《跨国公司经营与管理》课件 第4章 跨国公司环境分析

跨国公司经营与管理

第四章跨国公司环境分析一、跨国公司环境分析的意义二、宏观环境分析三、中观环境分析四、微观环境分析

一、跨国公司

环境分析的意义4环境分析图解企业外部环境、企业内部条件、企业经营目标；任何企业都是在特定环境中活动和竞争，因此必须遵循“物竞天择，适者生存”的规律，接受环境的选择。当企业的活动与环境特征和发展趋势一致时，企业就容易生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。5环境分析的重要性

二、跨国公司

宏观环境分析一、PEST模型宏观环境是指存在于跨国公司经营过程中的不可控制的外部环境因素。一般包括四类因素，即政治因素、经济因素、社会因素和技术因素，又称为PEST（Political,Economic,Social,Technological）分析。7一、PEST模型（1）政治环境企业所在国家和地区的政局稳定状况政府行为对企业的影响。执政党所持的态度和推行的基本政策（产业政策、外贸政策等）政治利益集团对企业活动产生的影响（一）政治环境分析政府行为对企业的影响CatalogueofIndustriesforGuidingForeignInvestment(2019)产业政策图政治因素对企业影响的基本逻辑政策、法律、法规制定管制行为政府执行限定行为空间企业行为影响行为效率各种影响政府政策、法律、法规变化的政治因素（一）政治环境分析（2）法律环境（2）法律环境保护企业不受不正当竞争的侵害-《反不正当竞争法》。保护消费者不受不正当商业行为的损害-《消费者权益保护法》。保护社会利益不受失去约束的商业行为的损害-《公司法》、《商标法》、《票据法》等《烟草专卖法》（一）政治环境分析1.社会经济结构2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策5.当前经济状况6.其他一般经济条件（二）经济环境分析特点展开说明社会经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构经济发展水平GDP、人均GDP、经济增长速度经济体制国家经济组织的形式宏观经济政策实现国家经济发展目标的战略与策略（全国发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等）当前经济状况当前经济状况会影响一个企业的财务业绩（税收水平；通货膨胀率；贸易差额；汇率；利率；失业率、信贷投放、政府补助等）其他一般经济条件对一个企业的成功也很重要，包括工资水平、供应商及竞争对手的价格变化、行业内竞争程度、延长产品寿命等（二）经济环境是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、比例等。社会经济结构一般包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等。其中最重要的就是产业结构。1.社会经济结构产业结构产业结构是指农业、工业和服务业在一国经济结构中所占的比重。通常在经济成长的过程中，服务业的比重会日益扩大。1.社会经济结构是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。反映一个国家经济发展水平常用的指标有国内生产总值（GDP）、人均GDP和经济增长速度等。2.经济发展水平2022年世界GDP十大排行榜2.经济发展水平2022年国内GDP排行榜2020年GDP十强城市2022年GDP十强城市3.经济体制是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，并通过一定手段来调节社会经济流动的范围、内容和方式。4.宏观经济政策宏观经济政策（macroeconomicpolicy）是指国家或政府有意识有计划地运用一定的政策工具，调节控制宏观经济的运行，以达到一定的政策目标。财政政策货币政策在现代市场经济条件下，财政政策是国家干预经济，实现宏观经济目标的工具。主要包括税收、预算、国债、购买性支出和财政转移支付等手段。例如减少税收可以刺激消费，增加政府的支出能够刺激生产，这两者都可以刺激经济增长。（1）财政政策2022年财政政策的主基调是积极有为。目前从中央到地方都在强调2022年上半年的经济增速要稳住，尽量不要低于2021年第4季度增速，这就意味着财政支出在2022年上半年会提前、显著发力。基建投资必将是2022年稳增长的主要抓手，基建投资也必然会反弹。地方政府承担了全国九成左右的基建投资，在地方政府卖地收入下降和中央严控地方隐性负债的背景下，期待基建投资大幅反弹是不现实的。

（1）财政政策货币政策是指中央银行为实现其特定的经济目标而采用的控制和调节货币供应量的政策和措施的总称。货币政策的四大工具为法定准备金率，公开市场业务和贴现政策、基准利率。运用各种工具调节货币供应量来调节市场利率，通过市场利率的变化来影响民间的资本投资，影响总需求从而影响宏观经济运行。（2）货币政策2022年货币政策的主要矛盾是稳信用。首先，2021年8-11月央行在多个会议上均强调“保持信贷平稳增长”，向外传递出稳信用的政策信号。其次，房地产下行对金融系统、经济与就业的传递仍在持续，对经济、金融与就业的压力仍存。再次，在海外制造业高库存的作用下，2022年全球增长动能趋于下降，出口动能可能会放缓并传递至就业，客观上也要求央行稳信用对冲。（2）货币政策5.当前经济状况当前经济状况会影响一个企业的财务业绩。经济增长取决于商品和服务的需求变化，其他影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助等。5.当前经济状况2021年，中国宏观经济方面，虽然受疫情、汛情、需求收缩等多因素冲击，中国经济仍承压而上，实现超预期恢复性增长。2021年全年国内生产总值114万亿余元，按不变价格计算，比上年增长8.1%，占全球经济比重超过18%。李总理说，今年中国经济遇到了新的下行挑战，要实现5.5%的目标，以现在百万亿计的基数，其增量就相当于一个中等国家水平。这就好像登山，如果你要登1000米的山，想爬10%，100米就可以了；要登3000米的山，想上5%，那也要150米，并且条件也变了，气压低、氧气少，看似放缓了，实际上分量更重了。6.其他经济条件其他经济条件对企业的成功也很重要。工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素会影响行业内竞争的激烈程度；鼓励企业用自动化取代人工、促进外商投资或引入本土投资、使得强市变成弱市或安全市场变成风险市场等。（三）社会环境社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、生活方式、文化传统、人口规模等因素的形成和变动。社会文化环境因素包括：（1）人口因素；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观1.人口因素人口因素包括居民的地理分布、人口密度、年龄结构、教育水平等。人口因素对企业的战略制定有重大影响。地理分布影响厂址选择；年龄结构决定社会的需求结构；教育水平影响人力资源状况。对人口因素的分析可以使用的变量：出生率、结婚率、离婚率、死亡率、平均寿命等。1.人口因素-第七次人口普查1.人口因素-年龄结构1.人口因素-年龄结构1.人口因素-年龄结构1.人口因素-教育水平2.社会流动性社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及各阶层之间的转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同城市的人口分布等。2.社会流动性2.社会流动性迈克尔·艾普特在1964年为英国BBC电视台拍摄了记录片《7Up》，采访来自英国不同阶层的十四个七岁的小孩子。每隔七年，艾普特都会重新采访当年的这些孩子，倾听他们的梦想，畅谈他们的生活。本片综合了被访者七岁、十四岁、二十一岁、二十八岁、三十五岁、四十二岁、四十九岁及五十六岁的访问精华，四十九岁知天命，看尽岁月流逝，看穿沧海桑田。2.社会流动性Givemeachilduntilheisseven,andIwillgiveyoutheman.这是一句英国谚语，意思是“7岁看大”。它是“真人秀的鼻祖”，是“最伟大的50部纪录片之一“，它叫做《人生七年》。2.社会流动性2.社会流动性一、要记得时常感恩；二、无论发生什么，生活都会继续；三、人际关系很重要；四、钱很重要，但只是在某种层面上重要；五、不要老拿自己和别人比482.社会流动性3.消费心理消费心理对企业战略的制定会产生影响，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的心理需求。4.生活方式变化随着社会经济发展和对外交流程度的加强，人们的生活方式也会随之发生变化。人们对物质需求会越来越高，对社交、自尊、求知、审美等精神需求也会越来越强烈。这将给企业带来新的机遇与挑战。4.生活方式变化5.文化传统文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，是影响经济活动的重要因素。春节为哪些行业带来商机？清明节、端午节？6.价值观价值观是指社会公众评价各种行为的观念和标准。不同的国家和地区人们的价值观存在差异。例如，西方国家的个人主义较强，而东方国家更强调集体主义。美国梦（伟大的盖茨比）功成不必在我，功成必定有我！个人回报与团队回报（新疆广汇退出CBA）技术环境是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。（四）技术环境技术环境的影响包括：技术进步使企业能对市场和客户进行更有效的分析。新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加，企业可以扩大经营范围或开辟新市场。（滴滴、美团）技术进步可以创造竞争优势。（苹果）技术进步可以缩短产品的生命周期。新技术的发展使企业可以更多关注环保、社会责任、可持续发展等。（四）技术环境56第5章跨国公司经营环境分析（四）技术环境57蒸汽机的发明和应用为主要标志。这次科技革命使社会生产力发生了革命性的变革，以机器大工厂代替工场手工业，使人类进入机器时代。特点：发生在英国；以轻工业为主导；以蒸汽动力为主要标志；技术发明主要源于工人和技师的实践经验。

第一次工业革命-18世纪60年代58电力、内燃机、通讯手段等领域取得了重大突破。技术：电力的广泛应用（西门子－发电机、格拉姆－电动机）；内燃机和新交通工具的创制（卡尔·本茨－内燃机驱动的汽车、莱特兄弟－飞机）；新通讯手段的发明（贝尔－电话、马可尼－无线电报）。特点：科学与技术开始密切结合；新技术发明几乎同时发生在几个国家；一些国家两次工业革命交叉进行。

第二次工业革命-19世纪60年代

59以原子能技术、航天技术、电子计算机的应用为代表，包括人工合成材料、分子生物学和遗传工程等高新技术。特点：1.科学技术推动生产力的发展，转化为直接生产力的速度加快；2.科学技术密切结合，相互促进；3.科学技术各个领域相互渗透。

第三次工业革命-20世纪40年代

以人工智能，清洁能源，机器人技术，量子信息技术，虚拟现实以及生物技术为主的全新技术革命。特征：学科高度综合；技术规模集成；科学与技术整合；转化科学、转化医学等科学、技术与产业链条互动加速研究与应用的产业转化。

第四次工业革命-20世纪末

钻石模型由哈佛商学院教授迈克尔·波特提出。钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的有四个因素：生产要素需求条件相关与支持性产业企业战略、企业结构和同业竞争二、钻石模型钻石模型考试在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。生产要素分为初级生产要素和高级生产要素。初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等；高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。（一）生产要素初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，跨国公司可以通过全球的市场网络来取得。高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。高级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。（一）生产要素生产要素还可以分为一般生产要素和专业生产要素，与初级生产要素和高级生产要素相对应。一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。如果国家把竞争优势建立在初级生产要素与一般生产要素的基础上，这种优势通常是不稳定的。（一）生产要素一方面，丰富的资源或廉价的成本往往造成没有效率的资源配置，资源丰富和劳动力便宜的国家应该发展劳动密集型产业，但是这类产业对大幅度提高国民收入不会有大的突破，同时仅仅依赖初级生产要素无法获得全球竞争力。另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。一个国家的竞争优势可以从不利的生产要素中形成。（一）生产要素国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时发现国内市场的客户需求，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。假如本地客户对产品、服务的要求或挑剔程度在国际间数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，这个道理很简单，如果能满足最难缠的顾客，其它的客户要求就不在话下。

（二）需求条件69如日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节能性能全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神来。

（二）需求条件另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势，因为先进的产品需要前卫的需求来支持。德国高速公路没有限速，当地汽车工业就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求，而超过200公里乃至300公里的时速在其他国家毫无实际意义。有时国家政策会影响预期性需求，如汽车的环保和安全法规、节能法规、税费政策等。（二）需求条件一个国家竞争优势的形成，离不开该国相关及支持产业的支撑。波特的研究提醒人们注意“产业集群”这种现象，就是一个优势产业并不能单独存在，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。以我国高铁为例，中国高铁雄霸全球，离不开我国钢铁、基建、机械、电力等行业的迅猛发展。美、德及日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工等行业的支持。（三）相关与支持性产业值得注意的是，相关与支持性产业中，本国供应商体系是产业发展和升级过程中不可缺少的重要环节。因为产业要形成竞争优势，上游产业首先要有竞争优势，然后上下游产业也要密切合作，而这种合作离不开强大供应商体系的支持。（三）相关与支持性产业第一，不同的国家有着特色各异的管理意识形态，帮助或妨碍形成一国的竞争优势。在德国企业中，工程师背景的人在最高管理层占比大，这些国家的企业注重加工制造过程和产品设计。美国企业中，经管背景的人在最高管理层占比大，美国企业缺乏对改进加工制造过程和产品设计的重视。不同的管理意识形态的后果是：美国企业过分强调和追求短期财务回报最大化；美国企业（如汽车工业）在以工程技术为基础、加工制造过程和产品设计至关重要的行业中竞争力相对丧失。（四）企业战略、结构和同业竞争第二，激烈的国内竞争促使企业改进质量、降低成本、不断创新，反过来促使它们成为更好的国际企业。波特认为，这一点与许多传统的观念相矛盾，一般认为，国内竞争太激烈，资源会过度消耗，妨碍规模经济的建立。波特指出，在其研究的十个国家中，强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业中。在政府的保护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的“超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。（四）企业战略、结构和同业竞争机会是可遇而不可求的，机会可以影响四大要素发生变化。对企业发展而言，形成机会的可能情况大致有几种：基础科技的发明创造；传统技术出现断层；外因导致生产成本突然提高（如石油危机）；金融市场或汇率的重大变化；市场需求的剧增；政府的重大决策；战争。机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的厂商才能有发展“机遇”机会从政府对四大要素的影响看，政府对需求的影响主要是政府采购，但是政府采购必须有严格的标准，扮演挑剔型的顾客（在美国，汽车安全法规就是从政府采购开始的），采购程序要有利于竞争和创新。在形成产业集群方面，政府并不能无中生有?

但是可以强化它。政府在产业发展中最重要的角色莫过于保证国内市场处于活泼的竞争状态，制定竞争规范，避免托拉斯状态。波特认为，保护会延缓产业竞争优势的形成，使企业停留在缺乏竞争的状态。政府运用钻石模型分析产业集群竞争力-以海门叠石桥家纺产业集群为例一、海门叠石桥家纺产业集群的背景1.生产要素波特认为，生产要素可以被归纳为资本资源以及基础设施等五类，这些生产要素一般是混合出现的，但每个产业对其依赖程度又随产业性质而定。海门家纺产业集群的生产要素表现在以下方面:

(1)资本资源叠石桥家纺市场强大的吸引力和产业的集聚效应吸引了全球家纺企业来到海门发展，成为中国最大、全球前三的家纺产品集散地。在叠石桥国际家纺城所在的三星镇，建起了2.8平方公里的工业园区。园区建成三年来，已有进区企业194家，总投人35亿元，其中产值超千万元企业有103家，超亿元企业有10家。浙江、上海、广东等地资金以及美、欧、非、亚等大洲20多个国家外资纷纷涌人，争抢发展先机。(2)基础设施为打造一流市场，扩建停车场4000多平方米，不断优化市场配套功能。目前，餐饮、娱乐、休闲一条街基本形成;金融服务、产品研发、机械维修、彩印包装、法律援助、商贸流通等各类配套服务也较为完善。大市场需要大物流。投资2亿元建起200亩的物流园区，有53条营运线路，覆盖全国300多个城市和地区，以及南非、罗马尼亚、阿根廷等几十个国家和地区。已建成的叠石桥国际家纺城信息中心，随时可以提供各类信息咨询，每间商铺均有闭路电视、宽带和电话等，代表了未来市场发展的最新理念。2.需求状况为适应不同需要的消费者，绣品产品高、中、低档应有尽有，交易方式灵活。在国内200多个城市建立了稳固的销售网站，每年至少有300多万条床罩、900多万条被套畅销国内各大城市;同时，产品还远销俄罗斯、澳大利亚、韩国、罗马尼亚、匈牙利、南非、智利、阿根廷等20多个国家和地区。3.相关与支持性产业经过努力，叠石桥家纺业进人了鼎盛发展时期。目前，叠石桥已成为全国家纺系列产品的生产基地、销售场所和物流中心，主要体现在以下几方面:生产规模化。三星镇有家纺工业企业150家，个体加工户3078个，其中规模以上企业60家，亿元企业3家，加上周围的乡镇家纺工业企业，总量超千家。分工社会化。从原料采购、生产、加工到产品销售已形成专业分工。设备智能化。枕套、床罩等家纺产品起初靠手绣，后来在缝纫机上绣。目前已向电脑化、自动化方向发展。叠石桥家纺产业已拥有电脑绣花机8000多台、电脑多针绮缝机3000多台、工业缝纫机25000多台，设备总价值20多亿元。产品系列化。叠石桥的家纺业主要生产枕套和电视机套等家用电器套。后来又开发了床罩、窗帘、云丝被、沙发座垫、靠背等。现在其家纺产品有200多个品种，能适应不同国家、不同民族、不同消费层次消费者的需求。4.企业战略、结构与同业竟争海门市不断推进家纺生产设备更新和技术改进，从传统的缝纫机到今天高速绮绣一体机、智能化电脑绣花机、电脑多针绪缝机等现代化设备普及。设备的更新改造和科技进步，大大促进了海门家纺产业的快速发展和提档升级。海门还大力实施和推进品牌战略，不断增强企业的品牌意识，提高企业和产品的影响力。4.企业战略、结构与同业竟争截至目前，累计注册商标200多件，60家企业通过了9000质量体系认证和14000环境体系认证。此外，海门家纺的蓬勃发展，吸引了“鳄鱼”、“金利来”、“老爷车”、“华伦天奴”、“红豆”、“恒源祥”、“波司登”等国内外驰名品牌加盟。激烈的产业竞争，促使海门家纺产品始终保持着与国际同步的设计品味。现在，海门每天都有100种新品完成设计，1000多个家纺品种能适应不同国家、不同地区、不同民族、不同层次消费者的需求，已有200多个产品获国家专利。5.机会机会的重要性在于它可能打断事物的发展进程，使原来处于领先地位的企业竞争优势无效，而落后国家的企业如果能顺应局势变化，利用新机会获得新一轮竞争优势。随着中国入世，海门家纺产业的前景更加广阔，同时跨入全球市场，如何把握市场先机获得竞争优势，已成为当地政府和企业必须首先面对的问题。886.政府产业集群是产业发展的内在规律，因而它不能靠政府的行政干预而形成，但政府可以通过有效的措施对产业集群加以正确引导。海门家纺产业的快速发展在一定程度上得益于政府自20世纪90年代初开始的产业政策的倾斜和支持。主要体现在以下方面:叠石桥绣品城每间面积一米二的摊位，一年租金为4000元人民币，精品房一间(面积20至30平方米)，一年租金为20万元人民币。当地欢迎海内外客户前往投资，经营户可获所得税第一年免征、第二年减征;工商管理费第一年免交、第二年减半;房租半年免收以及无偿为经营户在市场有线广播、电子显示幕上进行广告宣传等优惠政策。此外，对海外投资者，实际投资额满一百万美元的企业，奖励投资者四百平方米土地用于别墅建设;实际投资额满二百万美元的企业，奖励投资者别墅一套;实际投资额满三百万美元的企业，奖励投资者叠石桥中心地带营业用房一间;实际投资额满四百万美元的企业，优先安排一块商业用地供投资者开发。

三、跨国公司

中观环境分析一、五力模型分析波特从产业组织理论的视角，提出了产业结构分析的基本框架---五种竞争力分析。波特认为，在一个产业中有五种基本竞争力量：潜在进入者、替代品、购买者、供应者和现有竞争者的竞争。这五种力量共同决定产业竞争的强度及利润率。一、五力模型分析利润是对投资者的一个信号，能够导致潜在进入者的进入。潜在进入者在两个方面减少现有厂商的利润：一是瓜分原有的市场份额；二是减少市场集中，激发现有企业间的竞争。进入威胁的大小取决于进入障碍：结构性障碍和行为性障碍。（一）潜在进入者（的威胁）按照波特的分类，结构性障碍包括：①规模经济②产品差异③资金需求④转换成本⑤分销渠道⑥政府政策⑦其他优势进入障碍-结构性障碍按照乔·贝恩（现代产业组织理论的先驱）的分类，前面的七种障碍又可以归纳为以下三种：规模经济现有企业对关键资源的控制现有企业的市场优势进入障碍-结构性障碍规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业生产的产品或劳务的绝对量增加时，单位成本趋于下降。现有企业对于关键资源的控制：表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势和政府政策。进入障碍-结构性障碍规模经济内部规模经济工厂规模经济企业规模经济外部规模经济产业规模经济结构性障碍-规模经济规模经济是指对一个产业投入增加一倍，而产出会超过一倍，即长期平均总成本具有随产量增加而减少的特征。规模经济可以分为内部规模经济和外部规模经济。内部规模经济（InternalEconomiesofScale）：是指随着企业规模的扩大，产量的增加大于投入的增加，单位产品的成本下降，从而发挥了内部规模经济的效益。外部规模经济（ExternalEconomicsofScale）：是指随着产业规模的扩大，该产业产品的成本随之下降，经济效益提高。结构性障碍-规模经济0.30–0.25–0.20–0.15–0.10–0.05–0– | | | | | |

50 100 150 200 250 300累积产量单件产品的加工时间(hr)学习曲线学习周期标准时间结构性障碍-学习曲线学习曲线是指当某一产品累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。动态规模经济理论的“干中学”效应；“干中学”的学习效应使产业累计产量每翻一番，其平均成本会下降20~30%。劳动者在不断重复的生产过程中,进一步提高技术和熟练程度，能够提高生产效率，即使投入不增加，生产能力也会不断增强。结构性障碍-学习曲线主要表现在品牌优势和政府政策。品牌优势是产品差异化的结果，是顾客对企业产品的质量或商标的忠实程度不同而形成的产品间的差异。政府政策会在产业中限制新的加入者或清除不合格者，为在位企业造就进入障碍。银行、清洁能源等结构性障碍-现有企业的市场优势行为性障碍：是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。主要手段有：限制进入定价：限制进入定价是现有在位企业报复进入者的一个重要手段，特别是在技术优势较为薄弱，投资正在增加的市场上更是如此，现行企业试图通过实施低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。进入对方领域：（京东VS.当当、美团打车VS.滴滴外卖）进入障碍-行为性障碍退出障碍是指迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素。包括：①固定资产的专用性程度：钢铁业、烟草业；②退出成本：包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等（国有企业破产难问题）③内部战略联系：集团内部门在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共用等方面的内部相互联系。④感情障碍：企业是儿子？⑤政府与社会约束：公共产品如公交等。退出障碍？不同产业进入及退出障碍的结合不仅影响到企业的获利潜力，还影响到企业收益的稳定程度。退出障碍？产品替代有两类：直接替代和间接替代。直接替代：某一种产品直接替代另一种产品，如苹果手机替代华为手机。间接替代：有相同功能的产品非直接地替代另外的产品，如尼龙替代棉花。（二）替代品（的威胁）新产品能否替代旧产品取决于两种产品的性价比。价值工程：价值＝功能/成本价值工程起源于寻找物美价廉的替代品。（二）替代品（的威胁）二战期间，美国市场原材料供应十分紧张，急需石棉板，但该产品的货源不稳定，价格昂贵。时任GE工程师的迈尔斯（Miles）通过对石棉板的功能进行分析，发现石棉板铺在喷漆车间的地板上，以避免引起火灾。于是他找来一种防火纸，可以起到同样作用，且成本低廉，这是最早的价值工程应用案例。

迈尔斯提出了购买的不是产品本身而是产品功能的概念，实现了同功能的不同材料之间的代用，进而发展成在保证产品功能前提下降低成本的技术经济分析方法。（二）替代品（的威胁）1947年，迈尔斯在美国《机械师》杂志上发表了这套方法。1971年，美国把价值工程、系统分析、计算机在管理中的应用、管理数学、网络技术和行为科学并列为现代六大管理技术。1978年，价值工程引入我国；1983年，国家经委把价值工程列为在企业推广应用的18种现代管理技术之一。（二）替代品（的威胁）供应商和采购商讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面：功能与成本。（三）供应商与采购商双方讨价还价能力的大小取决于以下几个方面：①买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。②产品差异化程度与资产专用性程度。③纵向一体化程度。④信息掌握的程度。（三）供应商与采购商产业内现有企业间的竞争是指一个产业内的企业为争夺市场而进行的竞争，这种竞争通常以价格战、广告战以及增加对消费者的服务等方式表现出来。（四）产业内现有企业间的竞争一般来说，有四个层次的竞争者（1）品牌竞争者-电视机（2）形式竞争者-自行车（3）同类竞争者-交通工具（4）有望竞争者-万元级商品（四）产业内现有企业间的竞争现有企业的竞争在以下情况下会很激烈：（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。（2）产业发展缓慢。（3）顾客认为所有的商品都是同质的。（4）产业中存在过剩的生产能力。（5）产业内进入障碍低而退出障碍高。（四）产业内现有企业间的竞争跨国公司的行业优势主要来源于以下：（1）产品差异性（2）技术研发投入与技术垄断（3）市场优势（4）新型内部化优势（5）价值链分解与整合的全球战略优势（6）突出的规模经济优势（7）日益重要的速度经济效益优势（四）产业内现有企业间的竞争案例116第5章跨国公司经营环境分析利用波特五力模型

分析国内零售行业二、产业内战略群组分析竞争对手分析产业内战略群组（一）战略群组划分战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。在识别战略群组的特征时，可以考虑使用以下变量：（1）产品差异化程度（2）细分市场的数目（3）品牌的数量（4）营销的力度（5）技术领先程度（6）所有者结构（7）价格水平（一）战略群组划分在进行战略群组划分时，通常选择2-3项特征，并将该产业的每个公司在“战略群组分析图”上标出来。应避免选择同一产业中所有公司都具有的特征。（一）战略群组划分（二）战略群组分析案例：营销力度和地区覆盖20世纪80年代，欧洲食品工业的战略群组图（二）战略群组分析（二）战略群组分析（二）战略群组分析战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点，可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。（4）利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会。（红海战略vs蓝海战略）（二）战略群组分析126四、微观环境分析战略环境分析框架SWOT分析是由哈佛大学教授安德鲁斯？或旧金山大学的管理学教授韦里克？提出来的，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等的工具。SWOT分析是综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的方法。SWOT的四个维度分别是：S是指企业内部的优势；W是指企业内部的劣势；O是指企业外部环境中的机会；T是指企业外部环境中的威胁。一、SWOT分析

STRENGTHS优势OPPORTUNITIES机会WEAKNESSES劣势THREATS威胁一、SWOT分析优势（S）拥有专业市场知识

对自然资源的独占

创新的产品或服务

企业地理位置优越

质量流程与控制优势

品牌和声誉优势一、SWOT分析SWOT分析法-----W劣势（W）缺乏市场知识与经验无差别的产品和服务企业地理位置较差

竞争对手进入分销渠道并占据优势

产品或服务质量低下

声誉败坏

一、SWOT分析机会（O）

新兴市场（中国互联网）

并购、合资或战略联盟进入具有吸引力的细分市场新的国际市场

政府规制放宽

国际贸易壁垒消除SWOT分析法-----O一、SWOT分析威胁（T）出现新的竞争对手

价格战创新型的替代产品或服务

政府颁布新的规则出现新的贸易壁垒经济萧条和业务周期的影响一、SWOT分析SWOT优势劣势内部因素机会威胁外部因素一、SWOT分析WEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS对可行策略进行甄别和选择，确定公司应采取的具体战略。列出企业内部的优势和劣势，外部的机会与威胁。优势劣势与机会威胁相组合，形成SO/ST/WO/WT策略。一、SWOT分析在完成SWOT矩阵的构造后，运用系统分析方法，将各种环境因素相互匹配后进行组合，转换为企业下一步的战略发展方向。

内部因素外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）SO战略利用优势，抓住机会（增长型）WO战略利用机会，克服劣势（扭转型）威胁（Threat）ST战略利用优势，减少威胁（多元型）WT战略将劣势和威胁最小化（防御型）一、SWOT分析（1）增长型战略（优势+机会）杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致时。此时，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来,以寻求更大的发展。

一、SWOT分析（2）扭转型战略（机会+劣势）当环境提供的机会与企业内部资源优势不匹配，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。这时企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

一、SWOT分析（3）多元型战略（优势+威胁）企业具有内部优势，外部环境存在威胁，应该采取多种经营战略。利用优势，在多样化经营上寻找长期发展机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗威胁。一、SWOT分析（4）防御型战略（劣势+威胁）当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，应采用防御型战略。进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。

一、SWOT分析SWOT分析在实际企业中的应用141第5章跨国公司经营环境分析SWOT案例分析

A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。

根据上述材料，回答下列问题：

A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？142第5章跨国公司经营环境分析SWOT案例分析

A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。

根据上述材料，回答下列问题：

A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？

143第5章跨国公司经营环境分析SWOT案例分析

A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。

根据上述材料，回答下列问题：

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144第5章跨国公司经营环境分析SWOT案例分析

A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。

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145第5章跨国公司经营环境分析SWOT案例分析

A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。

根据上述材料，回答下列问题：

A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？

146第5章跨国公司经营环境分析沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析优势Strengths沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张并且收购了英国的零售商ASDA。沃尔玛的核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如，在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。147第5章跨国公司经营环境分析劣势Weaknesses沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。

因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。

该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。148第5章跨国公司经营环境分析沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析机会Opportunities采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。

沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。

沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。149第5章跨国公司经营环境分析沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析威胁Threats沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。

沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。

多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。

恶性价格竞争是一个威胁。

中国连锁大型超市也是一个威胁。150第5章跨国公司经营环境分析沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析SWOT个人求职的分析151第5章跨国公司经营环境分析SWOT个人求职分析的4步骤1、评估自己的长处和短处；2、找出职业机会和威胁；3、列出今后五年内的职业目标；4、列出今后五年的职业行动计划。152第5章跨国公司经营环境分析总结如何善用每个优势？HowcanweUseeachStrength?如何消除每个劣势？HowcanweStopeachWeakness?如何利用每个机会？HowcanweExploiteachOpportunity?如何防范每个威胁？HowcanweDefendagainsteachThreat?153第5章跨国公司经营环境分析154二、矩阵分析主要解决如何使企业的产品类型与结构适合市场需求的变化，以及如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，并在激烈竞争中取胜的问题。通常借助“市场增长率——相对市场占有率”来分析和评价企业的所有产品业务。市场增长率，是决定企业产品结构是否合理的外在因素市场占有率，是决定企业产品结构的内在要素（一）波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国著名管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常以10%平均增长率作为增长高、低的界限。横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场占有率的分界线为1.0，划分为高、低两个区域。10%和1.0两条分界线将坐标图划分为四个象限，依次为“明星”、“金牛”、“问题”和“瘦狗”。（一）波士顿矩阵（一）波士顿矩阵（一）波士顿矩阵三类产品的相对市场占有率产品统计对象ABC甲公司销售额（万元）2600880014500最大竞争对手销售额（万元）42002200011000相对市场占有率0.620.41.32近年全国市场增长率13%6%1%（一）波士顿矩阵（1）高增长-高市场占有率的“明星”特点：有极好增长和获利的长期机会；是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为保护和扩展“明星”业务在增长的市场上的主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。适宜战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。（发展）管理组织：采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。（2）高增长-低市场占有率的“问题”特点：通常处于最差的现金流量状态。（1）市场高增长率需要企业大量投资以支持其生产经营活动。（2）相对市场占有率低，能够生成的资金很小。适宜战略：对于“问题”业务应采取选择性投资战略（发展、收割、放弃）（1）对有可能成为“明星”的业务采取发展战略，对其进行重点投资，提高市场占有率。（2）没有发展前途的问题类业务采取收割战略。（3）对无利可图的问题类业务采取放弃战略。管理组织：处于产品生命周期导入期时因种种原因未能打开市场的新产品，进入成长期后即成为问题业务。对问题业务的管理组织，最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责。（3）低增长-高市场占有率的“金牛”特点：这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率不高，本身不需要投资，反而提供大量资金，支持其他业务。适宜战略：收获战略（保持或收割）。该类业务市场增长率的下跌已成为不可阻挡之势，因此采用收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化为限。（1）把设备投资和其他投资尽量压缩。（2）采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。（3）对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。管理组织：适合用事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物。（4）低增长-低市场占有率的“瘦狗”特点：处于饱和市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。适宜战略：撤退战略（收割或放弃）。（1）对还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理。（2）对市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。（3）将剩余资源向其他产品转移。管理组织：整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理。“瘦狗”还有机会吗“万宝路”香烟的焦油和尼古丁含量低，被看成是女性烟，市场业绩平平。预测70年代女性烟市场将呈疲软之势，原因是：怀孕妇女遵医嘱要停止吸烟，……生产商决定对其进行重新定位：从原来“女性烟”转为“男性烟”。于是，通过广告创造出一个西部地区粗犷牛仔的形象，强化了“万宝路”作为男士香烟的市场定位和品牌形象，成为世界上最畅销的香烟之一。案例：万宝路索尼进入美国市场之初，就是靠着非主流的9英吋的黑白电视机打开市场的。这种小电视机主要用作车载电视，市场容量很小，利润也很低，大多数美国企业都不愿意生产。索尼依托日本劳动力成本低的优势，向美国市场提供这种产品，虽然价格很低，对美国企业来说根本无法盈利，然而索尼仍然有丰厚的利润。案例：敢于从瘦狗做起80门的纵横交换机是上世纪80年代的产品，由于技术落后，只有在部分国家还有一定的市场。各大网络设备提供商，像爱立信、北电、朗讯、诺基亚等早就已经不生产这种设备。这种产品的价格为100元人民币，对于这些高成本的巨头来说，盈利是根本不可能的。但是华为利用人工成本和技术成熟的优势，将产品的成本控制在50元，利润率维持在100%，光这一项业务就为公司