【《基于平衡计分卡的电商企业公司经营绩效评价实证研究-以京东为例》13000字（论文）】

基于平衡计分卡的电商企业公司经营绩效评价实证研究－以京东为例目录1绪论 摘要：随着中国特色社会主义市场经济体制的建立，我国近年来经济水平以及国民收入飞速增高，市场经济体制下企业从事的经济活动愈发复杂与国际沟通紧密联合。随着企业经济活动的复杂化，在现代科学企业管理体系指导下，对企业的绩效评价方法也从原本传统的单一模式发展到现在的多元化结合动态模式。虽然在传统公司绩效评价方法的指导下，企业进行绩效评价工作已有近二十年，但随着企业日常生产经营活动中暴露出的问题，愈发突显出传统企业绩效评价方法的不足，这些问题亟待解决。基于此现代化科学管理体系下，平衡计分卡企业绩效评价模式，完善了传统企业绩效评价方式的不足之处，实现了内外部平衡财务指标与非财务指标下的绩效评价的共同作用。本篇文章首先引出了本次研究背景，然后叙述了京东集团概况和经营现状。其次，以京东集团为例，对公司现行的财务绩效评价现状进行分析总结归纳现行财务绩效评价体系下存在的问题。再次，根据平衡计分卡，在现代化科学管理体系下，构建京东集团平衡计分卡绩效评价系统。最后，笔者将基于平衡积分卡的京东集团新财务绩效考核系统加以实施，从四个角度提出了有效完善京东集团新平衡计分卡财务绩效评价体系运行建议，以期提高京东集团财务绩效工作质量，促进公司持续稳定发展。文章得出结论，为保证基于平衡计分卡的京东集团财务绩效评价系统有效运行需要公司管理层高度重视、公司内部部门加强配合、强化企业文化，将企业文化融入企业绩效管理工作中并加强基础配套设施完善。关键词：平衡计分卡；京东集团；财务绩效；绩效评价1绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景随着全球经济的飞速增长，中国市场经济活动随着我国特色社会主义市场经济体制的不断完善和推进也在日益丰富。企业愈发重视现代化经营管理理念，在现代化经营管理体系的指导下，企业在进行日常生产经营活动中愈发注重可持续经营理念，实现企业利润最大化是长久目标。制定符合国际市场波动并顺应行业发展特点，结合企业自身发展情况制定财务绩效，准确评估内部外部风险是企业的基础发展战略。完善有序的企业发展战略可以实现现代化经营管理理念中，生产经营于一条的科学管理体系。基于此现代化科学管理体系下，引入平衡计分卡企业绩效评价模型，在财务客户内部业务以及学习与成长4个方面共同着手进行企业绩效评价工作。平衡计分卡企业绩效评价模式，完善了传统企业绩效评价方式的不足之处，实现了内外部平衡财务指标与非财务指标共同作用的有效公司绩效评价。1.1.2研究意义本篇文章在平衡记分卡体系相关理念指导下，进一步对其内容和评测方法进行了分析。文章以京东集团为例在财务、客户内部业务以及学习和成长四的维度对其进行财务绩效评价体系的构建，笔者根据京东集团经营发展的实际工作，结合行业特点并运用，并合理运用财务绩效评价体系工具，完善了京东集团，基于平衡计分卡的财务绩效评价体系，并提出有效建议。对于推进京东集团持续稳定发展，实现经济效益提高，以及进一步推广平衡计分卡在我国公司进行财务绩效评价体系构建有着重要意义。1.2研究内容与方法1.2.1研究内容本篇文章首先介绍了笔者本次写作背景，然后阐述了京东集团概况和经营现状。其次，以京东集团为例，对公司现行的财务绩效评价现状进行分析总结归纳现行财务绩效评价体系下存在的问题。再次，根据平衡计分卡，在现代化科学管理体系下，构建京东集团平衡计分卡绩效评价系统。最后，笔者将基于平衡积分卡的京东集团新财务绩效考核系统加以实施，从四个角度提出了有效完善京东集团新平衡计分卡财务绩效评价体系运行建议，以期提高京东集团财务绩效工作质量，促进公司持续稳定发展。1.2.2研究方法（1）文献综述法：笔者通过知网查阅有关基于平衡记分卡的财务绩效评价相关文献，仔细研读，对平衡记分卡财务绩效评价体系进行学习，总结归纳学者成熟理念。（2）案例分析法：笔者选择京东集团作为案例，根据京东集团的经营现状和现有的财务绩效评定工作现状，分析该公司基于平衡记分卡的财务绩效评价体系的构建、实施与保障。1.3文献综述1.3.1国外研究现状Robert等人(2014)RobertKaplanandDavidNorton,Whydoesbusinessneedabalancedscorecard?[J].HarvardBusinessReview,2014.对平衡计分卡未来的发展走向做了大胆的预测—与企业的经营战略相结合。Kaplan（2014）KaplanandDavid.P.Norton,UsingtheBalancedSheetandStrategicManagementSystem,HarvardBusinessReview,January-February2014:76.平衡记分卡在企业发展绩效评定中发挥着重要作用，如果加入绩效的管理中，紧抓聚焦、有效、连结、融合这四个关键点，强化激励机制，明确战略目标，进而调动企业资源为实现战略目标而前进。Banker（2015）Banker,Rajivd,Chang,Huihui,Pizzini,MinaJ,TheBalancedSheet:JudgmentalEffectsofPerformanceMeasureSlinkedtoStrategy[J]，countingReview,2015(79):1-23.在平衡计分卡领域方面取得了突出的成就，他在发展完善平衡计分卡理论的同时，注重与实践的结合，详细阐述了在实施平衡计分卡过程中的具体步骤，使得平衡计分卡在应用领域更加实用。Richardson(2016)Richardson,Sand,TheKEYelementsofBalancedSheetSuccess[J].IveyBusinessJournal,2016(69):7-9.认为平衡计分卡还可应用在更多的领域中去，不仅局限于此。R.S.Kaplan和D.P.Norton(2017)R.S.Kaplan,D.P.Norton.TheBalancedScorecard:MeasureThatDrivePerformance[J].HarvardBusinessReview,2016(1):12-15.RobertKaplanandDavidNorton,Whydoesbusinessneedabalancedscorecard?[J].HarvardBusinessReview,2014.KaplanandDavid.P.Norton,UsingtheBalancedSheetandStrategicManagementSystem,HarvardBusinessReview,January-February2014:76.Banker,Rajivd,Chang,Huihui,Pizzini,MinaJ,TheBalancedSheet:JudgmentalEffectsofPerformanceMeasureSlinkedtoStrategy[J]，countingReview,2015(79):1-23.Richardson,Sand,TheKEYelementsofBalancedSheetSuccess[J].IveyBusinessJournal,2016(69):7-9.R.S.Kaplan,D.P.Norton.TheBalancedScorecard:MeasureThatDrivePerformance[J].HarvardBusinessReview,2016(1):12-15.1.3.2国内研究现状陈秀利(2018)陈秀利.我国企业集团预算管理引入平衡计分卡的应用研究[D].西南财经大学硕士论文,2018.将组织的绩效和组织的战略目标相结合，定性指标和定量指标考核相结合，财务指标和非财务指标相结合，把组织的愿景目标分解成可具体考核的指标体系，形成更加系统的业绩评价体系。叶盛(2018)叶盛.平衡计分卡:业绩评价系统的新发展[J].财会通讯,2018(10):40-41.认为平衡计分卡经过20多年理论和实践的发展，己成为一套较完备的将企业的战略管理和绩效管理相结合的绩效管理系统，对企业的业绩考核做出了重要贡献。凌志雄（2018）凌志雄.企业效绩的模糊综合评价法[J].财经问题研究,2018(9):76-78.觉得平衡计分卡这种模式是一种以信息为基础，在考虑企业业绩的前提下，从多个角度对企业的业绩进行评价的一种战略业绩评价系统，将企业的战略与业绩驱动因素放在一起考虑，利于企业的科学管理。陈秀利.我国企业集团预算管理引入平衡计分卡的应用研究[D].西南财经大学硕士论文,2018.叶盛.平衡计分卡:业绩评价系统的新发展[J].财会通讯,2018(10):40-41.凌志雄.企业效绩的模糊综合评价法[J].财经问题研究,2018(9):76-78.2京东集团概况和经营现状2.1京东集团概况京东，中国自营式电商企业，创始人刘强东担任京东集团董事局主席兼首席执行官。旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2013年正式获得虚拟运营商牌照。2014年5月在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市。2015年7月，京东入选纳斯达克100指数和纳斯达克100平均加权指数。2.2京东集团经营现状2.2.1公司组织架构京东集团主要组织结构包括销售管理部门、采购管理部门、财务管理部门、行政中心与后勤管理部。各部门各司其职，又相互紧密合作，采购部门主要负责产品的整体经营流程，包括产品的采购、仓储以及物流服务。人力资源部门则负责人员管理，包括人才招聘、薪资发放、员工培训、岗位调控等，行政部门则负责公司的总体运营管理。公司根据其业务及规模的变化对组织架构进行合理调整，通过规范化精细化管理，实现公司长期战略发展目标。2.2.2公司战略目标京东集团一直以稳定和健康的模式稳步前行。京东集团一直都很重视企业的理念，在不断超越和创新发展的道路上不断发展，努力提高企业的在市场上的竞争力，同时也不断为越来越多的家庭提供更好的品质和购物体验感受。京东集团作为中国电商行业的一员，正努力走向世界，为提高品牌影响力不断前行。2.2.3公司制度京东集团坚持人才发展，不断挖掘提升人才价值，注重团队建设，规范人才管理机制。同时京东集团持续采取审慎的财务管理态度，并积极采纳国际认可的公司管理准则以保障股东的权益，遵循会计准则。3京东集团现行财务绩效评价工作现状3.1京东集团现行财务绩效评价工作现状3.1.1京东集团现有财务绩效指标分析在现行的京东集团财务绩效考核体系下，公司将企业的整体经济效益与员工绩效考核体系紧密结合在一起，公司绩效好，自然员工薪酬奖金会增多，这样形成一种员工对企业的归属感，风险共担，利润共存白宏利.平衡计分卡在邮政企业绩效考核中的应用[J].北方经济,2019(18):13-18。京东集团实行按劳分配，在各个部门以及各个岗位中从基层员工到管理层根据岗位工作复杂程度和难度，以及为公司带来的经济效益进行员工绩效评价和薪酬分配。同时公司也会按照员工为公司贡献的经济效益来合理分配培训机会和提升岗位，这样进一步激励员工调动员工的工作热情，共同为企业实现利润最大化目标做出努力付光友.平衡计分卡在国有企业的应用研究[D].重庆大学硕士论文,2019.。在现代化经营管理体系理念指导下，京东集团在2019年根据电商平台企业行业特点，并结合企业实际发展情况，制定了现行的财务绩效评价体系，这一财务绩效评价体系主要将企业从事日常经营活动，所获得的经济效益与员工绩效直接挂钩，更能反映出股东、公司管理层，政府以及社会民众等其他利益相关者最为关注的利润指标。对京东集团，现行财务绩效评价体系的主要执行部门为人力资源部，人力资源部负责对现行财务绩效评价体系监督管理。在这一套财务绩效评价体系中，将员工主要分为三类，第1类为各中心职能部门第2类为管理人员，第3类为基层员工。同时在京东集团，现行财务绩效评价体系中，并不是同传统财务绩效评价体系一样，将公司的整体战略目标作为指标规划，而是分门别类对公司的经营状况，财务状况，以及各岗位实际运行情况考核结果作为指标进行评判。白宏利.平衡计分卡在邮政企业绩效考核中的应用[J].北方经济,2019(18):13-18付光友.平衡计分卡在国有企业的应用研究[D].重庆大学硕士论文,2019.表格3-1京东集团现有财务绩效指标考核项目考核指标公司经营状况主营业务收入目标达成率净资产收益率财务状况财务预算达成率资金利用率应收账款回收率工作完成情况投资计划完成率融资计划完成率部门工作计划完成率报表提交及时率首先净资产收益率的综合性强，可以反映投资回报率，所以净资产收益率这个指标非常重要，所以首先对净资产收益率进行分析。如下表所示：表格3-2京东集团利润情况表净利润（万元）净资产收益率（%）2019年3763.653.05442020年4670.932.79612021年5772.362.0936企业的净资产收益率可以反映股东权益所获得的经济回报，当这一数值越高，则代表股东投资所获得的经济效益越高，反之则越低。根据上表内容，我们看到2019-2021年京东集团净利润是逐年增高的，由2019年的3763.65万元，增加到2021年的5772.36万元，然而在净利润逐年增长的情况下，企业的净资产收益率却连年递减，由2019年的3.0544%下降到2020年的2.7961%，接着继续下跌，2021年已经下降到2.0936%，三年时间里，京东集团净资产收益率下跌将近1个百分点。股东、公司管理层、政府、社会各界民众等利益相关者中，企业净资产收益率是他们最为关注的财务指标之一，这一指标能够反映当期时段内企业所获得的经济效益和实际运行情况。根据上表我们已经知道了单纯的提高利润并不能增加企业现段时间内经济效益，股东所获得的回报没有因此提升企业提高经济效益，这样不能吸引更多的外源融资者对京东集团注入资金进行投资。公司当前的财务状况以及经营状况是根据多类财务指标以及考评工作共同执行完成的，公司该段时间内获利能力较强，只能说明公司的销售收入不错，在不断的扩大市场份额，但这不意味着在企业长期发展角度上可以实现利润最大化，获得扩大生产规模持续壮大的资金支撑。京东集团净资产收益率的不理想，往往会反映到细化财务指标上，公司对资产的没有有效利用通常会造成这一现象。因此京东集团在制定财务绩效评价体系中，不能只看重利润增长，将利润作为考核工作的关键指标，往往只有这一个指标并不能反映公司的实际经营状况，忽略其他内部评价指标会为企业财务绩效评价工作带来重创。3.1.2京东集团财务指标完成情况的考核工作京东集团有限公司对员工绩效考评内容会根据岗位的不同进行不同方式的绩效考评。如下表所示：表格3-3京东集团员工绩效考评内容考评对象绩效考评绩效考核绩效评价述职业务考核能力评价能力评价管理人员是否是是非管理人员是是否否表格3-4京东集团管理人员述职参照表考核对象组织方完成时间评价组织述职内容权重总监级企业管理部门每年一月初公司常委会经营绩效，管理目标60-80%同级人员20%-40%主管人员各部门总监级管理人员述职结束后当月中旬公司常委会过去工作情况和未来规划8%≤X≤18%上司≥50%下属12%≤X≤30%计算考评结果：管理人员年度绩效考评分数=年度绩效合同考核得分(或四季度考核结果平均值)55%+个人综合素质评价25%+年末述职评价得分20%。非管理人员年度绩效考评得分=四个季度考核得分的平均值。表格3-5京东集团绩效考评计算方式考核对象季度绩效考核内容权重年度绩效考评内容权重总监及以上业务考核年度绩效考核成绩55%述职20%能力评价30%主观业务考核四个季度考核成绩平均值55%述职20%能力评价30%非管理人员业务考核75%四个季度考核成绩的平均值行为考核25%综上图表，就是京东集团对于不同考核对象的不同的绩效考评方式。对于绩效考核优秀的个人或团队，公司会给予奖励。而对于一些严重不达标的人，公司会有对应的惩罚。这些绩效考评方式利于提高员工工作的积极性，为企业创造价值，提高企业竞争力。3.2京东集团现行绩效评价工作存在的问题分析3.2.1缺乏战略导向根据京东集团现行的财务绩效评价体系来看公司整体财务绩效评价体系规划，以及制定缺少公司长期战略目标导向。在企业的财务绩效评价体系制定过程中，应顺应国际市场经济发展特点，结合电商企业行业特点，并制定符合企业日常经营实际状况的财务绩效评价体系。这一体系要以公司整体战略方向为导向，将企业文化融入其中，加强企业工作人员从上级管理层到下级基层员工的凝聚力。公司的长期战略方向可以为企业的财务绩效评价体系工作制定提供方向总体引导。同时根据现行中国成功的大公司在制定财务绩效评价工作时的成功经验，财务绩效评价工作制定不能照搬照抄，要结合行业特点以及行业所处，市场经济发展前景，企业文化进行有规划，有针对性的制定，同时将企业文化融入财务绩效评价工作中，使企业更具人文精神，加强了员工凝聚力的同时，促使员工工作热情为企业获得更多的经济效益。因此京东集团，在制定财务绩效评价工作中，切记要将战略作为导向，将企业文化融入人文精神，只有二者共同促进共同作用，才能使京东集团财务绩效考评体系良性工作健康发展，实现财务绩效评价体系的最大意义。⑪3.2.2设置指标不合理根据京东集团现行的财务绩效评价体系，在前文我们已经分析了，公司往往注重财务体系指标制定的数量却忽略了考评工作的重点，数量多并不代表着将公司360度无死角的进行财务绩效评价，这些指标并不能反映出公司所获得的有效信息⑫秦阳勇.平衡计分卡与绩效管理[M].北京:中国经济出版社,2019:4-6.⑫秦阳勇.平衡计分卡与绩效管理[M].北京:中国经济出版社,2019:4-6.3.2.3盲目追求指标量化京东集团在进行财务绩效评价体系制定，以及实际财务绩效评价考核工作中，过分追求指标量化。这体现在负责该项工作的工作人员在考评工作中往往形式重于本质，过分倾向于考评方法衡量，对于考评分数关注度极高。虽然京东集团根据现代化经营管理体系理念，并从外部聘请了相关专家，根据企业实际情况制定了相应的财务绩效考评指标，该评价体系复杂度极高，并且在实际考评工作进程中，根据每一位员工的考评记分结果，投入大量人力物力金钱去支撑科学计算，最终所获得的结果与企业预期效应往往脱离实际，背离设计初衷。同时过于频繁以及指标量化的考评体系，会增加员工在日常工作中的测试压力，复杂的心理情绪化使员工丧失工作热情，这就会体现在公司经济效益的下滑上。虽然京东集团现行的财务绩效评价体系中，对各评价指标进行量化对于企业规范化标准管理有着实际意义，但员工是灵动的，其个人从事工作也是灵活变通的，一味的死板对指标量化去评判员工工作对其打分是不符合实际意义的。3.2.4缺乏有效沟通和反馈基于平衡积分卡对京东集团构建的财务绩效评价体系中，我们只看到了管理层向基层员工下达信息，在这一过程中缺少的是员工向管理层传递有效的信息，进行信息反馈，因此这一过程中是缺少双方沟通和交流的，长期进行下去会使基层员工缺失企业归属感⑬马士成.基于BSC视角的国有控股银行绩效管理体系实证研究[J].技术经济与管理研究,2019(5):54-56.⑬马士成.基于BSC视角的国有控股银行绩效管理体系实证研究[J].技术经济与管理研究,2019(5):54-56.这种评价制度存在着非常大的漏洞，通过该评价制度，员工并不能清楚地知道自己的出彩之处，因此也无法将其保留，或者是在此基础上更进一步。在工作中如果遇到了外来力量的冲击，会因为这种不清楚而导致路线的偏移最终犯下本可以避免的错误。而对那些本身就存在问题的员工，他们也无法得知自己在工作中出现的疏漏，会很有可能在接下来的工作中将这种疏漏进一步保留，而不是及时将其改正。如果员工不知道自己在工作中的出彩之处，便无法肯定自己，丧失工作积极性。如果员工不知道自己工作中存在的问题，便无法将其改正，从而给接下来的工作埋下隐患。疑人不用，用人不疑，如果对员工都不能给予充分的信任的话，会降低员工的忠诚度，加大公司内的离心力，从而导致京东集团员工离职率高，工作精神面貌低等后果。绩效考核的本质目的就是为了提高公司业绩，提升员工能力，让员工对自己在某一时间段内的工作情况有所了解，从而据此及时进行调整，更好地迎接接下来的工作。如果绩效考核不能够达到这最基本的目的，便无从谈起企业更好的发展。4京东集团基于平衡记分卡的财务绩效评价体系构建、实施与保障分析4.1基于平衡记分卡的财务绩效评价系统构建过程4.1.1从财务角度分解战略目标本文在参考平衡计分卡原有的维度基础上，结合京东集团财务绩效考核指标评价，对于财务绩效考核指标增加几个衡量指标，如图所示表格4-1京东集团战略目标表维度战略目标衡量指标盈利能力提高企业盈利能力资产报酬率主营业务利润率销售利润率权益资本利润率税前总资产盈利能力税前投入资本利润率控制成本成本费用利润率净资产收益率EBITDA利润偿债能力增强企业偿债能力流动比率速动比率现金流动负债比率产权比率基于EBIT的利息保障倍数基于现金的利息保障倍数加强风险控制经营杠杆财务杠杆总杠杆扩大资产比例总资产负债率营运资本利率内部营运提高资产利用率总资产周转率应收账款周转率存货周转率流动资产周转率固定资产周转率提升现金创造能力净利润现金含量现金销售比总资产获现率控制费用支出营业费用比率管理费用比率企业发展与成长提升企业可持续销售能力主营业务收入增长率主营业务利润增长率净利润增长率保持资产增长能力固定资产增长率总资产增长率净资产增长率4.1.2权重的确定绩效指标的权重对财务绩效指标有重要作用。清楚各个绩效指标的权重，这样有利于财务绩效指标多方位的分析。京东集团平衡计分卡绩效考核指标权重汇总表如下：表格4-2京东集团指标权重分配表维度权重指标名称权重盈利能力33资产报酬率4主营业务利润率4销售利润率4权益资本利润率4税前总资产盈利能力2税前投入资本利润率2成本费用利润率4净资产收益率6EBITDA利润3偿债能力26流动比率1速动比率1现金流动负债比率3产权比率2基于EBIT的利息保障倍数2基于现金的利息保障倍数2经营杠杆2财务杠杆2总杠杆3总资产负债率5营运资本利率3内部营运25总资产周转率5应收账款周转率3存货周转率2流动资产周转率2固定资产周转率2净利润现金含量4现金销售比2总资产获现率3营业费用比率1管理费用比率1企业发展与成长19主营业务收入增长率2主营业务利润增长率2净利润增长率4固定资产增长率2总资产增长率3净资产增长率34.2京东集团新财务绩效考核系统的实施4.2.1考核的主体及方式平衡计分卡一向是绩效考核当中非常有用的工具。这是由平衡计分卡本身的性质所决定的，平衡计分卡最基本的功能就是保证公平，在此基础上，结合公司外和公司内两个维度，将所要达成的公司目标具象化到一些小目标中。本文精心梳理了国内外使用平衡计分卡的企业实例，总结了绩效管理中绩效考核关注的五类对象，他们分别为上级领导，同级同事，下级员工，考核对象的反馈，以及考核者自己。在具体将平衡计分卡这项考核手段运用到考核当中时，要首先调查公司内部是否可行此种方法。之后还要考虑到如何践行实施，实施中可能会存在的问题，实施此种方法后，可能会出现的后果。为了方便管理，笔者将上级作为考核主体。将上级作为考核主体的话，比较方便简单，操作也很容易。因为考核主体是上级，可以有效对其他员工进行监管，其他员工也可以在第一时间内对上级进行监督。另一方面，平衡计分卡这种方法中的财务绩效评价指标需要一定的定量指标外，还需要一些定性指标。考核主体就算只有很少的一部分，对上级的反馈评价也会同样很少。出于以上多方面的考虑，笔者选择将上级作为考核主体。4.2.2考核的时间及周期企业会每隔一段时间对员工进行绩效考核，这段时间就是绩效考核的周期。由于绩效考核的特殊性，每次企业在进行绩效考核时，几乎要全方位的调动企业内部的人力与物力，才能够得到准确有效的绩效考核数据⑭张晓莲.我国商业银行业绩评价体系构建分析[J].西安金融,2018(9):24-25.⑭张晓莲.我国商业银行业绩评价体系构建分析[J].西安金融,2018(9):24-25.企业主要的财富来源是销售部门，因此，对于销售部门里的人员考核需要尤为重视。但其实说来也并不困难，由于销售部门是主要盈利部门，非常看重业绩，考核指标就可以是销售人员的销售目标，销售目标的达成率，客户对销售人员的反馈和评价，销售催款能力等等，这些数据基本都可以每月一获得，因此，对销售部门人员来说以说，以月作为周期最能够激发人员的积极性。绩效考核，如果不辅以对应的奖惩措施便会大大消除它的作用。在绩效管理中，表现出色的人员要给予奖励，消极怠工的人员要给予惩罚。将两者进行有效的区分，才能够提高员工的上进心。这个奖励最好是现金奖励，可以让员工直观感受到这份回报。不仅每月要有考核，年末总结还要将各月的指标进行结合，综合性的再对员工进行嘉奖或惩罚。对于那些连续多个月都圆满完成绩效指标的人也要给予额外奖励。对于采购部门的人员，周期要再更短一些，因为在现代采购力物流发达的背景下，产品采购在短时间内就可以完工。因此，对于采购产品的人员来说，就要根据采购产品的总体流程，再到采购出来的时间来规定绩效考核周期。一般在企业中，这个周期是“周”，因为在这一周之内就可以观察到产品的质量，检测到采购过程中存在的情况，得到对采购人员进行评价的指标数据。但是值得注意的是，有的产品采购周期比较长，时间可能是几周几个月，这个时候就要对采购人员的考核周期适当进行延长。接下来是管理层的绩效考核周期，由于管理层包含着多个岗位，分别管理着企业不同的领域，考核情况有些复杂，涉及到公司的各个部门，各个层级。每一层级的指标都是根据上一层级的指标分化而来，而上一层级又是根据企业总的发展目标分化而来，短时间无法看到具象化的成效，因此，对待管理层的岗位，绩效考核周期定为年是比较合适的。4.2.3京东集团财务绩效评价分析根据新构建的平衡计分卡方法的财务绩效评价系统，结合京东集团的各个财务数据和指标，模拟计算了一下近三年京东集团财务绩效评价得分情况，如下表所示：表格4-3京东集团财务绩效评价表2019年2020年2021年盈利能力25.422.3624.25偿债能力18.2117.517.98内部营运18.420.417.36企业发展与成长能力1213.6211.5合计71.2174.270.31根据上表分析，我们可以看到在2019-2021年三年度内，京东集团财务绩效评分都为70分以上，波动变化不大，2019年中盈利能力指标分数最高，说明该年度内企业盈利能力较好，偿债能力为18.21，内部营业能力为18.4，这两项数值较低，公司在偿债能力以及内部营运方面有待提高。2020年度较2019年度盈利能力有所下降，但是企业内部盈利评分有所增长，总体来看评分74.2，较2019年发展较好。2021年根据平衡计分卡京东集团财务绩效评价体系下评价得分为70.31，虽在盈利能力偿债能力较2020年有所上升，但在总体评分上并没有所表现，说明该年度内京东集团过于重视外部影响因素发展指标，忽略了企业内部实际运营情况。根据这一情况，我们看到基于平衡积分卡的京东集团财务评价体系，将企业总体战略目标作为导向，符合公司企业文化和实际运行情况，可以在客户、财务、内部业务以及学习和成长四个方面进行形体考核测评，公司根据问题及时调整发展方向，有利于企业持续稳定发展，实现经济效益的提高。4.3京东集团平衡记分卡财务绩效评价系统运行保障4.3.1赢得高层重视我们可以发现在如今的市场上，很多企业都纷纷开始使用先进的绩效考核工具，然而结果却并不是很令人满意，那么这是为什么呢，笔者在对这些公司进行研究发现，大部分企业管理层虽然运用了先进的绩效管理工具，但都仅是浮于表面，为了绩效考核而绩效考核，而没有真正重视起绩效管理⑯陈梓松,韦增欣.平衡计分卡在人力资源管理中的应用探析[J].商场现代化,2018(4):248-249.。因此，如果京东集团想要建立起完善有效的现代绩效管理评价体系，管理层必须首先将此事重视起来，运用好平衡计分卡这个有效工具，将这个工具纳入到企业的战略规划当中。而管理层无疑是决定着企业的各方面战略发展路线。平衡计分卡传入国内并没有几年，在国内企业的应用范围还不是很广泛，因此，管理层在使用平衡计分卡时，务必要小心谨慎⑰⑯陈梓松,韦增欣.平衡计分卡在人力资源管理中的应用探析[J].商场现代化,2018(4):248-249.⑰金燕,白皓,林锐杨.平衡计分卡运用实务[M].深圳海天出版社,2019.4.3.2各部门密切配合与协作由于绩效考核面对的是整个公司的所有部门，因此京东集团在具体实施绩效管理过程中要尤其注意消除各部门间存在的隔阂，培养各部门管理层的大局观，让各部门之间有效地进行联动和合作，全面准确地得到各个员工的绩效数据⑱吕潇湘.基于平衡记分卡的企业绩效管理研究[J].人力资源管理,2016(12):135-136.。要达成这个目的，企业高层要率先发挥引导作用，在公司内部对平衡计分卡绩效管理评价体系进行宣传，让企业上下员工对其不产生排斥，并且接受这种方法。其次，在对公司未来发展进行路线规划时和确定公司战略目标时，要和绩效考核中的指标能进行对接。之后，每位管理人员要向其下属的部门负责人宣传绩效考核理念，这些部门负责人是进行绩效考核的⑱吕潇湘.基于平衡记分卡的企业绩效管理研究[J].人力资源管理,2016(12):135-136.4.3.3财务绩效管理与企业文化有机结合企业文化反映着该企业所有员工共同的价值取向，是企业的驱动内核。是不同于企业内部正常管理程序之外的一种文化管理方式⑲郑继兴,方媛.基于EVA和平衡记分卡的企业绩效评价体系整合研究[J].山东纺织经济,2017(05):5-7.。优秀的企业管理者可以将企业文化与企业内部每个人员的个人目标结合起来，相辅相成，互相成就，实现企业与员工的双向成长。这样的企业是有人情味的企业，可以更好地为员工实现自我价值提供坚实的平台。所以说，良好的企业文化是现代企业在市场上站稳脚跟的一件法宝。因此，京东集团在具体对平衡计分卡所代表的绩效评价系统进行设计和实施时，可以有意识的把它与企业文化相结合，将企业内部价值观融入到这套绩效考核当中，让企业上下员工都能够发自内心地认同它，支持它，继而形成一种新的企业文化，也可以让绩效管理更有序的推进，减小实施中遇到的各种阻碍。那么如何进行这样的结合呢，可以是在选择每一层级每一部门的绩效考核指标和设定中，整合企业文化核心⑳杨慧.平衡记分卡引入企业激励机制的思考[J].企业改革与管理,2017(21):96-97+106.。⑲郑继兴,方媛.基于EVA和平衡记分卡的企业绩效评价体系整合研究[J].山东纺织经济,2017(05):5-7.⑳杨慧.平衡记分卡引入企业激励机制的思考[J].企业改革与管理,2017(21):96-97+106.4.3.4加强基础管理和配套制度建设京东集团的管理水平还是较为完善的，但是仍有提升的空间。平衡计分卡所代表的绩效评价体系是非常成熟的，对企业管理水平的要求比较高，尤其是企业管理者的管理认知水平。只有该企业的管理者，特别是人资部，一定要有高程度的管理认知，才能够更好地将这套体系融入到企业内部的建设当中。管理者在进行战略目标的决策时，一层一层向下传达分化，各个部门的子目标之间有一定的连接，如战略目标、财务目标、内部营运目标和生产目标。如果想要实施好平衡计分卡方法的财务绩效评价体系，还需建立比较完整的绩效管理系统，需要考虑以下几个方面：体系的具体设计方法，绩效奖惩制度的设计，实施步骤，绩效评价周期等。5结论本文运用企业的财务绩效指标分析了盈利能力、偿债能力、内部营运和企业发展与成长这四个方面，把京东集团有限公司的部门目标深化，同时也把组织战略进行分解细化，把这两方面融合在一起进行分析，在通过京东集团有限公司具体运行情况进行分析。在原来的基础上，指出了管理中存在的问题，明确了关心管理能力以及企业的战略目标。创新财务绩效评价系统，更加明确员工绩效评定的重要性和企业战略目标的发展，健全财务绩效评价体系。平衡计分卡方法不仅促进推动企业对于财务绩效管理的发展进步，还能充分体