【《SG公司绩效管理问题研究》开题报告文献综述10000字】

ISG公司绩效管理问题研究开题报告1.1研究背景SG公司是一家拥有摩托车机油泵和水泵的制造、汽车燃油泵芯的加工、精密冷挤压等技术的中日合资的制造型企业。是拥有压铸、冷挤压、数控加工、装配调试等先进技术为一体的制造型企业。这几年，国家鼓励发展新能源产业，新能源汽车得到飞速发展。根据2018年关于中国汽车产业的调查统计数据显示，该产业出现二十多年来的第一次下滑，2019年的数据也呈现出不太乐观的趋势。在这种艰难的环境下，传统汽车企业如果想生存下去，必须提高企业整体效能和绩效。其次，纵观我国对技能人才的缺乏程度，以高级工为例，有统计显示，日本整个产业工人队伍中，高级工占比40%，德国超过50%，但在中国产业工人队伍中约占6%。随着产品订单量的急剧减少，使汽车行业面临生存和发展的巨大挑战。加之16年开始实施的《劳务派遣人员转正暂行规定》，要求用人单位从严把控劳务派遣人员的数量。另外，随着SG公司所在地不断有新公司迁入，大量招聘优秀的生产一线员工及现场管理者，对SG公司生产一线员工产生了较大的诱惑力。于是，SG公司综合考虑后，陆续将部分优秀的生产一线劳务派遣人员转正式工。由于前期劳务派遣人员主要按照计时或计件的收入体系。缺乏对他们的绩效考核。但随着生产一线员工转正的人数越来越多，企业的用工成本逐渐加剧，生产一线员工的绩效管理问题逐渐凸显，成为企业不得不关注的问题。未来企业间相互竞争的关键是人才，而在企业管理中，绩效管理直接影响员工的利益。生产一线员工是产品的直接生产者，他们综合能力的高低直接对产品的品质和稳定性产生影响，因此提升全体人员尤其是生产一线人员的综合能力水平是企业急需要探讨的课题。其次，随着部分产品订单量的减少、设备自动化的改善、新品种类的增加，其中首当其冲的就是生产一线员工技能水平、管理水平的提升。企业迫切需要采取有效的绩效管理方法来凝聚员工思想、留住有高技能水平的技能人才、激发员工不断提升自我工作水平，来应对市场的千变万化，促进企业在转型中应对困难，为今后的发展作出积极贡献。因此，本文即对SG公司生产一线员工的绩效管理体系展开优化设计。1.2研究目的和意义（1）随着时代的进步，市场环境的变化，企业所面临的各种竞争越发激烈，所承受的经营压力也越来越大。因此，高层管理者希望通过绩效管理的方式，将企业目标按层级逐步分解到各个部门、团队和个人，特别希望可以触动员工的危机意识，让员工深切感受到企业所面临的压力，理解管理层将企业面临的整体压力分解到每个员工身上，在公司内形成一种“每人身上有指标”的状态。（2）SG公司由于成立时间较长及国有体制等原因，在企业内部存在着部分员工安于现状、不思进取、缺乏生机与活力，与企业面临的市场压力格格不入的现象。企业希望可以通过改进绩效管理体系，加强正向激励，提升工作热情，形成一种不愿落后的工作氛围，激发潜能，从而提升企业整体的竞争力。（3）企业通过绩效管理，可以向员工明确传达企业鼓励和反对某些行为的文化价值导向，打破国有企业员工多年思想中的论资排辈或平均主义的价值观，提倡努力上进的绩效文化。最终，确保SG公司更具有竞争价值。（4）通过推行系统化的绩效管理，加强企业对员工成长的责任和义务，帮助员工清楚的认识自身强弱项，发扬长处，弥补能力短板，通过制定个人能力提升计划，在实际工作中加强对员工能力的培养和辅导，为达到个人绩效目标做准备，以此推动组织绩效目标实现。SG公司是一家合资的制造型企业，部分生产一线员工是通过劳务派遣工转成正式工，随着生产一线劳务派遣人员转正制度的实施，生产一线员工队伍将越来越庞大，然而目前生产一线员工的绩效考核方案与后辅人员考核方案大致相同，缺乏适合现场生产者的考核体系。本文希望通过对生产员工绩效管理体系的研究，帮助SG公司优化生产一线员工绩效考核方案，为企业吸引并留住人才，提升生产一线人员工作积极性，努力提升技能水平，合理规划用工成本，实现公司长远的战略目标。本文通过对SG公司生产一线人员绩效管理的研究，解决绩效管理存在的相关问题，以更好地发挥绩效管理的导向作用，提升员工的综合素质和工作能力，并将压力传递给员工，激发全员活力，孕育企业文化，推动企业和个人协同发展。从理论角度出发，深入学习绩效管理相关知识，为SG公司优化生产一线人员绩效管理方案提供理论依据。从实践角度出发，对员工个人而言，通过绩效考核结果，发现生产一线人员在日常工作中的亮点和不足，督促改进不足，赞扬亮点，从而推动生产一线员工工作的提升；对企业而言，绩效考核结果可以让管理者对生产一线人员的情况更为了解，为他们未来职务晋升、岗位调整提供依据。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状1930年初，心理学奠基人之一的维果茨基，他提出“最近发展区”（zoneofproximaldevelopment）观点，认为绩效管理观应将重点放在发掘员工的“最近发展区”，考虑将员工潜在的能力激发出来。该理论主张“为提高绩效管理的有效性，应将员工发展放在重要位置来思考，鼓励并引导员工不断发展”。换言之，高效的绩效管理，不仅要提升组织绩效还要促进员工个人发展的绩效管理[1]。20世纪50年代，管理大师彼得.德鲁克在管理学巨著《管理实践》中提出“目标管理与自我控制”的有效性的观点，同时也呈现出组织精神的完整性。德鲁克认同以绩效为核心的整体观，认为企业在经营中雇佣的一个人而非只有一双手。文中以IBM的故事为例，讲述了创新的重要价值，其开展的绩效管理使员工有积极性与成就感，从而造就了企业的巅峰。关于管理者职责，德鲁克认为管理者应该给予下属必要的工具、人员和相关信息，对他们提出建议，指导他们如何工作的更出色。管理者有责任尽一切力量，协助下属完成工作目标[2]。20世纪50年代，行为学家弗雷德里克.赫兹伯格提出双因素理论，认为满意因素（使人得到满足和激励的因素）和保健因素（一旦得不到会带来不满意的因素）是左右员工绩效的主要因素[3]。20世纪80年代，西方多家公司在实践运用中发现财务指标的局限性，无法使企业在长期发展中占优势，不利于企业长期发展，于是默顿.米勒和弗兰科.莫迪利亚尼提出经济增加值（EVA）的理论框架[4]，认为考核一种在扣除了资本成本之后的营业利润（EVA），以其作为考察企业是否让投资者获利也即考察企业经营绩效。Edwards和Ewan提出360度绩效考核方法，它从不同角度对考核者的工作行为表现进行全方位、多维度的绩效评估，了解其工作绩效，知晓各方面的意见，不断改进，通过绩效反馈，提高工作能力，推动团队建设和沟通评估[5]。20世纪90年代，哈弗大学老师RobertKaplan和DavidP.Norton合作，将平衡记分卡BSC（TheBalancedScore-Card）的研究成果在《哈佛商业评论》上发表，详细的描述了将平衡计分卡运用于公司最初研究的项目上，并获得了颇多益处。传统的考核管理办法只注重财务指标，平衡计分卡方法打破了这一点，用可操作可衡量的指标实现企业目标。该工具最大的特点在于，增加“学习与成长”这一考核指标，目的在于考察员工个人能力及发展水平。另一方面，具有超前的发展管理观[5]。Speckbacher(2013)认为以往的绩效考核只考察员工的日常表现，并没有结合职业发展。而如今的绩效管理体系以人为本，绩效指标的设计要充分考虑员工未来职业发展，员工的心理需要和情感需要[6]。Alexandros(2015)站在员工的视角，把员工个体与企业整体、微观和宏观相融合，可以有效提高员工的积极性并提升绩效管理的成果[7]。StevenT.Tseng和PaulE.Levy(2018)提出多层次的管理架构，强调了绩效管理中管理者的重要作用。管理者需要通过对员工、团队和组织的影响来执行绩效管理的整个过程[8]。EladioDomínguez(2019)等认为关键绩效指标（KPI）在组织目标变成现实和促进战略目标的实现方面发挥了重要作用，在工作中需加强KPI的管理，才能更好的完成公司战略目标[9]。国外关于绩效管理体系研究比较成熟，美国绩效考评侧重在对员工工作的定量考核以及对考核人员的培训。日本的考核主要侧重在员工的工作态度。1.3.2国内研究现状中国引入绩效考核制度比国外迟，但发展的比较迅速，自改革开放后，随着市场经济体制的建立，很多企业都已实现自主经营、自负盈亏的道路。近些年，人力资源专家学者加强了企业员工绩效考核等各个方面研究，并且结合中国的基本国情和企业特征进行研究，发表了很多专业论文和期刊，推动了该人力资源的发展[10]。20世纪90年代，KPI理论由麦肯锡企业传授入中国。国内多家企业推行多种形式的考核，意见纷纷，主要观点有：苏钧觉得选定KPI可以由五个方面组成，即：对组织方向展开规划、确定各人员工作任务、明确考核指标、明确衡量准则和关键项[10]。绩效管理始终作用于企业管理之中，在实行过程中也是有着诸多的问题。郑美群等人（2003）站在理论的角度研究来源，主要研讨产权理论、交易成本理论、企业管理能力与绩效管理等的相关关系，并认为绩效涉及各个方面，需要各方面配合，因此，它是多种因素配合的产物[11]。王辛平（2005）研究企业的绩效评价体系，认为企业应该考虑各种因素的影响。从内外部两个方面分析会影响企业绩效的因素，同时以出资人的立场对考评内容展开阐述。其中外部的因素有国家政策因素、相关法律法规因素、环境因素、企业文化因素、以及个人价值观念，而企业的内部因素则主要包括组织结构、企业类型、人力资源管理、经营模式、财务管理、企业制度、企业文化等[12]。潘希（2010）在《制造企业绩效考核管理研究》中谈到制造型企业在进行绩效考核结果反馈时必要要注意参与性、经常性、分析性、鼓励性、改进性等。让员工感受到企业与其共同成长，员工应努力工作，不断进行自我提升，与企业共同成长[13]。尹蕾（2011）在《一线员工绩效考核模式的完善与实施》中提到对一线员工的考核不仅需要对考核的结果提出一套反馈办法，也需要对制度本身也建立反馈制度，这样才能让考核制度变得更合理，使考核体系发挥更大的功效。对于新的考核制度的实用性需要从公司的绩效指标和员工的成长两方面来评价[14]。王金健等人（2011）根据轮胎厂的一线员工的管理现状,总结该企业对一线员工的工作素质要求。通过调查，理清企业对一线员工评价体系的创办思路和相关要求，创建关于制造型企业员工的三维度素质模型。希望企业能加强素质模型在日常管理中的应用，提升对员工能力的培养，增强制造型企业的市场竞争力[15]。矫泰铭等人（2013）在《生产一线员工量化考核初探》中提到班组是企业的细胞，班组成员的绩效考核直接影响企业的经营效益、企业文化、处事风格等多个方面。一线员工工作质量的好坏、工作效率的高低会直接影响企业生产效率和企业利润。因此，实行绩效管理需要充分发挥目标导向作用，杜绝企业内部吃“大锅饭”现象的发生，这有利于提升班组内部管理水平和提高办事效率，让绩效管理成为有效的工具，对推动企业各项工作的开展、提高企业整体绩效水平产生积极作用[16]。谢玉华等人（2013）通过对6省市、12家汽车、乘用车以及整车厂的1091名派遣人员与合同工展开调查，统计分析所获得的数据，包括分析劳务派遣人员与合同制员工在组织关系上的差异。研究表明：劳务派遣人员的组织关系没有正式工稳固，其中包含他们获得的物质投入和职业发展投入均低于合同制员工、企业福利及其经营利润分成均劣于正式工，且员工对工作满意度的各项评分也低于正式工[17]。郑少文（2015）在《对企业员工绩效考核优化地思考》中提到，针对现行绩效考核体系所存在的各种各样的问题，须考虑企业执行绩效考核的实际情况，加强思想认识的转变，培育绩效文化、完善相关配套体系，强化激励约束、完善系统功能，加快推广应用，跟踪个性问题等方面开展优化[18]。王笑天等人（2016）以压力交互理论为基础，通过调查分析932名制造业的一线员工的各类情况，统计分析企业对一线员工的工作要求造成员工离职的关系，以及冲动性人格的员工在离职事件中起的影响。统计数据表明，企业一线员工的工作要求可以正向影响员工的离职率。该项结论有助于更深入的理解制造型企业的员工为何高离职率的原因[19]。王禹丁（2016）总结了中小型企业在开展考核时普遍存在的现象，主要有缺乏考核反馈以及忽视了考核结果多方应用。如果绩效考核结果没有被充分的应用，则整个绩效考核的前部分工作都显得没有太大意义了。同时，提出制定考核结果反馈制度，将考核结果公示，加强绩效考核结果应用，避免前期绩效考核工作成果的浪费[20]。张昕（2017）提到针对一线员工绩效考核策略，包括加强对绩效考核重要作用的认同、健全和完善绩效考核主体机制、加强多方沟通以及创建合理有效的考核体系，以此来加强行业内部管理，提高一线员工工作绩效[21]。张婧等人（2017）在《全员绩效管理系统的规范应用及有效落地》中提到对企业绩效管理在线实施全覆盖的做法包括区别推广策略，高质量完成推广前数据准备，开展多维培训，全面提高员工对系统的认知、严格评价考核，实现绩效管理过程和结果双管控，从而使绩效管理成为企业战略的有力推手[22]。潘红梅（2018）浅谈了岗位胜任能的来源和思想，研究人才测评的主要方法，研讨员工岗位胜任能力评估内容、考评指标的选定和评价模式。通过对评价指标进行设定时应考虑的方面进行分析，总结出如何去选择合适的评价方法[23]。曹波（2018）在《浅谈基层车间绩效管理-拉拉公司采矿车间绩效考核管理现状分析》中提到优化绩效管理的策略包括车间领导者应该有坚决的态度和决心、设立良好的指标，完成绩效考核工作、做好绩效考核反馈统计工作、科学选用绩效评价工具以及改善绩效标准，减少主观性。通过优化绩效管理以及考核方式来促进员工在工作中逐渐提升综合效率，提升企业管理效果，从而为企业带来良好的经济效益[24]。谭灵祎（2019）在《提升中小企业人力资源绩效管理的措施探讨》中提到中小型企业很难在竞争激烈的市场环境中超越一些大规模企业。管理者可以将加强绩效管理作为切入点，有效地提升企业自身的核心竞争力，结合企业的实际经营情况，不断完善管理制度、优化企业管理方式、加强员工工作间沟通等措施优化绩效管理工作中的不足之处，进而促进企业成长[25]。王丽凤（2019）在《构建企业人力资源绩效管理体系的思考》中谈到随着市场竞争的加剧，企业发展越来越重视人才的重要性。更多的企业发现绩效管理的重要，认识到从企业未来发展及员工职业规划等多角度思考才能更科学合理的构建人力资源绩效管理体系，才能更好地推动企业可持续发展[26]。孙天艺（2019）在《GM公司员工绩效考核指标体系优化研究》中提到目前公司职务晋升考核以领导面试为主，反映出晋升机制具有较强地主观性，不能全面反映员工地工作能力是否全面匹配该岗位。如果将绩效考核结果作为员工职务晋升地依据，可以大大提升员工工作地积极性和对组织地认同感，从而更好地贡献自己地力量[27]。徐鹏（2019）提出关于A公司一线员工绩效管理的改进方案，为了确保改进方案的有效实施，还提出实施保障措施,如企业人员要高度重视，对企业组织结构进行合理的调整,加强全员绩效管理培训，加强反馈沟通等[28]。高伟（2020）在《探索全要素量化考核模式，提升生产一线人力资源管理效能》中，通过分析采油厂开展全要素量化考核的背景，梳理企业打破传统模式，建立全要素量化考核的做法，提升企业在薪酬分配上的公平性，挖掘了用工潜力，减少企业用工成本，提升了管理水平[33]。杜佳（2020）在《企业人力资源绩效管理体系构建分析》中，认为企业在经营过程中除了需要关注企业整体的经营效益，还需关注员工个人发展。当员工从内心上认可企业的绩效管理模式，才会在工作中全力以赴，实现共同发展。在人力资源管理的各个阶段，应结合企业实际情况制定绩效管理目标，推动企业目标的实现[34]。周敏（2020）在《论企业人力资源绩效管理体系构建》中，针对规模较大、员工数量较多的国有企业进行了研究和探讨，分析其在人力资源绩效管理体系中存在的问题，运用科学的方法，完善考核体系，优化目标体系，将大数据技术应用与人力资源管理工作中，进而提升企业在处理人力资源管理事项上的能力[35]。李萍（2020）在《绩效管理助推企业发展》中，强调了人力资源管理在企业管理中的重要性，罗列出企业在绩效管理中存在的问题，找出应用对策。文中认为绩效策略的关键是员工思想观念的转变，因此要加强绩效宣传，明确岗位职责，增强员工时间观念，从而提升企业社会和经济价值[36]。党忠伟（2020）在《大数据时代企业人力资源管理者的角色变换研究》中，提出在大数据时代的背景下，要充分认识到大数据的价值，应以数据为基础，创新人力资源管理模式，文中通过对H企业管理现状的分析,针对现存问题提出应对措施，力求通过树立大数据意识，开发人才，促进人事管理者角色转变，推动人事改革取得进展[37]。王振华(2020)在《企业绩效评估结果应用探讨》中，提出自动评估的绩效评估方法，该种绩效评估结果具有客观、公正、便捷的特点,同时，认为企业绩效评估不应该仅用于奖金发放，对于有条件的企业推崇合伙人计划，让员工产生主人翁意识，化被动工作为主动工作。该种评估结果的应用受到很多大企业的欢迎[38]。张扬（2020）在《企业人力资源管理中的绩效考核与激励机制探讨》中，认为绩效考核和绩效激励应相互作用，企业激励措施的运行要与人类多样化的需求相适应，企业借助有效的人力资源管理可以保障内部整体管理质量和效率的提升，从根本上解决内部人力资源存在的一些问题[39]。王宇（2020）在《开放式创新对企业绩效的影响研究》中，以创新为核心价值观的伊利实业集团股份有限公司为案例,研究其开放式创新模式。认为伊利在行业中一直保持领先地位，与企业多年来保持创新战略息息相关，企业树立创新意识、培养创新人才、提升创新能力，成为行业创新标杆，提高企业品牌影响力[40]。综合国内外的研究现状可见，关于绩效管理理论的研究国外起步更早，并且已经非常成熟了。我国学者在深化国外绩效管理理论方面也已经取得较好的成果，对于绩效管理的研究和实践还需要不断的提升和完善，尤其是针对生产一线人员的绩效管理。由于生产一线员工的收入普遍不高，学历也相对较低等原因，生产一线员工的绩效考核并没有引起管理层很大的重视。很多企业管理人员认为绩效考核就是参照表格要求对员工进行打分，根据分数的高低进行绩效工资发放。这种想法是不正确的，这主要源于管理者没有认识到绩效管理所带来的效果，对于两者的不同，HowardRisher认为：“一种是到年终进行总结，只需填写相关表格即可；另一种是在年初就开展规划，它关系到企业对员工这一年的管理模式”[29]。也有不少企业认为：绩效的实施和管理是人力资源从业者的分内工作，企业管理者也仅做部分规划，主要都依赖于人力资源从业者，这也是很多企业的绩效管理难以实现的主要原因之一[10]。其次，我国还需要多加留意和研究国际绩效管理的新动向，使之成为企业管理的有力手段，促进企业蓬勃发展。1.4研究方法与技术路线1.4.1研究方法（1）文献研究法通过学习和查阅相关文献资料，总结文献中的观点、方法、流程等相关成果，为论文的理论研究、问题分析和调查研究提供支持。（2）访谈法搜集关于SG公司的历年绩效管理资料和数据，对SG绩效管理体系进行分析，设计访谈问题，并对SG公司生产一线员工进行随机访谈，归纳和总结人员绩效存在的问题。（3）问卷调查法在访谈调研的基础上，设计调查问卷，通过问卷调查的方式，对SG公司生产一线员工绩效管理进行深入调研。（4）统计分析法针对问卷调查的统计结果进行归纳总结，发现其存在的问题。针对问题，提出解决方案。（5）实例论证法将设计的员工绩效管理体系在SG公司生产车间试运行，对研究成果的适用性和合理性进行验证。1.4.2技术路线本文研究的技术路径如图1.1所示。图1.1技术路线图1.5研究内容及创新点1.5.1研究内容（1）研究SG公司生产一线员工绩效管理体系存在问题通过问卷调查法，访谈法，了解SG公司一线员工绩效管理体系存在的问题。现有绩效管理体系中绩效考核方向是否与公司现阶段发展目标一致，绩效考核指标是否适合生产一线人员，绩效考核方式能否突出一线员工的价值，一线员工是否了解考核指标，绩效考核结果是否能很好的激励一线员工并很好的应用到一线员工职业发展上。（2）构建以实现组织目标为导向的生产一线员工的绩效管理体系通过对现行的绩效考核内容的研究可以发现，企业对生产一线员工的考核指标存在一定程度的偏差。最为明显的问题就是在对生产一线员工进行绩效考核之前没有充分合理的结合企业目前的发展趋势进行考量。目前的绩效考核仍只关注员工日常工作表现以及员工工作完成成果，这样很难推动组织目标的实现，相反，很有可能会引起生产一线员工为达到个人绩效考核标准而做出不利于企业的行为[26]。（3）构建以生产一线员工职业发展为导向的绩效管理体系建立以生产一线员工职业发展为导向的绩效管理体系是一项涉及思维方式、价值理念和管理方式的管理变革。一方面是评价生产一线员工目前的工作表现，以此来衡量目前岗位是否与企业职业发展通道中的层级相匹配[31]；更重要的是评价生产一线员工未来的发展潜力，促使生产一线员工在完成日常的生产任务的同时可以通过自身的努力在合理的职业发展通道上不断前行。另外，我们不只关注考核结果，也重视过程管理和行为管理。绩效考评后，坚持与生产一线员工进行充分地绩效沟通，帮助员工进行绩效诊断和提高，从而帮助生产一线员工重新明确新目标，争取获得企业的奖励。1.5.2本文创新点（1）通过结合SG企业目前发展现状，对内部生产一线员工绩效管理进行研究分析，找出其在这方面存在的问题，结合实际情况以及已有的研究成果和理论体系，设计出适合SG公司生产一线员工绩效管理体系,并在SG公司中开展实施。（2）构建基于职业发展为指向的绩效管理体系。目前越来越多的劳务派遣人员转成正式工，生产一线员工队伍越来越庞大，但由于生产一线员工普遍学历较低，学习能力相对较弱，他们更在乎的是收入的高低，所以企业需要在控制人工成本的情况下，思考如何为员工设计职业发展道路，指明职业发展方向，以此更好的激发员工工作的积极性，鼓励员工提升技能水平，提高综合素质，吸引和留住高技能员工，将个人绩效与企业效益相挂钩。（3）由于SG公司是中日合资企业，多年来，日方提倡的TPM&6S管理也是SG公司管理中的一大特色，员工对企业开展TPM&6S也有了深刻的认识，提升TPM管理也是公司上下需要不断坚持的任务，本文也会将TPM&6S管理融入到生产一线员工的绩效管理中，以此来提升生产现场的管理水平和提高改进改善的质量。（4）构建考核内容逐级挂钩机制。为保证个人与部门绩效要与企业的目标相关联。将企业总体目标分解到各部门，通过对各部门的考核，促使各部门之间加强协作与配合,只有确保个人绩效和部门绩效基本实现的同时，组织战略目标才能更好的实现。参考文献[1]王颖.维果茨基最近发展区理论及其应用研究[J].山东社会科学，2013(12):35.[2]彼得.德鲁克、德鲁克，齐若兰.管理的实践[M].机械工业出版社,2006.[3]赫兹伯格.《赫兹伯格的双因素理论》[M].中国人民大学出版社,2009.[4]刘思.X公司生产绩效管理系统的构建研究[D].辽宁:沈阳大学,2013.[5]叶海斌.八钢公司基础员工绩效管理问题研究[D].新疆：新疆大学,2012.[6]Speckbacher.AdescriptiveanalysisontheimplementationofBalancedScorecardsinGerman-speakingcountries[J],ManagementAccountingResearch.2013(4):92-98.[7]Alexandros.AnIntegratedmethodologyforPuttingtheBalancedScorecardintoAction[J]，EuropeanManagementjournal.2015(02):101-103.[8]StevenT.Tseng&PaulE.Levy.Amultilevelleade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