确认。

2、制作工需严格按照工艺标准操作，发现异常及时向主管报告。

3、项目组每日晨会通报项目进度，每周五向总经理汇报。

(四)监督与职责：质量部（由设计部兼管）负责对设计稿、制作过程、成品进行抽检，制作部主管负责过程监督。发现问题需发出整改通知，整改结果纳入绩效评估。

1、设计稿需经总监审核后方可交付制作。

2、成品交付前需由制作工自检、主管复检、质量部抽检。

(五)协调联动：建立部门周例会制度，项目组每周召集设计部、制作部、采购部、财务部参会，解决跨部门问题。紧急事项通过微信即时沟通。

1、物料采购需提前3天由项目组提交需求清单。

2、制作设备故障需立即报制作部主管，同时通知设备部维修。]

三、设计制作流程规范

(一)设计流程

1、需求接收：设计部指定专人（设计师）在1个工作日内与客户对接，确认项目需求、交付标准、时间节点，形成书面需求单。

2、创意设计：设计师在3个工作日内提交初步设计稿，项目组组织客户、设计师、总监确认，确认后进入修改阶段。修改次数不超过3次。

3、设计定稿：确认稿需经总监审核签字，作为制作依据。设计部存档电子版及签字版，项目组留存电子版。

(二)制作流程

1、物料准备：项目组根据设计稿3天前提交物料清单，采购部2天内完成采购。特殊物料需提前一周预定。

2、制作执行：制作工按工艺标准施工，主管全程监督。关键工序（如喷绘、切割）需拍照记录，存档备查。

3、质量检验：制作完成经主管自检合格后，提交质量部抽检。抽检合格方可交付，不合格需返工。返工次数不超过2次。

(三)变更管理：项目变更需填写《项目变更申请单》，经客户、项目组、设计部、制作部四级确认签字。涉及成本变化的需同步更新预算。

1、设计变更需在设计定稿前提出，后期变更按额外服务计费。

2、制作工艺变更需由制作部提出，经总监审核、客户确认后方可执行。

(四)交付验收：成品交付时需填写《项目交付单》，客户签字确认。3个工作日内如无异议视为验收合格，如有问题需在《项目交付单》上注明，逾期视为默认合格。

1、平面类项目交付时需附带设计稿、物料清单。

2、视频类项目交付时需附带源文件、成片及字幕文件。]

四、质量与成本控制标准

(一)管理目标与核心指标：确保设计制作合格率98%以上，制作成本控制在预算5%以内，客户满意度达到90分以上。核心指标包括项目按时交付率、返工率、材料利用率。

1、平面设计项目按需交付合格率统计周期为每月，视频制作项目统计周期为每季度。

2、成本控制以单个项目实际支出与预算差异率作为考核指标。

(二)专业标准与规范：制定《设计质量标准》、《制作工艺规范》等文件，明确尺寸精度、色彩还原、材料环保性等要求。高风险控制点包括设计稿确认、物料采购、关键工序制作。

1、喷绘精度标准为300dpi，视频分辨率不低于1080P。

2、环保材料使用率须达到80%以上，特殊需求需经总经理批准。

(三)管理方法与工具：采用PDCA循环管理质量，运用5S现场管理工具控制成本。每月召开质量分析会，每季度进行成本分析。

1、设计部使用Figma进行标准化模板管理，制作部使用ERP系统记录物料消耗。

2、质量问题通过《质量问题整改单》闭环管理，成本异常需填写《成本异常报告》。]

五、设计制作业务流程管理

(一)主流程设计：项目接收-需求确认-设计制作-成品交付-客户验收。责任主体为项目组全程负责，设计部负责设计环节，制作部负责制作环节，客户为验收主体。各环节时限为项目接收后5个工作日内完成需求确认，设计制作周期按项目类型确定，成品交付前3天通知客户验收，验收时限3个工作日。

1、需求确认阶段需形成书面需求单，由客户签字确认。

2、设计制作过程中需每日提交进度报告，遇异常情况立即通报。

(二)子流程说明：设计变更流程需经《项目变更申请单》审批，制作中断流需填写《制作中断申请单》。子流程与主流程衔接节点为变更审批通过后立即执行，中断恢复按原计划继续。

1、设计变更单需同步抄送采购部，如涉及物料调整需重新确认。

2、制作中断超过2天的需重新进行质量复检。

(三)流程关键控制点：设计稿确认、物料验收、成品交付为三个关键控制点。设计稿确认需总监审核签字，物料验收需采购部、制作部双人核对，成品交付需填写交付单并拍照存档。

1、设计稿未经总监审核不得交付制作，制作部可要求设计师补充说明。

2、成品交付时如客户提出异议，项目组需在24小时内到场处理。

(四)流程优化机制：每年10月组织各部门进行流程复盘，提出优化建议，经总经理批准后执行。优化流程需进行简易培训，新流程自下月1日起实施。

1、优化建议需提交书面方案，包含问题分析、改进措施、预期效果。

2、培训只需针对流程变更内容，时长不超过1小时。]

六、权限与审批管理

(一)权限设计：设计部总监负责5万元以下项目预算审批，制作部主管负责2万元以下物料采购审批，采购部经理负责10万元以下供应商选择审批。常规权限按岗位分配，特殊权限由总经理特批。

1、设计师可自行确定1万元以下项目收费标准，需报总监备案。

2、制作工可自行决定500元以内工具领用，需报主管签字。

(二)审批权限标准：5万元以上项目预算需总经理审批，10万元以上供应商选择需总经理审批。审批路径为申请人-部门负责人-总经理，各环节时限为2个工作日。越权审批需立即纠正，并追究责任。

1、审批通过后需在ERP系统中登记，作为后续审计依据。

2、审批记录需按月归档，保存期限为2年。

(三)授权与代理：总经理授权副总经理管理日常采购事务，授权期限为一年。临时代理需填写《授权委托书》，代理期限不超过30天。交接时需双方签字确认。

1、授权委托书需报人力资源部备案，作为绩效考核参考。

2、代理事项完成后需立即销毁授权书。

(四)异常审批流程：紧急项目可通过微信即时申请，总经理1小时内回复。权限外事项需先报备总经理，总经理3日内批复。异常审批需附简要说明，并抄送财务部备案。

1、加急项目审批通过后需优先执行，但需在3日内补办正式手续。

2、异常审批结果需在部门周例会上通报。]

七、执行与监督管理

(一)执行要求与标准：设计文件需存档电子版与签字版，制作过程关键节点需拍照记录，物料使用需在ERP系统登记。执行不到位标准为未按要求完成以上任一要求。

1、设计文件命名规则为“项目编号-日期-版本号”，存档于共享服务器。

2、制作过程照片需标注日期、工序、操作人，并按项目分类存档。

(二)监督机制设计：质量部每月进行一次现场检查，每季度进行一次专项审计。监督范围包括设计文件完整性、制作过程规范性、物料使用合理性。简易落地要求为检查表逐项勾选，发现问题立即记录。

1、检查表包含10项关键指标，如设计稿审核签字率、制作记录完整率等。

2、专项审计每年进行两次，重点审计成本控制与客户投诉处理。

(三)检查与审计：检查采用《现场检查记录表》，审计采用《项目审计报告》。检查结果分为合格、基本合格、不合格三级，不合格项需限期整改。整改结果需由质量部复核。

1、整改期限为检查发现问题后10个工作日，逾期未整改的通报批评。

2、审计报告需报送总经理，作为绩效考核依据。

(四)执行情况报告：每月5日前提交《月度执行情况报告》，内容包含项目完成数量、合格率、成本控制情况、存在问题及改进措施。报告简化为文字描述，无需附件。

1、报告需包含当月重点项目数据，如最大项目金额、最短交付周期等。

2、存在问题需提出至少两个具体改进措施，并明确责任部门。

八、考核与改进管理

(一)绩效考核指标：设计部考核指标包括设计稿一次通过率（权重40%）、客户满意度（权重30%）、项目按时完成率（权重30%）。制作部考核指标包括制作合格率（权重40%）、材料利用率（权重30%）、项目按时完成率（权重30%）。考核对象为部门全体员工，评分标准为优秀（90分以上）、良好（80-89分）、合格（60-79分）、不合格（60分以下）。

1、设计稿一次通过率统计周期为每月，通过率低于85%的为考核不达标情形。

2、客户满意度通过季度问卷调查评估，得分低于80分的为考核不达标情形。

(二)评估周期与方法：考核周期为每月一次，采用《绩效考核表》进行评分。评估方法为部门负责人评分占60%，客户评分占40%。考核结果作为绩效奖金、评优评先依据。

1、考核表每月5日前提交至人力资源部，逾期未提交的视为考核通过。

2、客户评分通过电话回访或满意度问卷获取。

(三)问题整改机制：建立《问题整改通知单》制度，按一般问题（1周内整改）、重大问题（3日内整改）分类。整改完成后需填写《整改复核单》，由主管复核签字。逾期未整改的通报批评，连续两次未整改的绩效扣分。

1、一般问题指影响客户使用的轻微瑕疵，重大问题指导致项目返工或客户投诉情形。

2、整改单需抄送人力资源部，作为员工绩效评估参考。

(四)持续改进流程：每月15日召开部门改进会，收集考核、检查中发现的问题，提出改进建议。建议经部门负责人确认后，报总经理审批。审批通过的需在1个月内实施，实施效果在下月改进会上评估。

1、改进建议需包含问题描述、改进措施、责任人、完成时限。

2、评估结果作为制度修订依据，每年至少修订一次。]

九、奖惩机制

(一)奖励标准与程序：奖励情形包括提出合理化建议被采纳（奖励100-500元）、客户特别表扬（奖励200-1000元）、年度优秀员工（奖励1000-5000元）。奖励类型为现金奖励或同等价值礼品。申报部门负责人审核，总经理审批，公示3天后发放。违规行为按“一般（轻微违纪）、较重（影响工作）、严重（违反法律）”分类，判定标准为是否造成直接经济损失。

1、合理化建议需产生实际效益，由财务部评估确认。

2、客户特别表扬需有书面证明材料。

(二)处罚标准与程序：一般违规处罚50-200元，较重违规处罚200-1000元，严重违规解除劳动合同。处罚程序为部门调查取证，人力资源部告知当事人，当事人陈述申辩后审批。处罚结果抄送工会（如有）。保障当事人有2日内书面陈述权。

1、一般违规指未按要求佩戴工牌，较重违规指工作疏忽导致轻微损失。

2、处罚决定书需送达当事人，并抄送财务部用于扣款。

(三)申诉与复议：当事人可在收到处罚决定书后3日内向人力资源部提出申诉，人力资源部3个工作日内复核。复核结果为维持、撤销或减轻处罚。申诉需书面提出，并附相关证据。

1、申诉期间暂停执行处罚，复核期间不停止执行。

2、复核决定书需送达当事人，并抄送原处罚部门。]

十、附则

(一)制度解释权：本制度由总经理办公会负责解释。

1、解释需形成会议纪要，报公司存档。

2、解释结果需在公司公告栏公示。

(二)相关索引：本制度与《公司章程》、《采购管理办法》、《财务报销制度》关联。条款对应关系为第3.1条对应《采购管理办法》第2.4条，第5.2条对应《财务报销制度》第4.3条。

1、索引表由综合管理部编制，每年修订一次。

2、索引表电子版存档于公司内网。

(三)修订与废止：总经理可因业务变化、政策