2025年管理学原理题库分类简化答案

管理學原理題库分类管理的历史发展1、管理過程學派p11致力于研究和阐明“管理人员做些什么和怎样做好這些工作”，侧重阐明管理工作实务。開山鼻祖：法约尔；代表人物：孔茨、罗宾斯。2、管理科學學派p11指管理過程中采用科學措施和数量措施处理問題的主张，侧重分析和阐明管理中科學、理性的成分和可数量化的侧面。3、行為科學學派p11從心理學、社會學角度侧重研究個体需求和行為，团体行為、组织行為、鼓励和领导方式的流派。代表人物：馬斯洛-需求五层次理论；赫茨伯格-双原因理论。4經验管理學派p11以大企业成功管理人员的管理經验為重要研究對象，重视經验借鉴、案例分析，强调行為過程中的學习和提高。代表人物：德鲁克、戴尔。5、权变管理學派p11管理上权变观點认為，不存在一套任何時候、任何条件下均有合用的管理体系和管理措施，管理過程中一切都处在变化之中。权变观點强调的是变動的状况下寻求合理的方案。6、论管理的科學化趋势p14總体上看来，管理实践和管理思想的发展的历程，是组织生活，管理過程中发現原因越来越多、内容曰益丰富、完善的過程。管理脱胎于一种类型的老式文化，伴伴随近代工业文明发展成為一套独立的知识体系。一定程度上带有很深的市場經济、资本主义印记。工业革命以来管剪发展總的趋势是科學化和理性化。對效率，效用，科學，理性的追求，是推進管剪发展演变的主线性力量。深入梳理，到目前為止管理學发展有几条较為明显的线索。（1）科學化、理性化线索。整個管剪发展過程中，科學化理性化一直得到不停的强化和重视；整個管剪发展過程中的科學、理性精神，也是科學化、理性化的体現。（2）重视人的趋势。重视人、尊重人的发展成為管理研究當中的一种主題。行為科學发展，组织管理理论的发展，對管理過程中怎样尊重人，怎样為人的发展发明条件，提出诸多探索性的理论和切实可行的措施。（3）管理過程线索。從法约尔到孔茨、罗宾斯，對管理過程不懈的探索和研究。（4）实证分析线索。强调实践經验的重要性，强调操作過程的倾向。現代以德鲁克、戴尔為重要代表人物。组织管理基本原理1、行為p22是组织生活中個体的两個最基本特性之一。行為强调個体的所作所為，管理學意义上的行為重要关注個体在组织中生活、所作所為的状态和程度。2、談談正式组织的含义p27正式组织是两個或两個以上的人的故意识地加以协调的行為或力的系统。正式组织概念包括的基本點是：（1）构成正式组织内容的是人的行為。是個人作為组织组员行事，以组织人格為特性的行為。（2）個人所提供的行為或力的互相作用，是正式组织的本质特性。它是包括多种對立、利害关系在内的互相作用的行為体系。（3）正式组织是個人行為在時间、空间、措施及過程各方面都通過故意识的调整而体系化的系统。3、简述正式组织三要素/论组织三要素p28正式组织产生于具有协作意愿，能互相沟通的個体围绕共同目的努力之時。正式组织有三個基本要素：协作意愿、共同目的和信息沟通。它們是正式组织产生的充足必要条件。（1）协作意愿协作意愿是個体為组织奉献力量的愿望。個人在组织中的协作意乐意味著個人自我克制，放弃完全人格性行為的自由，一定程度上個体行為的非個体化。個人协作意愿總体上的组织成果是個人努力的凝聚。协作意愿的强度变化范围是無限的，一般与组织规模成反比。個人协作意愿的强度不是固定、恒久的量，常會发生变化。對個人而言，协作意愿是個人由于為组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或奉献两者相比较後的净效果；同步，也是個人参与不一样组织所得诱因相比较後的净效果。從组织角度看，协作意愿是组织提供应個人的诱因和赋予個人的工作之间的對比关系。怎样找到提供应個体多种诱因和组织可以获得的组员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。（2）共同目的共同目的是协作意愿的必要前提，组织规定個人提供的行為必须是有方向性的行為，否则不也許成為現实的行為。任何正式组织均有共同目的。组织共同目的不仅要得到组织组员的理解，并且必须被他們接受。否则無法對行為起指导作用，無法成為鼓励的力量。组织目的不一样于個人目的。個人乐意為实現组织共同目的努力，是由于实現组织共同目的可以部分实現個人目的，有助于实現個人追求。组织中的個体有两种身份、两种人格。有時两种角色、两种人格會产生差异和矛盾。目的的背离會导致人格的背离。（3）信息沟通上述两种要素只有通過信息沟通才能连接起来，信息沟通是组织组员理解共同目的，互相沟通，协同工作的条件，是组织的基础。信息沟通有一定的程度。一是由于信息沟通要借助于語言媒体，會发生理解上的偏差。二是上下级之间信息沟通過程中归纳概括的過程和理解论述過程會导致信息失真。三是沟通過程中有出于個人目的的故意识修饰加工。一般說来，信息沟通的渠道越長，失真的程度越高。信息沟通在组织中一般借助于一定的构造和框架進行。组织机构和制度框架是信息沟通的正规渠道和规则。信息沟通的手段對信息沟通過程有很大制约作用。通讯手段、计算机技术的進步從主线上变化了组织中的信息传递，對组织生活和管理過程产生了全面而深刻的影响。4、论非正式组织p29（1）所谓非正式组织，是两個或两個以上個人的無意识的、体系化的多种心理原因的系统。非正式组织具有如下特性：=1\*GB3①無明确构造、形态，可辨识性差。=2\*GB3②非正式组织的本质在于人与人之间的协调。=3\*GB3③非正式组织侧重于人們互相接触的心理侧面、非理性侧面。=4\*GB3④非正式组织中通行的是通過感覺、個性特性等原因的無形的潜移默化的影响，個人品格往往是导向原因。（2）非正式组织對正式组织的作用。=1\*GB3①非正式组织发明正式组织产生的条件。=2\*GB3②非正式组织赋予组织以活力。=3\*GB3③增進信息沟通。=4\*GB3④有助于维持正式组织的内聚力。=5\*GB3⑤维护個人完整人格。（3）正式组织對非正式组织的作用=1\*GB3①為非正式组织形成发明条件=2\*GB3②為非正式组织長期存在和发展发明条件可見，正式组织和非正式组织互為基础、互為条件。5、论组织和管理過程中的正式侧面和非正式侧面p31（1）現实的组织是正式组织与非正式组织的统一。=1\*GB3①正式组织与非正式组织是同一组织的两個侧面，互為条件，共存于一种组织當中，离開其中任何一方，另一方都無法單独存在。=2\*GB3②只有在两者统一的意义上，才能理解组织的本质。=3\*GB3③正式组织与非正式组织之间的結合程度，称為组织的一体化程度。一体化程度越高，组织整体力量越大。（2）组织是正式侧面与非正式侧面的统一=1\*GB3①正式组织与非正式组织理论把组织管理過程中科學化、理性化的部分和难以科學化的、非理性的部分区别開来，為详细区别把握不一样管理問題提供了手段和措施。=2\*GB3②组织的正式侧面和非正式侧面的思想，提醒了组织管理中一种最基本的事实。找到了問題的关键所在，為理解和把握現实的组织管理過程提供了有力武器。6、论组织平衡p32组织平衡是有关组织生存发展的原理。可以從组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织動态平衡三方面考察。组织的内外平衡和動态平衡构成组织管理的基础理论。（1）组织内部平衡组织内部平衡，即组织与個人之间的平衡。组织内部平衡是诱因与奉献的平衡，是诱因与奉献的平衡。即组织提供应個人的可用来满足個人需求，影响個人動机的诱因必须等于或不小于個人對组织的奉献。组织内部平衡与下述几种原因直接有关：=1\*GB3①個人的需求、動机及其原则。個人的需求构造不一样，同样的鼓励原因會在不一样人身上产生不一样的效果。對同一鼓励原因不存在相似评价原则，评价原则具有個别性质。不仅如此，個人的需求是一种不停膨胀的量，現实组织可以提供的也許永遠也比不上個人需求期望增長的速度。仅仅依托满足個体的需求一种途径無法到达有效管理的目的，必须设法变化個人的動机。=2\*GB3②诱因的分派過程另一种重要方面是經济有效地综合运用提供诱因的措施和采用說服教育、强制的措施。提供诱因满足個体需求的措施有局限性：一是资源有限；二是效果有限。說服教育措施和强制措施可以一定程度上克制和变化個体的動机，具有重要意义。此外，诱因的提供，說服教育、强制措施的使用，应考虑到正式组织和非正式组织两方面。正式组织与非正式组织結合意义上的诱因分派，具有更重要作用。=3\*GB3③组织的效力是组织目的的实現的程度。它直接关系到组织与否可以生产、发明出足以满足個体需求的诱因资源。组织效率直接关系到可供分派的资源。（2）组织与环境的平衡组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简朴被動地适应环境，有能動性发挥作用的余地。一是可在一定范围内對环境原因作出选择。二是可在一定范围内发明或影响环境。但组织要适应环境而不也許是环境满足组织，這是组织与环境关系的基本點。组织与环境的平衡，重要取决于：=1\*GB3①组织目的与环境状况的适应性目的是组织与环境的组結點。對的合理的组织目的是组织与环境获得平衡的先决条件。目的的形成、确定過程，就是组织在多种制约原因间探索分析，确定关键性原因或战略原因，作出决策的過程。=2\*GB3②目的实現程度即组织效力。是组织运用一切资源实行实現目的、战略安排的效果目的实現程度重要取决于：多种组织要素的协调性；协作過程中各重要侧面之间的协调性；组织内部平衡善。現实企业經营管理過程中，与外部环境的平衡更多地与企业战略决策，计划、控制過程，生产作业管理，市場营销，资金筹措和运用等方面职能管理有关。组织平衡是内外平衡的统一。组织平衡归根究竟，是正式组织与非正式组织内外所有制约、影响原因的平衡。（3）组织動态平衡以发展的、变化的眼光看問題，组织内外所有有关原因都处在变化中。组织平衡不是一次性的，可以一蹴而就的。=1\*GB3①當组织内外环境条件发生变化時，原有平衡即被打破，需要根据变化了的状况建立新的平衡。=2\*GB3②组织自身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在的差异、矛盾、冲突自身，就是平衡的一种破壞性力量，同步，组织的发展，也會打破原有的平衡。实現组织動态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。组织生存发展過程中，伴随内外平衡实現程度提高，有一种趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向，這首先是组织内外平衡实現程度提高，管理水平提高的成果。另首先，這种程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向潜伏著丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。動态平衡的实現需要有系统和权变观念。要用全面的、发展的、变化的观點看待和处理企业组织发展中的問題。7、結合經营战略阐明组织外平衡的重要性（1）组织与环境的平衡组织是环境中生存发展的生物有机体。组织并非简朴被動地适应环境，有能動性发挥作用的余地。一是可在一定范围内對环境原因作出选择。二是可在一定范围内发明或影响环境。但组织要适应环境而不也許是环境满足组织，這是组织与环境关系的基本點。1)组织目的与环境状况的适应性目的是组织与环境的纽結點，對的合理的组织目的是组织与环境获得平衡的先决条件。目的的形成、确定過程，就是组织在多种制约原因间探索分析，确定关键性原因或战略原因，作出决策的過程。這裏包括两個基本點：一是组织的职能定位与否符合环境特點，即组织從事的活動是环境所需要的，有無发展前途；二是在职能定位适应环境前提下，组织确定的目的和战略与否合理、可行。在現代企业管理中，体現為企业目的决策、企业战略决策制定与实行問題。企业經营战略問題之因此关系重大，盖缘于此。2)目的实現程度目的的实現程度即组织效率，是组织运用一切资源实行、实現目的和战略安排的效果。目的实現程度重要取决于：a多种组织要素的协调性；b协作過程中各重要侧面之间的协调性；c组织内部平衡状况。（2）經营战略經营战略是企业為实現經营目的，通過對企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较長期的、全局性的重大决策。他是企业组织活動長期性质的基本设计图，重要处理企业组织与环境的結合問題。經营战略是根据企业總体发展的需要而制定的，追求的是企业的總体效果。經营战略论述的是企业与市場环境相联络的方针，战略的要點不在与企业的内部管理，而重要是考虑环境對企业的规定。經营战略不限于短期的利益，它是企业為寻求長期的生存和发展進行的统筹规划。經营战略是与行動有关的设计，不是简朴的口号和观念，它重视与現实的結合。（3）經营战略确实定和实行是组织与环境平衡的基本手段。（請根据上述两方面内容互相联络、展開、强调外部平衡的重要性。）组织和环境关系的基本方面，是适应性行為。從环境侧面看，组织与环境的平衡在于与否在环境系统中承担部分必要职能以及实現职能的状况，与否是环境系统的一种合理构成部分。從组织侧面看，是组织能否适应环境，确定合理的目的和經营战略，有效的实現组织目的，即组织效率怎样。8、談談管理的含义p35管理是组织中意在维持协作行為延续发展的故意识的协调行為。（1）管理是组织的特殊器官协作過程中的一般性协调行為，操作行為与管理行為。管理行為是一种分解和综合、协调其他行為的一般职能，是组织的一种特殊器官，离開组织或协作行為，不存在管理。（2）管理的实质是协调协作過程中的矛盾和不平衡。矛盾、對立、不平衡与共同目的行為。管理的实质在于围绕共同目的，处理矛盾、协调力量，形成一致。（3）管理协调是故意识的协调故意识、有目的的协调。出发點、根据和原则。（4）管理是维持协调活動延续发展的行為。作為一种持续不停的、包括目的设定、转化、实現過程的行為，管理是维持协调活動延续发展的行為，是一种维持组织生存发展的行為。企业环境管理企业环境管理概述1、论企业与环境的关系p71（1）企业是环境中生存和发展的經济组织，适应环境并能動的发挥作用，在一定范围内對环境原因作出选择，并发明或影响环境。（2）企业要适应环境而不也許是环境满足企业，這是企业与环境关系的基本點。（3）企业与环境的最基本的关系是互换关系，包括与销售市場的关系（输出），与供应市場的关系（输入），此外尚有与政府的关系。（4）企业与环境的重要关系是和竞争者的关系。由此，企业与环境便可概括為：總体上的互换关系；与政府的特殊互换关系；与竞争者的竞争关系。企业目的与竞争方略1、企业經营目的P80是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项經济活動的发展方向和奋斗目的，是企业經营思想的详细化。2、什么是非竞争战略企业的发展需要一定的竞争，也需要一定的持续性和稳定性。理想的状态是減轻或防止剧烈的市場竞争，同步获得发展和盈余，其主线是把握竞争与非竞争的平衡。非竞争战略不是回避或消除竞争，而是在市場已經有竞争對手或存在潜在竞争對手的状况下，设法減缓竞争程度的战略。 為防止直接竞争，培植自身优势，企业可以通過對某种竞争要素的垄断来排除竞争，從而获得利润。 （1）通過设置進入障碍，可以限制進入市場的企业数量，到达缓和竞争的目的。一般的措施有利使用方法规制度，寻求政府支持；运用技术创新使自身在短期内处在领先地位；在某些行业，运用初期高投资规模，可以有效限制新加入者的数量。 （2）企业间故意识的联合，可以维持行业产品价格和利润水平，是減少敌對行為实現竞争缓和的做法。但這一做法同步存在危险，重要表目前失去顾客和同行的信赖，弱化自身竞争能力。 （3）没有被满足的顾客规定,即代表了未被開发或充足開发的市場空间。较早進入這一领域的企业可以拥有更多的优势。通過信息积累，发現顾客新的需求，勇于革新市場秩序，對企业发明這一市場某种垄断要素有重要意义。 （4）企业一般难以對某种要素维持長期垄断，但却可以保持在诸如产品性能、设计、价格、质量、服务或营销手段等某些换型环节与竞争對手的差异，形成竞争优势。3、竞争中设置進入障碍的重要措施有哪些市場竞争的剧烈程度重要取决于参与竞争的企业数量和它們所采用的敌對行動，因此，发明缓和的竞争状态，從主线上說，就是要限制竞争企业的数量，減少竞争對手间的敌對行動。通過设置進入障碍，可以限制進入市場的企业数量，到达竞争的缓和状态。设置進入障碍的重要措施有：（1）依托习惯和法律制度制造進入障碍。政府需要通過制定法规、条例等形式、有针對性地對某些行业進行扶持或限制。企业亦可积极寻求政府的這种保护。（2）运用技术创新制造進入障碍。即進行技术创新，并注意运用专利等产权制度保护自已的技术优势。（3）运用初期投资规模制造進入障碍。對于開拓新市場的企业来說，通過设置障碍缓和竞争是一种有效的战略。4、差异化在满足顾客所有需求過程中，确定在哪些环节形成与竞争對手的差异，形成竞争优势。5、论差异化竞争战略p92差异化战略是回避直接竞争的基本手段，差异化战略中最重要的問題是确定在哪些方面，或把哪些要素差异化。怎样选择：可從“顾客的需求是什么”、“竞争對手是谁”、“能否持续比较优势”三方面综合考虑。（1）以顾客需求為关键首先，在顾客需求关键裏，实行差异化战略，先要理解市場竞争是围绕什么進行的，這是差异化的出发點，也是差异化的要點所在。顾客需求是多方面的，是一组需求，可称之為需求束。需求束包括价格、产品、服务、形象等到几方面。需求束會因产品特性和顾客特性的差异而不一样。差异化必须围绕需求束中顾客需求最集中的部分進行。假如我們把需求束中顾客最敏感的部分称為需求关键，那么企业实行差异化战略的关键，就是要把顾客的需求关键作為差异化的要點。以顾客需求為关键的差异化战略很轻易获得成功。以顾客需求為中心進行差异化也會有一定的局限性。由于竞争對手也在進行同样的差异化。因引，竞争的成果很也許是谁都無法長期保持与對手的差异化。（2）超越單纯差异化這种状况下，怎样使差异化战略脱颖而出，是我們要考虑的。详细可采用超越單纯差异化法，它有三种模式；=1\*GB3①微妙差异化；=2\*GB3②個性差异化；=3\*GB3③追求成本优势。（3）明确竞争對手竞争對手也許是顾客自身，對于产品和服务的选择，决定权在顾客。竞争對手是提供与自已产品和服务功能相似的替代品的企业。（4）确定市場范围企业要故意识地回避不利于自已的竞争市場，去选定新的市場范围。市場由竞争對手、顾客、产品或服务三部分构成，企业有确定市場范围時，必须對此進行定义，企业不一样，對市場的定义也不一样，由此，也就产生了企业独特的差异化战略。（5）保持比较优势=1\*GB3①為形成比较优势，企业具有的详细优势手段有多少，手段越多，越轻易形成优势。=2\*GB3②使用多种竞争手段的能力以及拥有的资源数量。资源多，能力强，企业就易形成优势。（6）选择竞争领域企业的竞争领域即企业产品线的广度和垂直统一的深度也是一种重要原因。=1\*GB3①竞争战略所說的产品线的广度指：企业将多大范围的产品提供应市場。产品线的横向扩大实际上就是增長与企业既有产品的服务相类似的新产品和新服务。=2\*GB3②垂直统一是指向市場提供产品所必需的多种业务和生产阶段都纳入企业内部，实行产、供、销一体化。=3\*GB3③产品线的广度和垂直统一深度的乘积就是企业竞争领域的面积。扩大竞争领域面积，也就扩大了企业竞争手段的范围。6、阐明經营资源的通用性和固定性p100通用性指某种类型资源合用的范围。經营资源按通用程度可分為：资金、物质资源、人力资源和信息资源。资金是企业拥有經营资源中通用最高的资源。物质资源和人力资源具有相似的通用性，比资金资源的通用性低。信息资源通用性最低，多数信息资源是特异性资源，是企业特有的属性。固定性指某种资源在企业间可流動的程度。分為固定资源和可变资源。經营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。通用性资源一般可以從市場上获得，不用花费诸多的時间。固定性高的资源，很难從市場上获得，且需要一定的時间。通用性资源的数量比质量更為重要，而固定性资源的质量比数量更為重要。多元化經营方略1、阐明多种經营的意义p109多种經营战略，就是指把新产品開发經营与市場開拓相結合的一种經营战略。多种經营是新产品和新市場相配合，即增長新产品和增長新市場两者同步并進的战略。多种經营的理论基础是范围經济和分散風险。企业实行多种經营战略的意义在于三個方面：速度效益，范围效益和分散風险。=1\*GB3①速度效益：企业一定的发展速度所带来的經济效益，既速度效益。速度效益是通過保持一定的增長率实現的，由于保持一定的发展速度和有效地运用未開发资源，优化产品成本构造，并激发职工的士气。=2\*GB3②范围效益：与單一經营活動相比，多种經营活動的成本更低，這就是范围效益。=3\*GB3③分散風险：在竞争剧烈的現代社會，将企业所有资源集中投入某一特定的經营领域，往往具有极大的風险性。為防止風险，許多企业便采用证券业常用的分散投资方略，将所有资源分散投资于若干經营领域。国际化經营方略1、阐明国际化經营的動机和過程p127對企业而言，市場經营和經营活動基地一旦超越国界，即称為国际化經营，動机：=1\*GB3①寻找市場；=2\*GB3②寻找资源；=3\*GB3③寻求与国际政治体系的协调；=4\*GB3④寻求与国际經济体系的协调；=5\*GB3⑤提高管理效率。過程：国际化經营從出現到目前大体經营历了如下几种阶段，第一阶段：開展進出口业务第二阶段：在国外直接投资，建立生产基地；第三阶段：為追求低成本而在国外投资设置生产企业；第四阶段：在销售市場建立生产經营基地；第五阶段：全球經营。以上各阶段并没有严格的界线。由此可見，国际化經营战略由两项重要决策构成：首先要决定企业所处的发展阶段，即决定進入哪一发展阶段；另一方面，确定与各阶段相适应的国际化經营的方针与目的。企业制度选择与金融市場1、私营企业p152私营企业指私人企业和在私人企业基础上形成的合作企业、两合企业和無限责任企业這些企业形态。由于這些企业形态都不一样程度地存在发展方面的限制，因此私营企业也就是中小企业。2、两合企业p153两合企业是指由一种以上無限责任股東和一种以上有限责任股東共同出资构成的企业，其中無限责任所有者握有控制权。3、有限责任企业p154是指由两個以上股東共同出资每個股東以其所认缴的出资额對企业承担有限责任，企业以其所有资产對其债务承担责任的企业法人。4、股份有限企业的特點何在p156股份有限企业，是指注册资本由等额股份构成并通過发行股票（或股权证）筹集资本，股東以其所认购股份對企业承担责任，企业以其所有资产對企业债务承担责任的企业法人。其特點重要有四個方面：（1）资本证券化。股份有限企业第一种也是最主线的特性，是通過资本证券化形成的资本集中。（2）有限责任制。股東以其认购的股份為限，對企业债务承担有限责任，与個人财产無关。（3）所有权与經营管理权分离。這是指股東委托董事會负责资产使用和收益，所有者不负责资产經营管理，由代表股東利益的董事會及其管理人员专门從事經营管理。（4）企业帐目公開。公開发行股票的企业，其资产负债表、损益表、盈余分派表（或亏损弥补表）等重要财务报表，应依法經會计師事务所查核鉴定，在一定期间内公告。5、简述中小企业的特性p155（1）中小型。以經营规模為中心，從业人员，资本量，生产规模等多方面都具有中小性质。對应地，组织协调能力，资本调济能力，市場支配能力也具有中小特點。（2）强烈的個人色彩。多数的中小企业都是個人所有，不是纯粹個人所有的也在相称程度上是個人管理。（3）單独支配。在中小企业内，大多数都具有單独個人支配倾向。（4）所有权与經营管理合一。多数中小企业中，所有权和經营管理权都是結合在一起的，這也是导致單独支配的重要原因。（5）组织不发达。由于规模小，多数中小企业组织仍然是一种原始发展状态。职能和阶层都处在一种不发达阶段。企业中比比起组织职能来，個人处在中心地位，因而专业人才使用，参谋职能等現代企业组织管理手段的采用受到较大限制。（6）企业經营的统一性、弹性及发明性。大企业发展到一定程度後，轻易产生官僚化，經营上缺乏统一性，弹性和灵活性。中小企业由于上述個人支配，两权合一，個人中心等特點，個人作出反应快，决策快，执行迅速，弹性，发明性及灵活性强。（7）人际关系色彩浓。由于人员少，平時接触频繁，轻易互相理解，增進感情，互相信任，互相配合，信息沟通快，人际关系好，有助于激发和调動员工工作积极性。（8）资本高度调剂能力低。6、談談中小企业适合經营的范围p155（1）易于发挥個人能力的，經营的自主性强的领域；（2）适合于适度规模的經营的事业；（3）手工业的和不适合大批量生产的行业；（4）需求量小、需求品种多种多样的产品；（5）不需要太大资本投入的项目；（6）易于发挥人的发明性活動。7、论企业形态演变的趋势企业形态就整体而言，实际上經历了一种從個人制企业、合作制企业、有限责任企业向股份有限责任企业、跨国企业的演变過程，并伴伴随企业规模的扩张和资本集中。當市場扩大的需求受到特定制度环境下企业资本集中程度的限制時，客观上规定企业形态對应变革。产业革命、大机器生产技术的出現，使大规模生产過程与大规模分派過程結合于一种單一的企业之内，导致大量市場交易内部化，增進了古典私人制中小企业向現代大型股份制企业過渡，企业规模的急剧扩张使得组织管理技术曰益专业化、职业化、复杂化，导致所有者退出管理舞台，管理权转移到专职管理人员手中，企业内部形成管理层级制，所有权和經营权分离。大企业的成長和對重要經济部门的支配，出現了垄断式企业。生产国际化的同步也伴伴随竞争的国际化，企业都面临著来自复杂多变的国际市場的竞争压力；同步，也可以运用全球资源進行跨国經营。出現了以全球經营為目的的跨国企业。生产与竞争的国际化有力地推進了企业之间的并购活動，企业的规模变得越来越大，出現了某些超大型企业、巨型企业。企业规模的扩大提高了企业在国际市場上的竞争实力，但由于企业规模過大，管理机构重叠，导致企业效率減少和成本费用上升，對企业的活力和竞争力起了一种扼制作用。于是，企业内部又出現了向下分权的趋向。设置委员會和项目工作小组以协调部门间关系，建立独立核算的小企业單位，從而实現“大企业小型化”，既可以运用大企业的资源优势，又有小企业的弹性和效率。虚拟企业跨越企业之间的界线，打破企业内部的分隔，在更大范围内实現更灵活的生产要素配置，成為一种新式的企业形态。虚拟企业与老式企业相比较具有明显的特點：1）尤其强调市場机遇，运用企业间的高效率合作缩短對市場机遇的反应時间；2）强调广泛的合作，与市場机遇有关的材料供应商，配套产品生产商、經销商、甚至是顾客和竞争對手都也許参与虚拟企业，因此，虚拟企业是一种以分散化為特性的网络型组织，它能對不停变化的市場做出敏捷的反应，并能有效地把自身的活力引向全球的范围。3）运用信息网络技术形成包括供应商、分销商、零售商和客户在内的一体化网络，采集有关市場和客户的需求，并把他們同目前新的设计措施和计算机集成制造系统結合起来。企业外部关系协调1、阐明企业的社會责任企业的社會责任是指企业在遵守、维护和改善社會秩序、保护和增長社會福利方面所承担的职责和义务。（1）企业社會责任的含义20世纪初，认為企业的社會责任就是通過經营活動获取大量的利润，也就為社會提供了最大的利润。30年代，认為企业的社會责任是与公共社會建立合作伙伴关系，為彼此的生存而共同努力。60年代以来，人們提出企业与社會互相依存的观點，认為企业的利益必须服從和服务于社會的利益，為社會整体利益做出奉献就是企业的社會责任。現代，环境保护、绿色經营、管理伦理曰益成為社會對企业經营发展的新规定。（2）企业社會责任的内容的社會责任波及诸多方面，如提供就业机會、资助社會公益事业、保护生态环境、支持社會保障体系等。（3）承担企业社會责任對企业的有利作用=1\*GB3①企业社會责任的意识的增强有助于增强顾客忠诚度。=2\*GB3②企业社會意识的增强有助于增强對人才的吸引力。=3\*GB3③企业社會责任意识的增强有助于改善监管环境。=4\*GB3④企业社會责任意识的增强有助于減少市場壁垒。=5\*GB3⑤企业承担社會责任有助于培养企业职工形成共同的企业价值观。=6\*GB3⑥企业承担社會责任有助于保证企业對的的經营方向。企业组织管理组织管理概述1、论管理過程中的自律与他律的关系他律与自律是波及個人行為的管理時，究竟应當更多地借助于教育、惩罚、强制、约束等外部规范方式，還是更多地依托個人的覺悟、自覺性。自我约束来到达目的的問題。借助于约束、强制手段规范個体行為叫他律；依托個人自我控制、自我管理来约束個体行為称作自律。强调他律還是自律，從主线上說，取决于管理者心目中有关人性的假设。认為人性“惡”的，以他律為主；认為人性“善”的，多依托自律。制度所强调的，是他律的一面，但它不是以人性“惡”為基础，而是出于使個人單独的行為成為有目的的，在時间、空间、程度等方面都整合了的集体行為的需要，但同样也存在与自律的矛盾。尽管处理他律与自律的矛盾有多种不一样主张，但有两點是必须注意：（1）個体自覺性和自我约束有限，許多组织活動仅靠個体自覺性無法按部就班、协调一致地進行，因此必须充足依托他律，发挥制度规范的作用。（2）在保证组织活動正常進行的范围内，应尽量发挥自律作用，缩小他律的范围。過度的他律會导致信任感減少，助長破壞性，因此必须将他律控制在必要程度内。自律运用得當，可培养個体自覺性、责任感，更好地发挥個人的聰颖才智和发明性。组织构造1、论制约组织构造的原因p207组织构造是指组织内部分工协作的基本形式或框架。伴随组织规模的扩大，仅靠個人指令或默契遠遠不能使分工协作到达高效。它需要组织构造来提供一种基本框架。事先规定管理對象、工作范围和联络路线等事宜评价一种组织构造的优劣，不能离開详细条件，即制约组织构造的六個方面：即信息沟通、技术特點、經营战略、管理体制、企业规模和环境变化。（1）信息沟通。信息沟通贯穿于管理活動的全過程。组织构造功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及時地运用信息。体目前组织构造上，有六個方面的详细规定：=1\*GB3①明确工作内容和性质、职权和职责关系；=2\*GB3②沟通渠道要短捷、高效；=3\*GB3③信息必须按既定路线和层次進行有序传递。不管是上传還是下达，都应通過信息联络的每一种层次，不能随意超過；=4\*GB3④要在信息联络中心设置称职的管理人员；=5\*GB3⑤保持信息联络的持续性。這规定组织设计把重點放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；=6\*GB3⑥重视非正式组织在信息沟通中的作用。共同工作會使人們形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，因此组织构造设计必须尊重非正式组织及沟通方式。（2）技术特點。技术决定构造。現代大型企业组织的发展体現了社會技术的進步，首先它已成為发明和运用技术的基本手段，另首先，技术的发展又為企业组织的变革发明了必要的基础。生产經营技术特點不仅是决定组织组员素质和工作内容的重要原因，并且直接决定著组织构造的几乎所有方面的問題。技术特點重要包括技术复杂程度和稳定性两面個方面。技术复杂程度决定著组织的分工和作业的专业化程序，進而决定著部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产經营活動特點等系列原因，导致组织构造方面的很大差异。從技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，合适采用机械式组织构造形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系為主。与此相反，對于多变、不稳定的技术来說，具有较强适应性的有机的组织构造形态则是最有效的。（3）經营战略。經营战略是現代企业經营的重要標志，它包括确定長期目的以及為实現這一目的所必须实行的计划和资源分派。战略决定组织构造，组织构造服從战略。在组织的起步阶段，其战略重點是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织的构造；在地区開拓阶段，则需要设置若干职能部门，以处理地辨别散而产生的协调、原则化和专业化等問題；進入纵向发展阶段，需要進一肯扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就也許引起组织构造的重大变革，即從集权制构造转向分权制构造。（4）管理体制。在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段為主的管理体制，强调企业组织构造与政府行政组织构造上下對口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本高而市場适应能力差。伴随市場經济体制的建立和完善，企业将逐渐成為独立的經济组织，并拥有组织构造设置和调整的自主权。其组织构造设计将面向市場，以提高效率為目的。（5）企业规模。企业规模是制约组织构造的又一重要原因。一般的规律是：企业规模小，管理工作量小，為管理服务的组织构造也對应简朴；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也复杂。可以說，组织构造的规模和复杂性是随這企业规模的扩大而對应增長的。（6）环境变化。企业监時的环境特點，對组织构造中取权的划分组织构造的稳定性有较大的影响。假如企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就规定在划分权利時給中下层管理人员较多的經营决策权和随机处理权，以增强企业對环境变動的适应能力。假如企业面临的环境是稳定的、可把握的，對生产經营的影响不太明显，则可以把管理权较多地集中在企业领导手裏，设置比较稳定的组织构造，实行程序化、规模化管理。组织构造设计必须认真研究上述六個方面的制约原因，并与之保持互相衔接和互相协调。2、论组织构造形式的选择p211组织构造是组织内部各單位间关系、界线、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织构造设计和建立的原因重要来自信息沟通、技术特點、經营战略、管理体制、企业规模和环境变化六個方面。常見的组织构造形式的选择有如下几种：（1）直线制。是一种最简朴的集权式组织构造形式，又称軍队式构造。合用于小型企业。特點：集权式，构造简朴，指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联络少，内部协调轻易；信息沟通迅速，管理效率较高，但缺乏专业化的管理分工。（2）直线职能制。它以直线制為基础，在廠長领导下甚至對应的职能部门，实行廠長统一指挥与职能部门参谋，指导相結合的组织构造形式。它集权与分权相結合，既保留直线制统一指挥的長处，又可以发挥职能管理部门對参谋指导作用，以弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的局限性。特點：廠長（經理）對业务和职能部门垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内對直接下属有指挥和命令权，并對此承担所有责任。职能管理部门是廠長的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和提议，并對业务部门实行指导和监督。（3）事业部制，即分权制构造。该构造遵照“集中决策，分散經营”的總原则，按产品、地区和顾客等標志将企业划分為相對独立的事业部。各事业部实行独立核算、自负盈亏。總企业重要负责研究和制定重大方针、政策，并通過利润指標對事业部实行控制。事业部制构造的長处是：=1\*GB3①权力下放，有助于最高管理层挣脱平常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定長遠的全局性的发展战略规划，使其成為强有力的决策中心；=2\*GB3②各事业部主管挣脱了事事請示汇报的规定，能自主处理多种平常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他們搞好經营管理的积极性和发明性，提高企业經营适应能力；=3\*GB3③各事业部可集中力量從事某首先的經营活動，实現高度专业化，整個企业可以容纳若干經营特點有很大差异的事业部，形成大型联合企业；=4\*GB3④各事业部經营责任和权限明确，物质利益与經营状况紧密挂钩。事业部制构造的重要缺陷是：=1\*GB3①轻易导致组织机构重叠，管理人员膨胀現象；=2\*GB3②各事业部独立性强，考虑問題時轻易忽视企业整体利益。因此，事业部制构造适合那些經营规模大、生产經营业务多样化、市場环境差异大、规定较强适应性的企业采用。（4）矩阵制。由职能部门系列和為完毕某一临時任务而组建的项目小组系列构成，它的最大特點在于具有双道命令系统。其長处在于：=1\*GB3①将企业横向联络和纵向联络很好地結合了起来，有助于加强各职能部门之间的协作和配合，及時沟通状况，处理問題；=2\*GB3②能在不增長机构和人员编制的前提下，将不一样部门的专业人员集中在一起，组建以便；=3\*GB3③能很好地处理组织构造相對稳定和管理任务多变之间的矛盾，使某些临時性的，跨部门工作的执行变得不再困难；=4\*GB3④為企业综合管理會专业管理的結合提供了组织构造形式其缺陷在于组织关系比较复杂。（5）子企业和分企业。子企业是指受集团企业或母企业控制但在法律上独立的法人企业。子企业不是母企业自身的一种构成部分或分支机构；已經有自已的企业名称和董事會，有独立的法人财产并以此承担有没责任，可以以自已的名义從事多种业务活動和民事诉讼活動。母企业通過股权對于企业的經营方向和重要负责负责人的任免進行控制分企业是母企业的分支机构或附属机构，在法律上和經济上均無独立性，不是独立的法人企业。這种形式合用于大型企业集团和集团企业等，特點是子企业和分企业集中在母企业周围，共同构成企业集团的紧密型组织，功能在于组织生产經营活動，成為利润中心，其所属單位则以提高质量，減少成本，发展品种為重要职能企业無论选择那种形式，都必须考虑到集权与分权，集中与分散，调和与對立，效率与战略的矛盾。制度规范1、简述制度规范的类型p222组织管理過程中借以约束全体组织组员行為，确定办事措施，规定工作程序的多种章程，条例，守则，规程，程序，原则，措施等的總称。制度规范没有严格的界线，可以用多种標识進行分类。根据制度规范波及到层次和约束不一样的内容，可分為下述五大类。（1）基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中带有主线性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度重要包括企业的法律财产所有形式，企业章程，董事會组织，高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有者，經营管理人员，企业组织组员各自的权利，义务和互相关系；确定了财产的所有关系和分派方式；制约著企业活動的范围和性质；是波及企业所有层次，决定企业组织主线制度。（2）管理制度。管理制度是對企业管理各基本方面规定活動框架，调整集体协作行為的制度。管理是比企业基本制度层次略低的制度规范。它用来约束集体性行為的成体系的活動和行為规范，重要针對集体而非個人。例如各部门，各层次的职权责任和互相间的配合协调关系；各项专业管理规定（人事，财务，业务）；信息沟通，命令服從关系等方面的制度。（3）技术规范。技术规范是波及某些技术原则，技术规程的规定。它反应生产和流通规程中客观事物的内在技术规定，科學性和规律性强，是經济活動中必须予以尊重的。技术规范波及内容诸多，從各类技术原则到工艺生产流程，乃至包装，保管，运送使用，处理，均有内在的规律。企业组织管理中常常碰到的，重要有原则，操作规程，生产工艺流程。保管运送规定，使用保养维修规定等。（4）业务规范。它是针對业务活動過程中那些大量存在，反复出現，又能探索出科學处理措施的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的對象均具有可反复性特點。业务规范多為定生，程序性强，是人們用来处理常规化，反复性問題的有力手段。业务规范大均有技术背景，以經验為基础，是概括和提高了的工作程序和处理措施，如安全规范，服务规范，业务规程，操作规范等。（5）個人行為规范。企业组织當中，规范個人行為，有些是其他类型的制度规范，如上述第（2），（3），（4）种规范，都對個人行為有特定规定；另某些，是专门针對個人行為制定的规矩。如個人行為品德规范，劳動纪律，仪态仪表规范等。個人行為规范是所有對個人行為起制约作用年代制度规范的统称。它是企业组织中层次最低，约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度规范從個人行為到企业组织所有层次和所有方面。所有這些制度规范結合起来，实质上构成了一套完整的约束系统。2、简述制定制度规范的基本规定p225管理制度是對企业管理各基本方面规定活動框架，调整集体协作行為的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体行為的成体系的活動和行為规范，是将單独分散的個人行為整合為有目的的集体化行為的必要环节；是管理赖以依托的基本手段。企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足如下几种基本规定：（1）從实际出发。制定制度规范，要從企业组织实际出发。根据本企业业务特點，技术类型，管理协调的需要，充足反应企业组织活動中的规律性；体現企业特點，保证制度规范具有可行性，实用性，切忌不切合实际。（2）根据需要制定，即制度规范的制定要從需要出发，不是為制度而制度。需要是制度规范制定与否的唯一原则，制定不必要的制度规范，反而會扰乱组织的正常活動。如在有些非正式行為规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行為规范，以免伤害企业组织组员的自尊心和工作热情。（3）建立在法律和社會道德规范基础上，法律和社會一般道德规范是在全社會范围内约束個人和团体行為的基本范围，是企业為之正常生存发展的基本条件和保证。企业制定多种制度规范，不能违反法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。否则，企业组织整体在环境中的生存发展，對组织内部各方面的约束，都會受到影响。（4）系统和配套。企业制度规范要全面，系统和配套，基本章程，多种条例，规程，措施要构成一种内在一致，互相配套的体系。同步要保证制度的一贯性，不能前後矛盾，漏洞百出，防止发生互相反复，规定不一現象，要防止疏漏，形成一种完善，封闭的系统。（5）合情合理，制度规范要体現合理化原则，即首先要讲究科學，理性，规律。另首先要考虑人性的特點，防止不尽情理，不合理等状况出現。在制度规范的制约方面，要充足发扬自我约束，鼓励机制的作用，防止過度使用强制手段。（6）先進性。制度规范的制定要從调查研究入後手，總結本企业經验，同步吸取其他企业先進經验，引進現代管理技术和措施，保证制度规范的先進性。3、论制度化管理p227以制度规范為基本手段协调企业组织集体协作行為的管理方式，就是制度化管理。（1）制度化管理的实质：在于以科學确定的制度规范為组织协作行為的基本约束机制，重要依托外在于個人的、科學合理的理性权威实行管理。（2）制度化管理的重要特性如下：=1\*GB3①在劳動分工的基础上，明确规定每個岗位的权力和责任，并且把這些权力和责任作為明确规范而制度化；=2\*GB3②按照各机构、各层次不一样职位权力的大小，确定其在企业中的地位，從而形成一种有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来；=3\*GB3③以文字形式规定职位特性以及该职位對人应有素质、能力等规定，根据通過正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的组员；=4\*GB3④在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员不是所管理企业的所有者，管理人员只是根据法律制度赋予的权力临時处在拥有权力的地位，原则上企业中所有人都從制度的规定，而不是有权的人；=5\*GB3⑤管理人员在实行管理時有三個特點：一是根据因事设人的原则，每個管理人员只负责特定的工作；二是每個管理者均拥有执行自已职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服從有关章程和制度的规定。這些规定不受個人情感的影响，普遍合用于所有状况和所有的人；=6\*GB3⑥管理者的职务是管理者的职业，他有固定的酬劳，具有按资历、才能晋升的机會，他应忠于职守，而不是忠于某個人。制度化管理的优越性：=1\*GB3①個人与权力相分离。在制度化管理中，职务是职业，不再是個人身份，所有管理行為都来自规章、制度的规定。制度化管理挣脱了老式管理的随机、易变、主观、偏見的影响，具有比老式管理优越得多的精确性、持续性、可靠性和稳定性；=2\*GB3②是理性精神合理化精神的体現。制度化管理以經理性分析研究指定的管理规章和制度為基础，是一种不殉人情的管理体系。=3\*GB3③适合現代大型企业组织的需要。初期老式的管理由于過度依赖個人和裙带关系、人身依附关系，采用任意的、主观的、多变的管理方式，不适合現代大型企业组织管理的规定。現代大型企业组织由于规模大、内部分工细、层次多，更需要高度的统一，需要有精确、持续、稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致，從不一样的侧面保证企业經营目的的实現。计划与控制系统1、计划p232计划是事先對未来应采用的行動所做的规范和安排。计划工作贯穿企业經营管理全過程2、控制p232控制是指在计划执行過程中出現偏离時予以调整和修正的過程。控制工作贯穿企业經营管理全過程。3、计划制定的意义何在计划系统是企业组织中用于规范，增進和调整计划工作過程而设置的规范体系。计划的制定對计划制定者本人及其所在部门具有重要意义，對上级管理部门及与之有协作关系的其他個人和部门，對与计划承担者有业务联络的各方面均有重要意义。 （1）對计划者的意义。=1\*GB3①理解和把握环境=2\*GB3②明确工作目的=3\*GB3③确定當時必须采用的行動 （2）對企业组织的意义。=1\*GB3①沟通和协调=2\*GB3②形成總体计划=3\*GB3③施加管理影响4、简述控制過程p241控制是指在计划执行過程中出現偏离時予以调整和修正的過程。控制工作贯穿企业經营管理全過程。這种控制有两种形式，直接控制和间接控制，两种类型的控制均有自已經典的控制過程。（1）直接控制是通過自已采用行動与环境获得平衡来决定工作的成果，是一边观测成果的反馈，一边采用合适修正行動的控制方式。直接控制是經典的反馈控制，其控制過程如下：=1\*GB3①采用某种控制行動；=2\*GB3②對控制行動的成果進行观测、测定；=3\*GB3③将观测、测定的成果与应有的原则比较、评价。三個环节循环往复成為反馈控制。（2）间接控制即影响控制，通過事後业绩评价影响作业人员的行動。间接控制從业绩评价的影响中，可以看到經典的间接控制過程：=1\*GB3①确定应到达的目的原则（可以通過多种方式确定，如由上级管理者规定，根据作业人员自已的申报通過协商议定）；=2\*GB3②作业人员對工作進行控制；=3\*GB3③一定期期後，管理者對作业人员的成果進行观测、测定；=4\*GB3④管理者将观测测定到的成果与原则比较、评价；=5\*GB3⑤在比较评价的基础上，管理者决定奖惩措施。上述控制過程正由于對象是人，才故意义。直接控制没有业绩评价和奖惩這两個环节，只能借助直接调整。在此意义上，直接控制和间接控制之间在人的要素上有主线区别。因此，有必要区别這两种不一样性质的控制。直接控制和间接控制是一种控制中并存的两种過程。假如不能精确把握两者之间的区别，很轻易导致使用上的混淆和偏差最轻易出現的误解，是上级管理人员把對作业過程的控制看作直接控制，在作业人员执行任务期间频繁细致的观测和過問下级的工作。工作人员同样是有知覺、有感情、有自尊的人，而不是执行职能的机械、過多的干涉和過問會伤害下级的自尊心和工作热情，反而不利于顺利实現计划任务。因此，對两类不一样性质的控制，必须有清醒的认识。鼓励系统1、需要p261需要是指人對某种事物的渴求和欲望。當人們缺乏所需事物而引起物理或心理紧张時，就會产生需要，并為满足而采用行動。因此，需要是一切行為的最初原動力。2、動机p262是在需要基础上产生的，引起和维持著個人行為，并将其导向一定目的的心理机制。3、简述鼓励的实质和功能鼓励是一种内在的心理活動過程或状态，具有加强和激发動机，推進并引导人的行為使之朝向预定目的。一般认為，一切内心要争取的条件如欲求、需要、但愿、動力等都构成人的鼓励。鼓励与人的行為呈正有关关系。鼓励在企业管理中具有多方面的功能：（1）有助于激发和调動职工的工作积极性。积极性是职工在完毕工作任务時一种能動的、自覺的心理和行為状态，這种状态可以增進职工智力和体力能量的充足释放，并导致一系列积极的行為後果，如提高劳動效率、超额完毕任务、精湛的工作技能、良好的服务态度等；（2）有助于将职工行為的個人目的导向实現企业目的的轨道。鼓励的功能在于以個人利益和需要的满足為基本做用力，引导职工把個人目的统一于企业的整体目的，推進职工為完毕工作任务做出奉献，增進個人目的与企业目的共同实現；（3）鼓励有助于增强企业的凝聚力，增進内部各部分的协调统一。需要运用鼓励的措施，满足职工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士气，协调人际关系，進而增强企业的凝聚力和向心力，增進各個部门、群体、人员之间的亲密协作。4、阐明需求层次论p265這是鼓励理论模式中需要鼓励模式的一种。美国心理學家馬斯洛认為，人类有五种基本需要，即生理，安全，社交，尊重和自我实現。（1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（2）安全需要：人身安全、财产安全、工作保障、醫疗保险；（3）社交需要：交往、友谊、感情、归属；（4）尊重需要：自尊、受他人尊重；（5）自我实現需要；发挥潜力、自我发展、成就、发明性。馬斯洛认為一般状况下，人們按照上述层次逐层追求自我需要的满足，并從中受到鼓励但已經得到满足的需要不再具有鼓励行為的能力同步，占主导地位分优势需要會伴随人們經济状况的变化而变化。需求层次论的应用价值在于管理者可以根据五中基本需要對职工地多种需要加以归类和确认然後针對未满足的或正在追求的需求提供诱因，進行鼓励：同步愈加重视高层次需要地鼓励作用。5、简述“强化鼓励模式”p268该模式强调行為成果對职工行為自身的反作用，主张通過給某种行為以肯定或否认等强化刺激，到达加强积极行為，減少消极行為，修正固有行為等目的。运用强化鼓励模式時，可采用如下三种措施：（1）正强化，又称积极强化，即运用强化物刺激行為主体，来保持和增强某种积极行為重新出現的频率。（2）负强化，又称消极强化，即运用强化物克制不良行為反复出現的也許性来运用管理手段。包括批评、惩罚、降职降薪等。（3）消退，即對行為不施以任何刺激,任其反应频率逐渐減少，以至自然消退。6、简述“双原因理论”p265双原因理论也称鼓励-保健原因理论。由美国心理學家赫茨伯格提出。保健原因：职工感到不满意的原因大多数与工作环境和工作关系有关，此类原因的改善可以防止或消除职工的不满，但不能直接起鼓励的作用，故称為保健原因。鼓励原因：使职工感到满意的原因重要与工作内容或工作成果有关，此类原因的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的鼓励作用，因此成為鼓励原因。属于鼓励原因的有：工作成就、提高、任务性质、個人发展的也許性、职务上的责任感等。双原因理论有关满足职工需要的两类原因具有不一样鼓励作用的观點，可以給管理人员以启示，即單纯依托增長薪金、改善工作备件等外在诱因难以到达有效鼓励的目的，為使职工积极性得到充足发挥，必须重视鼓励原因的作用，為职工发明做出奉献与成就的工作条件和机會，丰富工作内容，增長工作趣味，并赋予必要的责任，使用权职工從工作中获得成就感和企业及他人的承认。7、诱导诱导是最基本的，最重要的变化和影响個体行為手段，是指运用多种需求原因来诱发和引导個体的方式。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和後天形成的各类需求。8、诱因可以运用来诱发和引导個体的多种需求原因，即组织提供应個人的可用来满足個人需求的原因。9、阐明诱导方式的特點和作用诱导指运用多种需求原因来诱发和引导個体的行為。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和後天形成的各类需求。诱导方式的特點和作用：诱导的基本手段包括：物质酬劳、地位、荣誉、工作条件、工作内容等由正式组织提供的原因；還包括非正式组织提供的信任感、归属感、情感交流等心理原因。上述基本手段，根据管理者意图；采用提供与否，提供的多寡等方式結合起来，就可起到诱发和引导行為的作用。诱导是最基本的、最重要的手段。领导与沟通1、领导是拥有权力的個人或集团向他人施加影响，使之為实現预定目的而努力的過程。P278人力资源管理1、人员配置p324有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业组织管理過程中一项重要职能。2、职务轮换這是让管理人员依次分别担任同一层次不一样管理职务或不一样层次對应职务，全面培养管理人员能力的措施。這种措施有助于管理人员熟悉业务經营管理各方面的状况，提高從事各项管理工作或高级主管作用的能力，是培养企业高层管理人员的有效措施。企业文化1、论企业文化的构成与功能p332以组织基本目的和价值观為关键形成的，包括组员思维方式和行為方式在内的一整套观念，就是企业文化。企业文化是具有丰富内涵的亚文化系统，其中包括一系列基本构成要素，如价值观念、企业精神、制度规范、习俗典礼、英雄人物、企业环境等。這些要素构建企业文化的基础。任何形式和特點的企业文化都是由上述要素按照一定方式组合而成的。（1）价值观念。价值观念是企业及全体员工一致赞同的有关客观事务對企业与否具有价值，以及价值大小的共同认识和見解。它体現了一种企业的基本信念和信奉，反应了企业内部衡量事物重要程度及是非优劣的原则，是企业文化的关键和基石。价值观念确实立對企业文化的其他要素具有决定作用，价值观念的实质在于客观事务能否满足企业及全体员工的共同需要。（2）企业精神。企业精神是指企业全体员工共同具有的精神状态和思想境界。它与企业价值即有区别有联络。企业精神是描述一种企业全体员工的主观精神状态。（3）制度规范。制度是企业内部按照组织程序正式制定的、成文的规章和规定。规范则可以是成文的、也可以是约定俗成。制度规范是企业价值观念、道德观和行為准则的详细化和条例化。（4）习俗典礼。习俗典礼包括企业内有普遍性和程式化的多种風俗、习惯、老式、典礼、典礼、集体活動、娱乐方式等。（5）英雄人物。英雄人物是指企业中超過一般职工的思想境界和行為体現，可以成為楷模和表率的先進個人或群体。（6）物化环境。物化环境是指企业内部的物质条件和企业向社會提供的物质成果。企业文化的各项要素具有不一样的能量和效用。當各要素处在孤立状态時，其能量和效用是潜在的。唯有将各要素按照一定方式加以组合联络，使之以整体的企业文化形式存在，才能使各要素的潜在能量发挥出来，形成效用上的一致性，進而以整体功能的方式发挥作用。企业文化的的整体功能表目前如下方面：整合生产力功能、资产增值功能、导向和约束功能、激聚和鼓励功能和辐射功能。（1）整合生产力功能。企业中人、资金、技术、物质没设备的充足整合是企业生产力高度发展的条件。企业文化通過共有的价值观、行為规范整合生产要素、推進生产力发展。它带有生产力性质。（2）资产增值功能。企业文化作為一种無形资产，可以发明价值，具有资