战略管理-第三章-内部环境分析

企业战略管理张宇武汉纺织大学管理学院TEL三章内部环境分析

外部环境分析主要从宏观、中观的角度对整个国民经济和企业所在行业进行分析→机会和威胁→“我们应当做什么？”

内部环境分析主要从微观的角度，对企业自身的条件、素质、能力、组织状态进行分析→优势与劣势→“我们能够做什么？”

内外部分析的结合可以使企业在认清外部机会和威胁的同时，结合企业自身的优缺点，更好地确定企业的目标、制定和实施各个层次的战略。外部环境分析内部环境分析市场机会和威胁企业的优势和弱点与企业实力对比的市场机会的发现企业竞争策略的制定（企业环境研究的目的）趋利避害&.扬长避短→取得竞争优势环境研究的目的回顾本章主要内容经营资源分析战略能力分析核心能力分析环境分析技术第一节企业资源分析一、企业资源的内涵企业资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。企业资源是企业竞争优势的根本源泉。企业资源包括有形资源和无形资源。【问题讨论】人力资源初识有形资源和无形资源有形资源是指那些看得见、摸得着或容易量化的资源。无形资源主要包括信誉、口碑、组织模式、技术诀窍、专利、商标、版权等知识产权、营销网络、企业形象、品牌、企业文化等。有形资源的类型？资源类型主要表征财务资源公司的借款能力公司内部资金的再生能力物质资源公司工厂的位置，设备的精良程度原材料的获得途径人力资源公司的经理人员和工人的培训、经历、判断力、智力、洞察力、适应性、承担的义务和忠诚？组织资源公司正式的结构及其计划、控制、协调机制？无形资源的类型？资源类型主要表征技术资源技术的贮存、如：知识、专利、商标、版权和商业秘密等创新资源技术工人？、研究设备？信誉对顾客的信誉、品牌对产品质量、耐久性、可靠性的认识对供应商的信誉、互惠互利的合作关系【观点】分为三类(1)有形资源，是指那些看得见、摸得着或容易量化的资源，包括物质性资源和金融性资源两类。(2)无形资源，具有隐蔽性和不可见性，它们通常并不在（或不能在）账面上反映出来。主要是指企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、交易秘诀、专用知识、商誉、企业文化等。(3)人力资源，是指能够推动企业发展的全体员工的素质和能力。人力资源介于有形和无形之间，是一种特殊资源，作为生物学意义上的人之有形，但作为生产力中最活跃、最重要的因素，其素质和能力却是无形的。有形资源的分类资源类型主要内容物质性资源厂房、土地、机器设备等固定资产金融性资源现有资金和可融措的资金无形资源的分类资源类型主要内容组织资源企业的内部组织结构与采购销售网络技术资源技术储备如专利、商标、版权、技术秘密、革新所需的知识企业形象在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、商誉企业文化宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观、社会责任感人力资源的分类资源类型主要内容素质企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识结构、毅力、合作性、职业操守、敬业精神、忠诚能力适应力、洞察力、直觉、学习能力和创造力【问题讨论】哪种资源更重要？有形资源是基础无形资源是关键人力资源是灵魂【概念辨析&.问题讨论】人力资源VS.人力资本：人力资源主要是管理领域的概念，强调人力作为一种经济资源的稀有性和有用性，是指经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素的资源形式，强调人的创造能力；人力资本是经济领域的概念，侧重于人的价值研究，即通过投资形成的以一定的人力存量存在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力和技能的价值，投资的代价可以在生产过程中以更大的收益收回。可变资本VS.不可变资本；固定资本VS.流动资本；可以不认同但不能不理解价值创造VS.财富创造按照生产资料在剩余价值生产中的作用划分生产资本的各种要素按照生产资本的价值周转方式划分不变资本劳动资料固定资本劳动对象流动资本可变资本劳动力企业资源、能力与竞争优势之间的关系企业资源的优势与劣势分析如果企业在某方面具有超过其他竞争者的优势，那就应该努力挖掘，通过管理，使其成为竞争的强大资本；同样，存在明显的劣势，应采取积极措施，尽量弥补。企业常见的资源优势：（1）宝贵的有形资源；（2）宝贵的无形资源；（3）宝贵的人力资源；（4）良好的组织管理能力；（5）某种特殊的竞争能力；（6）与其他合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟。相对的，如果缺少以上的任何一项资源，而同行业中的其他竞争者都具有此资源时，企业在这方面就具有资源劣势。二、价值链分析企业价值链理论是迈克尔·波特教授在1985年提出的：企业的经营可以视为一个由设计、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合，这样的集合就叫做价值链。在这一链条中，开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本即产生价值。价值链分析法的目的就是通过分析企业内部条件，找出对顾客最有价值、企业最有优势的活动，加以改进提高→提高企业竞争力。价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。同一行业企业价值链大致相同，但仔细分析发现，不同企业的价值链在细节上有很大差异，正是这些差异造成了企业经营业绩的差别。企业价值链基本活动：是指生产经营的实质性活动，这些活动直接与商品的价值流转有关，是企业的基本增值活动。辅助活动：是为基本活动提供服务和支持并且之间也互有联系的活动，它们也是企业竞争优势的主要来源。随着高科技含量的服务业的增长，基本活动和辅助活动的界限越来越模糊。基本活动&.辅助（支持）活动基本活动的类型具体类型基本含义进货（内部）后勤与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货生产作业与将投入转化为最终产品相关的各种活动，如生产进度安排、机械加工、包装、组装、设备维护、检测和各种设施管理发货（外部）后勤与集中存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如库存管理、材料搬运、送货车辆调度、定单处理市场营销与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的各种活动，如广告、促销、报价、渠道选择、渠道管理服务与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调换辅助活动的类型

具体类型基本含义采购购买企业所需资源的活动，如原材料、机器设备、办公设备、房屋建筑等研究开发由为改善产品和工艺的各种活动组成，在企业的多个部门、以多种形式存在，从基础研究和产业设计到工艺装备和服务程序的设计人力资源管理包括各种设计所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动企业基础结构和设施管理由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理价值链分析的意义价值在量上是买方愿意为企业支付的产品价格，用总收入来衡量。若总收入超过创造产品所花费的各种成本，就盈利；反之～价值链分析列示了各种价值活动及其利润，各种价值活动的集合构成企业创造对买方有价值产品的基石。每一种价值活动都通过投入产出来显现其功效，形成如下逻辑关系：企业资源—价值活动—竞争优势。所以，价值链是企业资源的一个很好的分析工具。将公司的运作分解为特定的活动或业务；确定各个活动的成本；将成本数据转化为可比较的形式，分析产生成本差异的根源，明确优劣势。分析步骤职能领域能力企业例子采购、库存、配送有效地利用物流信息管理技术，收集定点采购数据，有效控制存货，提供优质服务沃尔玛分销/直销价值链的分销环节进行激烈的竞争，更多地通过直销获得价值优势戴尔市场营销有效地推广品牌产品、服务等吉列、麦肯锡管理有效的组织结构、预测能力和执行能力百事生产有效的设计和生产技能Sony研发有效的技术研发能力微软【举例】价值链体系供应商价值链企业价值链顾客价值链经销渠道价值链我们可以就以下问题作出更好的选择：对某项业务活动或某个零部件，组织是自己完成还是外包？（这是外购决策问题）在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？与每个合作伙伴发展什么样的关系？（是供应商、一体化还是顾客？）【观念&.趋势】1、战略成本分析表明：一个公司的竞争力取决价值链管理整体的相对优秀程度。2、运用价值链分析法来确定核心竞争力，要求企业培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。3、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。4、企业的价值链重新组合时，一个原则就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。三、资源审核资源审核所要解决的主要问题：分析和判断哪些是战略性资源资源审核的基础方法是价值链分析法通过价值链分析法确定企业的核心资源和能力基本资源基本能力独特资源核心能力与竞争对手相同或者易与模仿优于竞争对手且难与模仿能力资源第二节战略能力分析一、财务能力分析二、营销能力分析三、组织效能分析四、企业文化、业绩与问题分析

一、财务能力分析财务管理三大决策活动：筹资决策、投资决策、分配决策对企业的财务数据进行静态或动态对比，计算收益性、安全性、流动性、成长性及生产性指标，并利用雷达图分析法来分析、判断企业财务及经营状况的优劣势【知识链接】雷达图分析法将企业各方面主要财务指标汇总，以雷达图形的方式表达企业各方面的主要财务指标，以综合反映企业总体财务状况，探测企业经营症状，并指导企业经营的方法。雷达图1234567891011121314151617181920收益性总资本利润率销售利润率销售总利润率成本费用率流动性总资金周转率流动资金周转率固定资产周转率库存资产周转率安全性流动比率速动比率资产负债率股东权益比率生产性人均销售收入人均利润收入人均净产值劳动生产率成长性总利润增长率销售收入增长率固定资产增长率人员增长率说明（1）收益性指标分析目的在于观察企业一定时期的收益和获利能力。（2）流动性指标分析目的在于观察企业一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。

（3）安全性指标分析目的在于观察企业一定时期内的偿债能力，明确资金调度的安全性。流动比率=流动资产/流动负债：反映企业短期偿债能力和信用状况经验比率为2：1。速动比率=速动资产/流动负债：反映企业立刻偿付流动负债的能力经验比率为1：1。资产负债率=负债总额/资产总额：反映企业总资产中有多少是负债，在利息率低于资产报酬率的条件下，资产负债率越高越好，但同时，偿债能力就差，财务风险就大，因此，该指标一般低于50％为好。股东权益比率=所有者权益/资产总额：反映企业总资产中有多少是所有者权益。资产负债率+股东权益比率=1（4）成长性指标动态分析指标，基本计算方法为：本期数值/前期数值分析目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展变化趋势。（5）生产性指标分析目的在于观察企业一定时期内的生产经营能力和财富的分配状况。二、营销能力分析（1）产品竞争能力（2）销售活动能力（3）新产品开发能力（4）市场决策能力（1）产品竞争能力分析①产品市场地位：知名度、市场占有率、覆盖率②收益性：决定经济效益的重要因素，企业应确立以高效益为中心的产品组合。销售额的ABC分析、边际利润分析、量本利分析③成长性：主要计算销售增长率和市场扩大率。④竞争性：产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面的优越性⑤结构性：分析企业产品线的长度和系列宽度，找出优势产品和重点产品，一般采用市场增长率—占有率矩阵分析（2）销售活动能力分析分析优势产品和劣势产品在销售组织、渠道、业绩和促销等方面存在问题及原因、优劣势。（3）新产品开发能力分析从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划四个方面进行分析，目的在于提高新产品开发效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。（4）市场决策能力分析主要包括：经营方针分析、经营计划分析、决策过程分析、信息系统分析三、组织效能分析（1）良好组织的四项基本原则：有效性原则、统一指挥原则、合理管理层次和幅度原则、责权对等原则。（2）组织效能分析的主要问题可从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；可从分析岗位责任制入手，看职责、职务、职权是否对等；可从分析管理层次（组织的纵向结构）和管理幅度（组织的横向结构）入手，看管理职能的分工是否合理。如：管理层次与企业规模、经营范围是否适应、对每个管理部门领导人的管理幅度进行评价还可从人员素质、管理体制等角度入手进行分析四、企业文化、业绩与问题分析（1）企业文化分析①企业文化的含义企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。②企业文化的意义对战略选择有巨大影响。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业巨大的优势。企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。③企业文化分析的要点文化特征、文化建设过程、文化与目标、战略的一致性、文化的环境适应性。【企业文化举例】很多美国经理对裙带关系和贿赂颇为反感，而这种现象在很多国家是很普遍的。中国在保护女性不受性骚扰和保护少数民族使其免受歧视方面是相当知名的，但并不是所有的国家都持与此相同的价值观。如在捷克共和国，老板公开向女秘书调情或请她晚餐是赞美和敬意的表示。外国经理在日本必须注意员工的面子。日本工人希望其上司在私下里而不是在会议上通知与其有关的工作变动。日本管理者并不欣赏多样性，他们希望所有的雇员都是整齐划一的。“在日本，如果哪根钉子冒了头，他就会被砸进墙内”BradLashbrook如是说。任何国家在他国工作的经理所遇到的最大障碍便是：几乎不可能改变外国工人的习惯。飞利浦石油公司（PhilipsPetroleum）在挪威的总裁说：“是系统在推着你走，你不要指望与系统或文化作对。”（2）企业业绩分析总结成功的经验和失败的教训，发现企业的优势和劣势。（3）企业现存问题分析第三节核心能力分析核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商业评论”上发表的《公司的核心能力》一文中提出公司是能力的组合核心能力就是公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，且不会随着使用而递减。美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力的定义是：企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。企业核心能力理论的主要观点是：与企业外部环境相比，企业内部环境对于企业的市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键；企业在实现目标和协调配置资源能力方面的重要差异，使一些企业可能通过运用与其他企业差不多的资源获得独特的能力。“树型”理论Prahalad和Hamel提出了一个非常形象的“树型”理论。他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。“树型”理论最终产品各业务单位核心产品核心竞争力核心能力的涵义核心能力至少具有三个方面的涵义：核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值。核心能力是竞争对手难以模仿和难被替代的，故而能取得竞争优势。核心能力具有持久性，一方面维持企业竞争优势的持续性；另一方面又使核心能力具有一定的刚性决定核心能力的四个标准有价值的能力（Valuablecapability）稀有能力(Rarecapability)难于模仿的能力(Costly-to-imitatecapability)不可替代的能力(nonsubstitutablecapability)【知识回顾】张维迎教授在《竞争力与企业成长》一书中通俗地将衡量企业核心竞争力的标准概括为：“偷不去、买不来、拆不开、带不走”难模仿难交易互补性不依赖于个人【案例讨论】花边饼干是核心能力吗？一家国际性食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出竞争优势需要建立在对客户需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保证的高层管理者说到：“我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经做出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶，他们喜欢整齐常规的皱褶。我们刚刚投资100万英镑购买了新设备，新设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们是这个领域的领导者。”1.企业核心价值观2.企业管理团队的战略管理水平，员工的知识与技能水平3.企业组织与管理体系4.企业的技术体系（软件及硬件系统）企业核心竞争力的组成要素核心能力的培育核心能力的培育是一个系统的组织过程，它涉及到技术、管理、制度等多方面的因素。培育、提升企业核心能力的关键是创新，包括技术创新、管理创新和制度创新三个方面。（1）技术创新是提升企业核心能力的重要途径；（2）管理创新是强化企业核心能力的重要手段；（3）制度创新是支撑企业核心能力的重要保障。相互依存、相互渗透、相互促进。有机结合，才能不断提升企业核心竞争力，获得持久的竞争优势。

一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要10~15年的时间隐性知识比显性知识更重要；潜在市场比显在市场更重要；无形资本比有形资本更重要；人力资本比其它资本更重要；外部资源整合比内部资源整合更重要。可持久优势的标准有价值的稀少的难以模仿的不可替代的****发掘核心竞争力资源*有形*无形能力资源的整合组织核心竞争力能力的提炼、升华、培育发掘核心竞争力*人力企业资源、能力与核心竞争力资源：是企业所拥有或所控制的有效要素的总和，是贯穿于企业经营、技术开发、生产制造、市场营销等各个环节的一切物质与非物质形态的要素。能力：是指有效组织和整合企业资源，使企业价值不断增长的才能、技能。核心竞争力：是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。三者之间并非简单的包含关系，而是一种由各类特殊的组织、整合、提炼、升华等过程形成的输入输出关系。高度可持续性(竞争对手难以模仿)低转移性(公司本身很难在新的环境下复制自己)最有价值的能力最难转移。核心能力:-复杂-内在性-公司特征有关-嵌入组织系统-嵌入行动系统核心能力的两面性【举例】欧洲的林肯电气

“危机的根本原因是包括我在内的领导对公司能力和体制日益增长的过度自信。我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。”

—DonaldHasting,林肯的前任CEO1.相当多的企业领导者只关心品牌份额的扩大，不知道什么是核心竞争力2.把宏观经济快速增长推动企业发展误认为是企业核心竞争力3.把企业的地位优势、现有的企业竞争优势误认为是企业核心竞争力4.企业没有成为真正的创新主体，我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的1.05%，许多企业还没有建立自己的技术开发中心我国大多数企业核心竞争力并没有形成中国企业核心竞争力管理现状第四节环境分析技术（内&.外）一、评价矩阵法（1）外部因素评价矩阵法(ExternalFactorEvaluationMatrix)（2）内部因素评价矩阵法(InternalFactorEvaluationMatrix)（3）竞争态势矩阵法(CompetitiveProfileMatrix)外部（内部）要素评价矩阵方法步骤1：列出关键要素，10-15项为宜；步骤2：对每个要素确定一个权值，和为1；步骤3：对每个要素评分，用4分制，1，2，3，4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会//（主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势）；步骤4：对每个要素计算加权评价值；步骤5：计算综合加权评价值。外部要素评价矩阵示例关键外部因素

权重

评价值

加权评价值

利率提高

0.3

2

0.6

人口增加

0.2

4

0.8

政府简政放权

0.3

3

0.9

信息处理计算机化

0.1

4

0.4

竞争对手的扩张

0.1

1

0.4

综合加权评价值

1

2.8

从中可以看出，该企业的主要优势在产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位处于行业平均水平（2.5）？以下，应引起高度的重视。关键战略要素权重评价值加权评价值职工士气0.2030.60产品质量0.2040.80营运资金0.1030.30利润增长水平0.1520.30技术开发人才0.0520.10组织结构0.3010.30综合加权评价值1.0

2.40内部要素评价矩阵示例竞争态势评价矩阵方法(CPM)企业竞争态势评价矩阵与内、外部要素评价矩阵不同的是，它将本企业与行业中的竞争对手进行比较来对内部要素评分，然后确定相对于竞争对手的竞争地位。【示例】好时食品公司CPM0.640.4530.1510.15全球策略0.240.0510.1530.05产品多样化2.32.552.651.00综合加权评价值0.220.110.330.10产品创新0.420.840.210.20广告促销0.1530.120.0510.05原材料因素0.620.621.240.30品牌0.1510.4530.640.15市场份额加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值评价值雀巢玛氏好时权重行业关键战略要素二、SWOT分析法通过具体的环境分析，将与研究对象密切关联的各种主要的内部优势（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）和外部机会因素（Opportunities）、威胁因素（Threats），分别识别与评估出来；依据“矩阵”的形态进行科学的排列组合；然后将各种主要因素相互匹配进行分析，最后提出相应策略的方法。

【例】SWOT分析要素外部环境威胁机会市场增长较慢竞争压力增长不利的政府政策新的竞争者进入行业替代品销售额正在逐步上升顾客讨价还价能力增强顾客需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的顾客群有进入新市场或市场面的可能有能力进入更好的企业集团在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足顾客需要及其他内部环境优势劣势产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发落后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金枯竭相对于竞争对手的高成本及其他基本形式SWOT方法的作用是竞争形势分析的主要方法，是竞争策略制定的重要基础；有助于企业对所处的情境进行全面系统准确的研究；有助于在科学认识企业所处的竞争环境与地位的基础上，制定出卓有成效的战略。SWOT方法的步骤（1）分析环境因素

外部环境因素即机会和威胁因素，属于客观因素；内部能力因素即优势和劣势因素，属于主观因素。分析这些因素，不仅要考虑其历史与现实的状况，而且更要顾及未来的发展。【例】某果汁饮料的SWOT分析SWOT优势劣势机会威胁企业分析具新颖性，可吸引消费者的注意力新上市知名度低可以较低价格渗透市场旧有产品的再定位，会唤起消费者的记忆竞争者分析进占市场时间久，知名度高新鲜感不再，未把握机会为产品再定位可再定位，从新打响知名度新产品介入市场顾客分析有许多产品可供选择产品花样百出，不知从何选起产业界做许多努力，以满足消费者担心销价竞争质量会降低行业分析饮料市场成长蓬勃，有许多发展空间厂商很多，产品多样化，竞争激烈以多样化产品，满足不同消费者产品多样化，技术设备须不断开发宏观环境正迈向已开发国家持续经济不景气科技不断进步环境污染，滥用化学药品（2）构造SWOT矩阵

采用列表分析法，将获取的各种因素按影响程度大小进行排列，将那些对企业发展有直接的、重要的、久远的影响因素优先排列，作为关键因素，构造SWOT矩阵。而相对次要的、间接的、短暂的影响因素作简要说明或作辅助决策。（3）影响因素的组配分析与决策通过组配分析发挥优势因素，克服劣势，利用机会，化解威胁，形成对环境的战略设想，并进行讨论、检查和选择，最后形成企业战略决策【知识链接】SWOT分析图采用十字图结构，先建立一个十字象限，X轴表示为内部优势与劣势，Y轴表示外部机会与威胁；确定各类要素重要程度的权值，将各类要素逐项打分，按重要程度求加权和，再将所得结果在SWOT分析图上具体定位，根据其所在的象限，决定战略的初步方向。【说明】该方法将EFE/IFE中的定量数据，即因素的权重、评分引入到SWOT分析之中，利于决策的精准化。SWOT分析图外部机会（O）内部劣势（W）内部优势（S）外部威胁（T）WO战略SO战略WT战略ST战略SO、ST、WO、WT战略1.SO战略：依靠内部优势抓住外部机会。如：一个资源雄厚的企业（具有内部优势）发现某一国际市场尚未饱和（存在外部机会）→应采取SO战略去开拓该市场。2.ST战略：发挥优势，化解威胁。如：一个企业的销售渠道很多(内在优势)，但是由于种种限制不便于生产和经营其它产品(外在威胁)→应在产品的质量、差异化等方面下功夫。3.WO战略：克服劣势，充分利用机会。如：市场对某产品的需求快速增长