清华大学《现代企业管理》(11个)-企业战略管理

第2章企业战略管理当代企业管理——理念、方法、技术邬适融主编21世纪高等院校管理学主干课程丛书配套课件（年1月版）1/81本章关键词

企业战略（BusinessStrategy） 战略管理（StrategicManagement）愿景（Vision） 使命（Mission）关键竞争力（CoreCompetency） 基本竞争战略（GenericCompetitiveStrategies）价值链（ValueChain，VC） SWOT分析（SWOTAnalysis）2/81五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）波士顿矩阵（BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix）GE矩阵（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC） 战略制订（StrategyFormulation）战略实施（StrategyImplementation） 战略评定（StrategyEvaluation）3/81互联网资料

http://4/81战略缺失——中国企业普遍痛国内很多上市企业因为其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中企业和主业不清企业，甚至于一些本身股票已经成了垃圾股企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业发展战略。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含量高、竞争能力强高新技术领域。1998年股市热炒计算机行业，大量家电企业涌入计算机行业，至今极少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市企业进入生物产业，大多数也是败阵而归；年是网络热，上市企业千军万马入网络，网络神话破灭后，上市企业投入打了水漂，投资者也成了陪葬。5/81但这种情况正在发生改变。年9月，由中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师事务所普华永道企业采取对上市企业老总面对面调查方式、联合举行国内“令人尊敬上市企业和令人尊敬上市企业领导人”调查显示，战略已成为我国上市企业普遍追求目标。在所调查100位上市企业老总中，有64位认为能够成为最受尊敬上市企业最主要属性之一就是对企业业务发展战略有前瞻性和连续力、较少短期和投机性行为。

资料起源：胡泳：《中国企业战略缺失（中）》，《经济观察报》电子版，年12月10日，下载于/ReadNews.asp？NewsID=24476/812.1企业战略管理概述

2.1.1战略与企业战略1．战略

战略一词起源于军事，指对战争全局策划和谋略。2．企业战略

企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。7/81业战略四个组成要素是：⑴经营范围，指企业从事生产经营活动领域，它反应出企业当前与其外部环境相互作用程度，也能够反应出企业计划与外部环境发生作用要求。⑵资源配置，指企业过去和当前资源和技能配置水平和模式，资源配置好坏会极大地影响企业实现自己目标程度，是企业现实生产经营活动支持点。⑶竞争优势，指企业经过其资源配置模式与经营范围决议，在市场上所形成与其竞争对手不一样竞争地位。⑷协同作用，指企业从资源配置和经营范围决议中所能需求到各种共同努力效果，就是说分力之和大于各分力简单相加结果。8/81一个完整企业战略能够分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。企业总体战略：决定和揭示企业愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职员和社会贡献。经营单位战略：在总体战略指导下，主要处理企业怎样选择经营行业和怎样选择在一个行业中竞争地位问题。职能战略：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部各项关键职能活动做出详细化统筹安排。9/81比较内容战略层次企业总体战略经营单位战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势协同效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定时或不定时定时或不定时定时所起作用开创型中等改进增补性对现实状况差距大中小负担风险较大中等较小表2-1战略管理三个层次特点比较10/81比较内容传统管理战略管理工作内容愈加好执行生产管理、销售管理、人事管理、财务管理等日常管理任务，抵达操作要求和制度要求制订战略展望，设置目标体系，实施战略，业绩评定，实施矫正方法，抵达期望结果管理目标满意财务业绩（销售收入、净利润、总资产、每股收益、股东红利等）满意战略业绩（发展方向明晰、市场地位提升、技术创新连续、客户满意度与品牌提升等）与满意财务业绩（同左）工作重心经过提升企业规范化程度与经营效率，提升短期内投入产出比，获取短期利润，实现愈加好地生存经过培育企业关键竞争优势，提升长久投入产出比，获取短期和长久利润，实现生存与可连续发展管理时间跨度普通为1年，关注眼前普通为3到5年，关注未来，关注发展环境改变适应性适应于市场需求结构与竞争环境相对稳定，适应性较差适应市场需求结构与竞争复杂多变环境，适应性较强对管理者要求专业能力

专业能力，创新能力和应变能力表2-2传统企业管理与企业战略管理比较

11/812.1.2企业战略管理作用美国管理学者格林利教授在《战略规划改进企业运作》一书中指出战略管理展现以下四方面利益：⑴、战略管理考虑了机会判定⑵、战略管理使相反条件和改变所产生影响到达最小⑶、战略管理创造一个在组员之间协调交流框架⑷、战略管理以主动态度对待难题和机会12/81战略管理决定了企业发展，但战略管理要发挥其作用是基于企业各级领导者（尤其是高级管理人员）具备一定战略素质，包含：⑴道德与社会责任感。⑵眼睛向前素养⑶随机应变能力⑷开拓进取品格⑸丰富想象力⑹含有某种程度上偏激形态13/812.1.3企业愿景与战略目标所谓愿景即是由组织内部组员所制订，经过团体讨论并取得组织一致共识而形成愿意共同全力以赴未来方向1．企业愿景

愿景说明了一个企业未来发展目标，对企业实现长久成长与定位意义深远。2．战略目标

战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要到达特定业绩目标。14/81企业名称愿景使命企业想成为何？企业业务是什么？管理学院我们毕业生将有推进和改进它们所在组织及小区能力和动力，他们对他人、组织过程以及他们本身所处这个社会影响将是深远而且主动地我们培养学生取得高质量MBA学位

（安达信）成为新经济下企业成功合作搭档合作搭档：大家一起工作，而不是为谁而工作，为风险共担广开大门；员工及客户都是合作搭档成功：成功由客户定义，而非仅仅指那些财富创造、股东收益等最终止果。新经济：新商业环境以及新商业环境下商业群体建立关系并提供创新处理方案，帮助有活力企业和人才创造并实现价值表2-3企业愿景和使命区分及实例15/81企业名称愿景使命企业想成为何？企业业务是什么？给予更多

。

为客户在全球递送货物和文件，并提供超越他们期望服务。l

给予更多对我们来说是永远多走一步，是不停提升目标，是永远领先于人雄心。经过可靠与高效递送和物流处理方案为客户创造价值。l

给予更多包含了我能做态度、强大竞争力、前瞻性思维和远大雄心。我们领先业内方法：l

给予更多是乐观向上态度，我们有信心跨越障碍并达成我们远大目标。l

培养员工自豪感

l

为股东创造财富

l

为我们生活世界担负应尽责任16/81企业名称愿景使命企业想成为何？企业业务是什么？l

高科技联想l

为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们生活和工作愈加简便、高效、丰富多彩l

服务联想l

为员工：创造发展空间，提升员工价值，提升工作生活质量l

国际化联想l

为股东：回报股东久远利益

为社会：服务社会文明进步17/81德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域目标（1）市场方面目标（2）技术改进和发展方面目标（3）提升生产力方面目标（4）物资和金融资源方面目标（5）利润方面目标（6）人力资源方面目标（7）职员主动性发挥方面目标（8）社会责任方面目标

18/812.1.4企业文化与企业战略所谓企业文化是指企业在长久生存和发展中所形成为企业多数组员所共同遵照基本信念、价值标准和行为规范。图2-1企业文化层次结构19/81企业文化对企业影响：（１）企业文化影响了企业对环境原因和本身资源能力评价（２）企业文化影响了企业对战略方案选择（３）企业文化影响了企业战略实施20/81决议借鉴打造中国通讯终端第一品牌——TCL通讯设备（惠州）有限企业企业文化

战略目标：创建世界级中国企业TCL集团发展目标是年实现1500亿销售收入，TCL通讯产业群目标是要到达750亿。企业预计在年销售额将到达50亿元人民币。

战略方向:通讯企业立足于保持通讯终端强势品牌，在将电话机产品做精、做强基础上，以个人、家庭、小型办公及电信运行商为主要目标用户群，逐步拓展含有高附加值、高科技含量语音和数据相结合宽带有线（无线）终端产品，以真正满足消费者深层次需求，使TCL通讯发展成为与3C技术紧密结合信息终端产品高科技通讯企业。21/81

关键策略:研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌。TCL通讯立足于电话机系列产品，逐步向与3C技术紧密结合个人、家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行业中建立产品力优势；同时，企业将努力扩大目标用户范围，重视长久利益，加紧各类产品市场份额高速增加，提升TCL品牌价值。

企业使命：创新科技，共享生活

企业理念：一流管理、一流服务、一流队伍

企业精神：敬业、诚信、团体、创新

企业宗旨：为用户创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益

资料起源：TCL通讯设备（惠州）有限企业（/aboutus/culture.asp）22/812.2企业关键竞争力2.2.1关键竞争力及其评定

关键能力是一个扎根于企业组织内部、能取得超额收益和能够不停使自己立于一个竞争优势地位一个能力，它实际上是一个企业巨大战略资源。

23/81一个能力要想成为企业关键竞争力，必须是“从客户角度出发，是有价值并不可替换；从竞争者角度出发，是独特并不可模仿”，详细说来：有价值能力——关键竞争力含有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有能力难于模仿能力——是其它企业不能轻易建立能力不可替换能力——指那些不含有战略对等资源能力24/81企业价值活动能够分为五种主要活动和四种辅助活动，如图2.2所表示。25/81通常，企业关键竞争力能够从市场、技术和管理三个层面来评定。⑴市场层面。主要包含关键业务和关键产品两个方面。⑵技术层面。主要指关键技术或创造关键技术能力。⑶管理层面。主要指企业发展关键竞争力能力，即企业成长能力。26/812.2.2创新和企业关键竞争力培育企业关键竞争力来自于创新，详细说来有技术创新、管理创新、文化创新三种路径。

技术创新对提升企业关键竞争力有三大效应：一是自我催化效应。二是低成本扩张与收益效应。三是增强企业整体实力效应。

27/81管理创新能够从以下几个方面进行：一是管理理念创新。二是组织创新。三是控制工作创新。四是战略创新。五是人力资源管理创新。28/81经过文化创新构建企业关键竞争力。企业内部活原因是人。企业文化对企业内部资源整合，最关键是对人力资源整合，对企业员工精神塑造。经过企业文化创新，能够发觉、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作文化、学习型文化、适应性和能动性叠加文化等入手。29/812.2.3企业竞争战略选择

波特认为，战略是要创造一个唯一、有价值市场定位，企业在产业中创造高于平均经营业绩水平三个基本战略是：成本事先战略、差异化战略和专一战略。

战略优势竞

低成本优势特色优势争整个行成本事先战略差异化战略范业范围围特定细专一战略分市场成本专一战略差异专一战略30/81成功实施三种基本战略需要不一样资源和技能，详细要求参见表2-5。普通战略需要基本技能和资源基本组织要求战略风险成本事先战略n连续资本投资和良好融资能力n

工艺技能n对工人严格监督n设计产品易制造n低成本分销系统n结构分明组织和责任n以严格定量目标为基础激励n经常详细控制汇报

n技术上改变不保护已经有投资和经验n新加入者和追随者模仿，用较低成本进行学习n产品和市场改变盲点n无法保持足够价格差(接下页）31/81差异化战略n强大生产营销能力n产品加工n对创造性判别能力n很强基础研究能力n质量和技术领先n在产业中有悠久传统n从其它业务得到独特技能组合n销售渠道高度合作n研发、产品开发和市场营销部门间亲密合作n重视主观评价和激励n轻松愉快气氛吸引高技能工人、科学家和创造性人才

n成本差异过大，以至用户转移n买方需要差异化下降n模仿使已建立差异缩小

（接下页）32/81专一战略

n

针对详细战略目标，由上述各项组合组成n

针对详细战略目标，由上述各项组合组成n

成本差异变大n

战略目标市场与整体市场差距缩小n

竞争对手找到愈加细分市场表2-5三种基本竞争战略在架构上差异33/81Wiseman、Earl等人又对波特理论进行了推广，得到了战略推力模型（StrategicThrustModel），模型设定和分析了五个变量：

差异化：企业选择一个或数种对用户有价值需求，以本身优势能力，单独满足这些需求，让其它对手在用户认知上产生差异

成本：提供相当利益给用户，但价格较低;竞争优势以降低成本为主要伎俩

创新：开发新产品、服务或创新作业流程

成长：利用营业额、规模、市场、产品范围扩大与提升来创造及维持其优势

联盟：企业双方（或多方）为达成策略目标而组成长久、正式搭档关系34/81战略目标供货商用户竞争对手战略推力差异化成本创新成长联盟战略状态防御进攻↓使用方向自行使用提供外部使用↓↓由战略推力模型又衍生出战略选择产生器模型（StrategicOptionGeneratorModel；SOG）图2-3SOG模型35/81管理标杆什么是企业关键竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、尤其会干什么。这是行为层关键竞争力。关键竞争力本身要向愿景方向逐步转移，不能认为何东西是关键竞争力，就永远啃住它。中关村有一些企业，1984年跟联想一起创办时候，它们有产品非常好，在当初尤其受欢迎。不过，市场环境改变之后，有些企业没有及时开发新产品，就很被动。36/81在杨元庆总裁领导下联想集团现在关键竞争力主要表现在三个方面：第一，市场开拓能力和渠道控制能力。第二，物流运作。第三就是终端产品设计。资料起源：改编自联想控股有限企业总裁柳传志在经理世界年会讲话，/special/forum/_03.asp37/81２.３企业战略管理中一些主要技术２.３.１企业竞争分析方法企业竞争分析方法，即五力模型。企业竞争战略选择由两个中心问题组成。第一个问题是由产业长久盈利能力及其影响原因所决定产业吸引力。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位原因38/8139/81作用力含

义影

响结构原因防

范潜在竞争对手潜在竞争对手在行业导入期或成长久以直接或吞并方式进入本行业，将形成新竞争力量，对现有企业组成威胁形成进入威胁：形成新生产能力、抢夺部分主要资源、侵占部分市场份额进入壁垒、专有产品技术、原材料起源优势、政府政策、预期报复提升进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小替换品与本行业产品有相同功效，可相互替换产品形成替换品威胁：影响本行业现有产品销售和利润替换产品价格、过剩生产能力、需求增加速度、技术领先程度高质低价提升进入壁垒、主动引进（接下页）表2-6五种作用力结构原因40/81供给商供给商为提升供货价格、降低供货质量而讨价还价形成讲价威胁：使成本升高、利润降低买方数量、转换成本、买方盈利能力、产品和服务质量对买方影响程度、选择供给商、多渠道供给，后向一体化客户客户为压低购入价格、提升购货质量而讨价还价形成讲价威胁：影响销售额、使利润降低供给方数量、供给方资产专用性、供给方是否有替换产品竞争选择用户、多用户前向一体化现有企业改进市场地位采取竞争性行动对竞争对手产生消极影响促使现有企业竞争加剧，最终可能造成全部企业蒙受损失竞争对手数量、产业增加快慢、固定成本投入差异化企业提升竞争优势41/812.3.2企业内外部环境分析技术

企业战略决议者在企业内部战略环境中，列出对战略管理行详细而突出影响关键要素，按照以下步骤建立IFE矩阵：⑴列出在内部分析过程中确定关键原因。⑵赋予每个原因以权重，其数值范围由0.0（不主要）到1.0（非常主要）。⑶按照企业现行战略对各原因进行评分。⑷把每个原因权重乘以它评分，即得到每个原因加权分数。⑸将全部原因加权分数相加，得到企业总加权分数。42/81表2-8××专用汽车厂内部原因评价（IFE）矩阵

关键内部原因权重评分加权分数优势近十年来首次赢利，激发工厂活力

，确立了中远期发展规划0.130.3财务情况好转0.0820.16新领导班子大胆启用新人0.1240.48与美国合资，引进新技术、新工艺0.0920.18改进管理流程，同时带动研发机构改革0.0930.2743/81弱点无新产品技术贮备0.110.1呆、死帐多，帐龄长，融资渠道差0.0420.08缺乏预见，疲于应付市场，不能开辟新营销渠道0.1630.48售后服务和产品交货期影响销售0.220.4计算机系统在管理中未得到充分利用0.0220.04累计1

2.3944/81表2-9普通外部环境分析主要内容主要方面主要内容政策与法律环境（P）环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家产业政策、外交情况、政府换届、立法情况、政党和地方、国家以及地域、区域联盟政府与企业关系等经济环境GDP增加率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率、消费者倾向与可支配收入、失业率、能源和运输成本等（E）社会与文化环境公民价值观、环境保护意识、消费文化、就业观念、工作观念、生活方式、收入分配与差距、教育与健康等和人口地理分布、就业水平、收入水平、年纪、文化差异等。（S）技术环境高新技术、新专利、工艺技术和基础研究突破性进展和应用速度、企业竞争对手在研发方面投资水平、（T）45/81表2-10××专用汽车厂外部原因评价（EFE）矩阵

关键外部原因权重评分加权分数机会加入WTO，税收下降，专用汽车关键配套件价格下降0.0630.18国家提出经营城市理念0.130.3假日经济促进旅游业发展0.0520.1更明确社会分工，急需专用性强产品0.0830.24相关产业政策出台，加速汽车报废0.210.146/81威胁入世后，国外高技术含量产品大量涌入0.0810.08民营企业不停积累，开始涌入门槛较低专用汽车行业0.0820.16城市改造，搬迁对于刚才复苏企业冲击0.0340.12《汽车目录》转《汽车公告》对企业影响0.1220.24外界收入巨大差异，人才严重流失0.220.4累计1

1.92注：总加权分数1.92低于2.50平均值，说明工厂在利用外部机会和回避外部威胁方面低于平均水平。47/812.3.3战略匹配分析技术

１．SWOT分析从整体上看，SWOT分析能够分为两部分。第一部分为SW分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件；第二部分为OT分析（Opportunity和Threat），主要用来分析外部环境。

SWOT分析步骤：

第一步，罗列企业优势和劣势，可能机会与威胁；

第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制订企业当前应该采取详细战略与策略，48/81表2-11SWOT策略矩阵

优势劣势机会SO战略（增加性战略）WO战略（扭转型战略）l

依靠内部优势l

利用外部机会l

利用外部机会l

克服内部劣势威胁ST战略（各种经营战略）WT战略（防御型战略）l

依靠内部优势l

降低内部劣势l

回避外部威胁l

回避外部威胁49/81表2-12上海不夜城SWOT比较分析

优势S劣势W建筑壮丽，夜景璀璨交通便捷，客运量大地域商贸、服务能力强流通消费群体层次较低功效配套尚不完整交通返线分割效应显著机会长江流域整体发展功效升级重新规划发展O上海经济上新台阶功效差异定位

消费、产业和贸易结构调整

威胁铁路地位下降功效分块定位暂停项目，收缩发展T上海中心城区间竞争50/812．波士顿矩阵明星问号金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D10421.510.50.20.1高相对市场份额低业务增加率（％）51/81详细分析步骤：第一步，对每个经营单位进行二原因分析，即可把它绘入图中某个象限（通常业务增加率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标，划分高低级次界限可依据详细情况来确定）；第二步，一个经营单位（或产品）用一个圆圈代表，圆圈大小代表企业规模。

维持：投资维持现实状况，目标是保持业务单位现有市场份额，主要针对强大稳定金牛业务

收获：实质上是一个榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大程度现金收入，主要针对处境不佳金牛业务及没有发展前途问题业务和瘦狗业务

放弃：目标在于出售和清理一些业务，将资源转移到更有利领域。这种目标适合用于无利可图瘦狗和问题业务52/813．GE矩阵图2.6通用电气企业战略计划方格53/81详细分析步骤：

第一步，用纵坐标表示行业吸引力、横坐标表示企业竞争地位，行业吸引力和企业竞争地位值按关键原因评价矩阵方法计算。

第二步，行业吸引力和业务单元竞争地位各分为高、中、低三档，组合成九象限矩阵。行业吸引力和业务单位竞争力原因都采取加权五级计分制来评分，估测行业吸引力时：l=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引；对业务单位竞争力评定中：1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势（在这一部分，应该选择一个总体上最强竞争对手做对比对象）。

第三步，一个业务单元在图中用一个圆圈代表，圆圈大小代表该单位规模（以占用企业资产比重来衡量），该单位市场份额用对应圆圈阴影扇形面积表示。54/812.3.4企业战略管理分析信息技术

企业信息化就是用信息技术改造企业活动使之愈加有效过程。在信息化时代，从根本上讲企业首先应该成为一个信息化企业，企业发展必定建立在所获取信息数量和质量基础上，企业竞争从某种意义上讲就是信息竞争。战略制订需要起源于业务系统大量信息；而战略执行需要经过业务系统来实现。55/81图2-7企业IT结构56/812.4企业战略管理基本过程2.4.1战略制订

企业战略管理能够简单地划分为二个阶段：战略制订阶段和战略实施阶段

战略评定渗透在战略制订和战略实施整个过程中。

战略分析就是在外部环境和内部条件分析基础上构建出企业未来框架；

战略决议主要内容是制订多个战略方案、战略方案效果和能力评价、战略方案选择；

战略实施主要是制订职能战略、组织战略性变革和管理、战略活动评价和控制。57/811．制订总体战略⑴稳定型战略（StabilityStrategy）稳定型战略适合用于那些对环境改变预测比较准确而又经营相当成功企业。采取这种战略企业无须改变自己使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定百分比提升其销售、利润等目标。详细包含无改变战略、利润战略、暂停战略和慎重实施战略。⑵、增加型战略（GrowthStrategy）增加型战略是大多数企业使用最多战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用各种经营分散风险，利用政府勉励政策提供机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，详细包含后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等各种战略选择。58/81⑶紧缩型战略（RetrenchmentStrategy）紧缩型战略普通在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包含彻底改变或重组战略、出售部分分厂战略、依附、破产或清算。⑷混合型战略（CombinationStrategy）混合型战略是指一些大型企业集团在其不一样分厂分部采取各不相同战略。59/812．制订经营单位战略1）、经营单位发展五年战略目标2）、宏观经济环境及行业发展分析及对经营单位影响评定•今后五年内国内、外宏观经济环境发展改变趋势•今后五年内行业发展展望--产品发展趋势--主要法规及经营环境改变•宏观经济和行业发展将本经营单位造成影响--创造主要机会--造成主要威胁3）、经营单位现实状况分析•本经营单位近年业绩及发展趋势•本经营单位主要竞争优势及弱点表2.13经营单位战略主要内容60/814）、经营单位面临主要竞争对手分析（国内外竞争者）•竞争对手近几年业绩分析（和本经营单位比较）•竞争对手可能在以下五年采取战略举措•对手战略举措对本经营单位潜在威胁5）、经营单位五年战略（方案）•本经营单位今后五年将在哪些市场竞争--地理市场--产品定位--业务模型•怎样竞争：主要竞争伎俩•主要战略举措--市场扩张--新客户、渠道建立61/816）、经营单位五年经营及财务目标预测•主要增加点预测•总销售额•市场分额•投资资本回报7）、配合经营单位战略主要资源需求预测•资本投资•人才8）、和前一年战略规划差异及总结62/813．制订职能战略

职能战略意在说明各职能部门在制订竞争战略过程中应发挥相关作用。经营单位每一职能部门都要依据总体战略和经营单位战略之自己职能战略，而且这些职能战略必须相互支持和补充以确保企业战略目标体系一致性。详细职能战略按管理领域能够分为：市场营销战略、财务战略、生产战略、人力资源管理战略、企业研发战略（R&D）等，详细战略内容将在以后各章分别阐述。63/812.4.2战略实施为提升企业战略实施有效性和效率，能够采取三方面办法：一、是建立一个由中间计划、行动方案、预算和程序所组成战略实施计划体系，使企业长久战略详细化；二、是依据企业新目标和战略来调整企业管理职能；三、是依据企业目标和战略来调整其各职能活动和职能战略。64/81角度目

标绩效指标目标值行动方案任

务财务处理“我们怎样满足股东？”；销售额、利润额、投资回报率、资产回报率、创利能力对期望抵达绩效指标母体定量要求行动方案和项目类似，由一系列相关任务和行动组成，目标是抵达每个指标期望目标值执行战略行动方案过程中特定行为企业成长和盈利客户处理“用户怎样对待我们？”；质量提升能力、流程改进能力、对市场需求反应时间、送货按时率、客户满意度、产品退货率、协议取消数企业从中对竞争对手中脱颖而出战略和赢得客户价值定位内部处理“我们必须擅长什么？”；市场拥有率、客户保有率、客户创利能力、客户满意度、生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率流程企业在关键领域改进业务流程以促进成长、促进盈利和提升客户满意度学习/成长处理“我们是在进步吗？”；员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率、技术创新能力企业创新与发展员工战略：勉励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施表2-14平衡积分卡要素65/8166/81吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构较佳配合提出了更详细指导标准：⑴、单一业务和主导业务企业（即企业主要在一个行业领域中经营），应该按照职能式结构来组织；⑵、进行相关产品或服务多样化企业，应组织成事业部结构；⑶、进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）企业应组织成复合式（或控股企业）结构。67/81

企业管理人员在战略实施过程中所采取伎俩。普通有以下几个模式：⑴指挥型。在这种模式里，企业管理人员利用严密逻辑分析方法重点考虑战略制订问题。高层管理人员或者自己制订战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取战略行动。优点是在原有战略或常规战略改变条件下，企业实施战略时不需要有较大改变，实施结果也就比较显著。缺点是不利于调动企业职员主动性。68/81⑵变革型。高层管理人员本人或在其它各方面帮助下，进行一系列变革，如建立新组织结构、新信息系统，吞并或合并经营范围等，以增加战略成功机会。优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，能够实施较为困难战略。不过，这种模式也有它不足，只能应用于稳定行业中小型企业，一样也不利于调动职员主动性。⑶合作型。负责制订战略高层管理人员启发其它管理人员利用头脑风暴法去考虑战略制订与实施问题；高层管理人员角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出全部好想法都能够得到充分地讨论和调查研究。优点是能够克服指挥型和变革型两个模式不足之处。缺点战略实施方案缺乏由个人或计划人员提出方案中所含有那种创造性，可能会因为一些职能部门善于表述自己意见而造成战略实施方案带有一定倾向性，战略实施方案讨论时间可能会过长。69/81⑷文化型。负责战略制订与实施高层管理人员首先提出自己对企业使命看法，然后勉励企业职员依据企业使命去设计自己工