海信电视渠道冲突研究

目录摘要 ⅠAbstract Ⅱ1．绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3国内外研究现状 22．海信电视营销渠道冲突及原因分析 52.1海信电视营销渠道发展历程 52.2海信电视垂直渠道冲突 82.3海信电视水平渠道冲突 92.4海信电视营销渠道冲突原因分析 103．海信电视营销渠道冲突管理优化策略及保障措施 153.1垂直渠道冲突管理优化策略及保障措施 153.2水平渠道冲突管理优化策略及保障措施 174．结论与讨论 194.1研究结论 194.2问题讨论 204.3研究展望 21参考文献 22致谢 23绪论1.1研究背景随着经济的不断发展，中国已然成为世界上数一数二的彩电大国，国内居民家庭彩电拥有率已经达到了100%，而有的居民家庭甚至拥有多台彩电。因此，对于国内家电市场来说，彩电市场的竞争要异常激烈，从彩电行业刚兴起到现在已经快要市场饱和，彩电市场爆发过多次价格大战，虽然价格战不利于彩电市场的平稳发展，但价格战也有一定的好处，比如能够刺激消费，形成彩电规模性经营，抢占外资彩电企业市场等。相比外资企业早先进入国内家电行业占领市场，国内彩电品牌随着人们对国产的支持和国潮的兴起实现逆袭，在国内消费者心中已经达到极高的地位。目前，中国的彩电市场整体表现为供大于求，供给与需求的数量关系是决定彩电销售量的关键之一，于任何消费品而言，供给量越少，人们拥有该商品的数量越少，价格才会不断增加，彩电行业目前的状况与之相反，国内彩电行业品牌繁多且杂，产能过剩，竞争激烈。在未来一段时间内，价格仍然是比较重要的竞争手段，科技的不断发展和无线网络的高覆盖率，大大减少了彩电的生产、交易费用，彩电逐渐走低价格高性价比是大势所趋。1.2研究意义营销渠道作为生产商和顾客的之间长期沟通的桥梁，具有十分重要的战略意义。渠道冲突是渠道经常发生的问题，我们目前无法完全杜绝这种现象，但是可以变相进行利用，合理利用渠道冲突不仅能够提高市场活跃度，还能增加产品的销量，如果对渠道冲突运用不合理就会出现不好的问题，如引起恶性竞争、扰乱市场价格、降低渠道伙伴之间的信任，甚至于破坏渠道。本论文选择彩电行业的海信公司为研究对象，通过海信彩电渠道冲突表现形式，从水平渠道冲突和垂直渠道冲突及两类渠道冲突的特点出发，寻找海信彩电渠道冲突的原因，以营销渠道和现代营销学管理理论为理论基础，研究解决海信彩电渠道冲突的策略，具有理论意义和实践意义如下：在理论意义上，通过以海信彩电为具体研究对象，对海信彩电在垂直渠道、水平渠道上的冲突以及公司的渠道管理方式进行分析，补充引起海信彩电渠道冲突而未被发现的原因。同时，在家电行业的营销人员在面对渠道冲突问题时，可以参考海信的治理策略。在实践意义上，通过分析问题和寻找原因后，针对海信彩电现状为其提出解决问题的方案，提升销量、提高品牌知名度以及加强渠道成员和顾客的忠诚度，将所学到的营销学知识进行具体的运用，逐渐形成解决问题的思路，为以后解决渠道冲突问题提升经验。1.3国内外研究现状1.3.1渠道冲突的定义诸多学者对于渠道冲突的定义都是一种危害渠道成员利益的行为或是渠道成员之间抢夺资源的行为，导致渠道处在不和谐的状态，在这种状态下，渠道成员之间相互对立并且渠道的目标也无法实现。斯特恩在《营销渠道》中认为渠道冲突是某个渠道成员对于其他渠道成员所进行的行为妨碍或者是不利于整个渠道目标的实现[1]。鲍尔索克斯和库伯在《战略营销渠道管理》中对渠道冲突的定义是某个渠道成员做出的对其他渠道成员有伤害或者是妨碍该渠道成员利益的行为，或渠道成员间争夺稀缺资源的行为[2]。西姆斯在《营销渠道：系统和策略》对渠道冲突的定义为在渠道成员之间发生的其中一方意图威胁、伤害、破坏或者操纵另一方的恶意行为[3]。1.3.2渠道冲突的分类庞迪在《组织冲突：概念与模型》中将渠道冲突分为显性渠道冲突、感觉渠道冲突、可被察觉的渠道冲突以及潜在渠道冲突[4]。潜在渠道冲突的冲突水平不是很高，渠道内部的成员不能很清楚地感觉到自身处在渠道冲突中。如果渠道成员能感觉到到自身陷入渠道冲突当中，此时渠道冲突已经属于可被察觉的渠道冲突。如果渠道冲突达到感觉阶段，那么渠道内成员之间已经出现了明显的不满，成员之间相互对立。等渠道冲突发展到显性冲突阶段，渠道内成员已经会采取实际行动来报复。《分销商冲突的战略范式》中马格拉斯将渠道冲突分为弱渠道冲突、中等渠道冲突和高强度渠道冲突[5]。弱渠道冲突对渠道的影响比较小，当达到中等渠道冲突时就会开始影响渠道效率，有时中等渠道冲突也会给渠道带来一些积极影响，比如激发渠道成员积极性，渠道成员对市场的变化会更加敏锐，提高渠道成员销售业绩等。当渠道冲突成为高强度渠道冲突时就会演变为恶性渠道冲突，这时如果不加以控制就会对渠道造成毁灭性打击。菲利普.科特勒的《营销管理》中，渠道冲突可以分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突和多渠道冲突[6]。水平渠道冲突是指在同一企业渠道的同一层级之间的不同渠道成员的冲突，例如渠道中一级经销商之间的竞争。垂直渠道冲突同一企业渠道的不同层次的渠道成员之间的冲突，例如生产商和经销商之间的冲突。多渠道冲突是指当一家公司拥有两条或两条以上的销售渠道时，在向同一个市场出售其产品或者服务时，其原有渠道内部的管理过程中不但会出现渠道成员之间的水平性冲突，同时还会出现不同经销商跟生产商之间或者是生产商与终端客户之间的垂直性冲突[7]1.3.3渠道冲突的原因渠道的目标的实现需要渠道内所有成员进行利益相关的合作和努力，但是又会因为利益而产生冲突，因此渠道冲突是难以避免的。埃塔格尔在《渠道冲突来源与类型》认为渠道冲突产生的原因有两个方面：渠道成员的态度，包括渠道中的角色、期望、认知、沟通和知觉；渠道结构，包括目标分歧、追求自主权以及对稀缺资源的竞争[8]。朱玉童《迎接渠道网络的全面革命》对渠道冲突产生的原因从微观层面和宏观层面进行了分析。在微观层面，生产商与经销商各自追求自身利益的最大化；在宏观层面，契合自身的物流配送公司匮乏，强有力的渠道联盟尚未形成，渠道示范效应缺乏[9]。庄贵军在《权力、冲突与合作:西方的渠道行为理论》通过研究后发现使用非强制性权力不会对渠道成员之间的冲突产生明显的影响，但是使用强制性权力会让渠道成员之间产生较高程度的冲突[10]。陈涛、赵军《中国企业营销渠道冲突与管理战略研究》认为造成渠道冲突重要原因之一是因为生产商和经销商对于市场的感知上存在差异[11]。李先国《产生渠道冲突的原因探析》认为渠道成员的利益冲突会造成渠道冲突，而市场环境的改变也会带来对现有渠道状况进行改变，从而导致渠道冲突。如互联网以及地方保护主义政策等[12]。1.3.4渠道冲突的管理策略科兰和安德森等人在《营销渠道》认为建立渠道联盟是化解渠道冲突的有效办法。渠道成员通过签订协议来组成一个风险共担的战略联盟，给双方带来持久的利益[13]。芮明杰《市场营销管理——定位、联盟、策略》发现利用渠道合作是化解渠道冲突的有效方式之一，合作的方式多种多样，可以是市场信息共享等[14]。朱秀君在《从博弈论看渠道的冲突与合作》认为与经销商建立股权联系，推进渠道纵向一体化，可以有效的规范经销商的市场行为[15]。王朝辉《营销渠道冲突类别、原因及其解决方法》认为鼓励在贸易协会内部或贸易协会成员之间建立成员关系，充分发挥行业协会的协调作用，是解决渠道冲突的一个新思路[16]。杨政以前人研究成果的基础，在《营销渠道成员行为的整合模型》提出了几种策略，分别是谈判策略、静观策略、组织变革策略、目标调和策略和渠道重组策略[17]。刘志超《市场营销渠道的冲突与管理》认为为了解决渠道冲突，经销商的选择必须小心细致，要对经销商加以调查，经销商并不在于数量，更重要的是质量[18]。万大鹏和夏天添《浅析市场营销渠道的冲突与管理》认为价格作为影响产品销售的重要因素，可以帮助企业更好的调节市场，提高经销商热情[19]。戴春山《营销渠道冲突的起因与控制》认为劝说可以为正在相互冲突的渠道成员增加沟通的机会，使得各渠道成员能够更加清楚的认识到其所处的位置与功能性分工，减少渠道成员由于这种功能性分工所引发的渠道冲突[20]。1.3.5对目前渠道冲突研究现状的简要评价随着中国经济和教育文化的不断发展，越来越多的学者发现了渠道的建设对于企业的重要性，它是企业不断发展的战略资源。人们对于线上渠道、线下渠道的布局还有渠道冲突的原因，渠道冲突的表现、渠道冲突的管理给予了相当的关注，也产生了很多研究成果，但对于具体某个公司其渠道冲突研究较少，很多结论不具有代表性，不能够深入细化，渠道冲突还应结合企业实际情况进行防治和管理。国外的学者们认为渠道冲突是一种损害渠道成员利益有害行为，不利于渠道稳定，在冲突感知程度、强弱、层次又有不同的区分，弱渠道冲突不易被察觉到，且有时候并非是渠道成员恶意为之，也可能是为了产品进入市场的一种策略。引起渠道冲突的原因国内外学者都有各自的看法，相同点在于冲突的起因都是因为利益的驱使，如何解决好渠道成员利益划分是解决渠道冲突的重点。而解决渠道冲突，就要从渠道的建设、管理、处罚、甚至重建渠道等方面入手，因为在渠道建设的任何环节出现问题都有可能引起冲突。本文以海信公司为研究对象，也是对过往研究方法和结论创新。

2．海信电视营销渠道冲突及原因分析2.1海信电视营销渠道发展历程2.1.1海信电视营销渠道发展的两个阶段海信电视的渠道发展主要有两个阶段，第一阶段的产品销售主要依赖经销商，第二阶段公司开始逐渐培养自己的销售团队。起初，海信电视的销售渠道由若干经销商组建，产品从生产出来再到销售给消费者都要经过经销商之手，渠道的经销商成员先是由一些国有企业参与，后来随着发展演变，逐渐有私有企业参与进来，二者共同组建成第一阶段的渠道。后来，海信电视开始意识到不能完全依靠经销商来组成渠道，为了保护自己的利益，海信开始培养自己的销售团队，公司在各个省份的省会城市建立海信分公司，然后又以省会城市为核心在其周围城市设立销售处并配备周转仓库，负责该区域的销售、售后等工作。省会的分公司主要是负责指挥周围区域的销售处完成销售工作，并不针对客户进行营销。海信公司为了自建销售团队筹备已久，他们先是在本科大学毕业生里面选拔优秀的专业人才，在选拔好团队成员后，还要将其送入山东大学商学院进行培训，为期三个月，在培训完成后会进行考核，不合格的人还是会被淘汰，考核合格的人员被分配往各地的分公司、销售处。此前海信的销售团队大多数是青岛本地厂区的老员工，老员工退休后可选择由其子女继续上岗，上岗之前也没有相关培训，完全采用老员工教新员工的方式，销售的方式方法也并不讲究营销学理论，完全是本着与人打交道的做法去进行，但这些人仍然是海信早期销售团队的中流砥柱。好景不长，随着以国美和苏宁为首的家电连锁新模式开始兴起，海信不得不开始尝试与他们进行合作，双方利益相关的情况下达成合作，国美、苏宁与海信签订了供销协议，在海信原有渠道的基础上又形成了一种新的渠道：消费者消费者苏宁、国美家电连锁总公司家电连锁门店苏宁、国美家电连锁分公司海信总公司海信分公司销售处经销商物流资金流图2.1海信电视营销渠道模式示意图2.1.2海信电视营销渠道SWOT分析（1）优势分析(S)渠道的控制性强。海信电视的营销渠道结构比较单一，从厂家到经销商之间的环节，海信均加以控制，如此一来，当市场和自身需求发生变化时，海信就可以及时做出调整。从总公司到销售处的渠道环节中，决策权在分公司手里。将对渠道的控制权力安置在渠道的中心环节，既能很好的管理当地市场，又能让各个销售处及时的做出反应。决策权对于渠道成员的积极性有一定程度的影响，对市场的洞察力和响应速度也有关联，如果海信将决策权安置在总公司，那么其和渠道终端距离较远，当市场发生变化时，销售处洞察到市场变化需要时间，向总公司进行汇报更需要时间，时间一长，那么消息的准确性就会降低，总公司可能会得到错误的信息，将渠道控制权力安置在渠道中心则可以有效防止这种情况的发生，这种方式对于海信的营销渠道发展起到了很大的帮助。渠道目标清晰。海信总公司对于渠道各个环节的考核更加注重渠道任务的完成率，相较于其他竞争对手渠道只注重盈利指标，海信目标比较清晰，其更倾向于品牌的推广和渠道的建设，产品渗透市场的能力较强。（2）劣势分析（W）品牌知名度不高，间接导致渠道权力的弱势。海信一直在推广自己品牌知名度，但仍然需要很长的路走，相较于格力、美的等强势品牌，海信无法短时间实现超越，在和经销商建立合作时，有一些实力强大的经销商迫使海信使用代销的合作方式，海信也不敢轻易失去一个强大的经销商导致市场和渠道的不稳定，迫于压力只能接受。海信产品整合分散了彩电产品的渠道资源权重。海信之前的产品主要有三种，即彩电、电脑、空调，这三种产品的渠道是独立的，相互之间没有影响，后来海信为了整合渠道资源，提高营销效率，将三种品类的产品渠道进行了合并，这种做法虽然对于整个公司来说是有益的，但对于海信彩电来说可能产生不利影响，降低了产品的扩张效率。（3）机会分析（O）高端智能彩电已经完全占领市场。海信在智能彩电的不断创新突破，让海信彩电的品牌知名度和销售量得到很大的提升，市场份额迅速扩大，海信2022年度的全球销售量达到了2138.2万台，位于各大品牌排行榜第四名，离第二名的TCL和第三名的LG销量差距较小，海信如果能够不断创新发展，有望位居前三甲。表2.12022年度全球电视品牌销量排行榜2022全球电视品牌销量排行榜排名品牌年销量（万台）1三星3983.82TCL2378.63LG2375.74海信2138.25小米1260.16创维696.97索尼693.68Vizio533.6数据来自：Omdia（4）威胁分析(T)海外市场和国内市场的发展在资源分配方面产生冲突。海外布局一直是企业发展的重点，但企业内部可供利用的资源是有限的，海外市场的竞争相对于国内市场更加激烈，也将投入更多的资源，如何分配好资源稳定国内市场和拓展海外市场是一个挑战。经销商恶意窜货行为屡禁不止。海信一直都在为杜绝渠道内成员窜货而努力，在早期阶段海信比较低迷时，窜货行为还比较轻微，但随着海信的品牌知名度越来越高，窜货行为越来越严重，如果得不到有效解决，会为渠道发展埋下隐患。2.2海信电视垂直渠道冲突垂直渠道冲突是渠道中不同的层级的渠道成员之间的冲突，如海信电视销售处与经销商之间的冲突就是垂直渠道冲突，通过搜集海信集团相关新闻以及企业年报，海信电视存在的垂直渠道冲突主要分为三类，包括渠道成员价格冲突、渠道成员品牌推广冲突，管理上的冲突。2.2.1渠道成员价格冲突价格的变化是影响销量较为重要的一个因素，适当的降低价格可以吸引消费者，增加购买量，从而提升公司销售额。彩电属于现代生活必备用品，其价格弹性比较大，消费者对于彩电的价格变化也比较明显，价格降低必然会增加消费者购买量。海信集团属于国有企业，比较注重企业的长期发展和市场的稳定，不会允许产品的价格忽高忽低，产品的价格下降速度加快，那么产品的生命周期也会缩短，公司就要加大对新产品的研发力度，增加不必要的研发支出不仅会影响经销商的积极性，也会妨碍产品在市场的地位，从而营销企业的销售额。因此，海信电视追求的是平稳的市场价格。但是，对于海信电视的经销商来说，品牌和渠道的发展远没有短期自身经济利益重要，他们愿意通过价格的下降来获取利益的提升，与海信公司的原则对立。通过对市场销售的海信最新款彩电产品的调查可以发现，海信自己组建的经销商对55E3G-PRO型号产品的定价为1899，而在右边山东淄博处的经销商对于产品的销售价格则要略微怕便宜一点，左边江苏无锡经销商对于该款产品的销售价格直接降低了361元，如此大幅度的促销力度，严重违背了海信的定价原则，损害了渠道成员的利益。图2.2海信新产品江苏无锡、海信官方、山东淄博（从左至右）价格对比2.2.2渠道成员品牌推广策略冲突如果用血缘关系来形容生产商、经销商与产品之间的关系，产品就像是生产商含辛茹苦养大的孩子，海信电视对其产品也是同样如此，海信公司愿意花费大量的人力、物物力和财力去培养自己的产品，打造自己的品牌，希望自己的产品能够占领消费者心智，当消费者有需求时能够首先想到的是自己的品牌和产品，而这些对经销商来说就需要深思熟虑。经销商需要考虑当自己辛辛苦苦帮助生产商推广品牌，提高其知名度，但是当产品在市场上个拥有地位时，生产商是否会“飞鸟尽，良弓藏”，尤其是当海信自身培养的销售团队日渐壮大，经销商们越来越担心自己的利益无法保障，于是他们更加热衷于增加短期的利益而不是长远的利益，频繁的进行降价促销而不是去培养忠实消费者，因此海信和其经销商在品牌推广方面的冲突也很激烈。2.2.3管理上的冲突通过SWOT分析，海信的品牌知名度没有美的、格力等大牌家电品牌高，一些实力强大的经销商与海信进行合作时，使用的是代销的方式，经销商自己不设立库存，经销销售时全部靠海信自己的库存，海信公司的产品种类比较多，要想准备恰到好处的库存数量非常困难，必须要进行细致且长久的市场调查和市场预测，这样才能准确保证存货周转率保持在合适的指标。而经销商由于自身没有库存压力，面对海信指派的市场调查任务也十分敷衍，总是给海信反馈不准确的数据，导致海信做出的预测与其库存数量相差甚远，一些热门的型号还好，但一些冷门的信号一直积压在库房中，造成了大量的资源浪费，这与海信对于经销商的松懈管理相关。2.3海信电视水平渠道冲突水平渠道冲突是渠道中同一层级的渠道成员之间的冲突，如海信电视渠道中同一层级经销商之间的冲突。通过搜集海信集团相关新闻以及企业年报，海信电视存在的水平渠道冲突主要分为三类，包括渠道成员间窜货问题和渠道成员促销策略冲突，经销商间的冲突。2.3.1渠道成员间窜货问题窜货就是指渠道成员将产品跨区域进行销售从而牟利的行为。窜货也分成两类，良性窜货和恶性窜货。良性窜货是指产品在最初在进入市场时，为了拓宽销路提高其知名度，有一些实力较强经销商将产品流通到空白市场或者次要市场，缓慢提高产品的知名度，为以后占领该市场打下基础。而恶性窜货就是，渠道内部分经销商向非自己销售的区域降价倾销产品从而实现短期牟利，这严重破坏了渠道的平衡，影响渠道成员之间的信任，导致渠道成员相互对立，最终就像破窗效应一样，受害的经销商为了报复，以更低的价格向其他区域倾销产品，导致整个渠道都被破坏。在海信电视渠道发展的两个阶段中，窜货现象始终存在。海信电视培养了自己销售队伍后，各地区销售处所管理经销商数量不断增加，为了抢夺客户，经销商们的矛盾日渐激化，最终导致了恶性窜货的发生，那些经济发达地区、实力强劲的经销商具备库存优势和成本优势，他们想实力弱小的经销商区域进行窜货，抢夺其客户，而受到窜货危害的经销商不惜代价进行报复，最终导致双方谁也讨不到好处，反而渠道被破坏的体无完肤。2.3.2渠道成员促销策略冲突海信公司虽然设立了分公司和销售处，但由于数目众多，管理起来十分困难，尤其是各销售处所管理经销商，他们往往喜欢按照自己的老一套模式进行产品的促销并已形成习惯，对于海信公司统一指定的促销策略十分的抵触。当有经销商发现自己按照公司制定的促销方案进行促销的收益远低于那些按照自己方案促销的经销商时，利益的矛盾顿时就被放大，原先服从公司安排的经销也开始变得阳奉阴违，海信电视想要统一各省市经销商促销方案的愿望也越来越难以实现，整个渠道的价格也混乱不堪，消费者也发现海信品牌电视的价格参差不齐，自然降低了购买欲望，品牌形象不断受损。2.3.3经销商间的冲突销售人员是经销商们开拓市场进行买卖的具体执行者，因此销售人员之间的冲突可以反映为经销商们的冲突。引发冲突的原因有两种，第一种是销售人员迫于自己的业绩压力，第二种就是销售人员受到经销商的授意引发冲突。当经销商们的销售人员遇到同一客户时，由于都是销售海信的产品，大家都想获取客户完成销售指标，此时销售人员首先会希望各自经销商能够给予一定价格折扣，对比竞争对手形成价格优势从而抢占客户，其次就是对竞争对手进行诋毁，告诉客户对方产品质量、服务方面存在问题，从而取得订单。而一旦两家经销商发生此类冲突之后，不会去深究具体是哪个销售人员的问题，大家只会想是某某经销商故意扰乱市场，从而激发双方经销商冲突，最终导致各种窜货、乱价等现象发生，影响海信电视的声誉。2.4海信电视营销渠道冲突原因分析经销商管理是渠道管理的重点，对于海信来说，也十分希望经销商能够对自己保持忠诚度，能够经自己最大努力去推广海信的品牌，为渠道的建设和维护添砖加瓦。但对于经销来说，其利益与海信并不完全一致，而在任何情况经销商往往考虑的是自身利益是否受损，生产商的利益则不那么重要。例如当海信研发生产出某个新的彩电产品时，自然希望渠道成员们都能够大力去推广新产品，但经销商往往更喜欢销售消费者熟悉切有较好口碑的产品，销售这类产品经销商不仅能够获取利益，同时付出的销售代价也是相对较小的，这样一来，海信与其经销商之间的矛盾自然而然就出现了。2.4.1垂直渠道冲突原因分析（1）渠道成员间价格冲突原因分析海信电视是自己研发和生产产品，其投入大量的研发经费用于购买专利和生产设备等，海信当然希望自己研发出来的彩电产品能够有一个较长的生命周期，在市场上不会过快的被淘汰，同时也希望经销商能够毫无保留的去推广自己的品牌和产品，这样才能将早期投入的成本收回，实现盈利。海信公司并不希望自己的产品价格波动幅度较大，特别是一些投入很多大研发成本能够代表海信电视品牌的产品，这些产品的销量、市场占有率、口碑、生命周期长度直接关系到企业的“生命周期”，一旦价格不稳定、降价速度过快就会导致产品迅速接近边际成本从而没有收益可赚，早期研发产品投入的成本也会竹篮打水一场空。但是在经销商看来，只有利益是放在首位的，经销商往往想要在短时间内销售更多的产品，达到最大的利益，为了实现这些目的，降低产品的价格变成了经销商惯用的手段，通过降低价格的方式，虽然在短期内能吸引消费者增加购买量，当长此以往会严重损害产品形象，缩短产品的生命周期，属于是“竭泽而渔”的方法，经销商在产品的研发和生产商并没有参与也没有付出成本，他们关注的点只有自己的销售成本和销售利润，品牌的形象和产品的生命周期他们并不关心。海信目前对于渠道的控制力远远不够，对于价格体系的管理也比较匮乏，让海信和经销商们站在了对立面，渠道目标和品牌观念上的差别、价格体系管理上的缺失以及和经销商争夺渠道掌控权时对经销商的不信任、经销商对海信的不理解都造就了经销商价格渠道冲突，其根本原因就是海信电视缺乏对渠道绝对的控制权。（2）渠道成员品牌推广策略冲突原因分析海信集团早期的渠道完全是由经销商组成的，他们的产品从生产处到销售给顾客只经过经销商之手，海信对于营销渠道的控制是十分轻微的，经过长久的发展，海信电视销售渠道的经销商已经十分强大，几乎控制了海信公司早期的整个销售渠道，他们也习惯了按照自己方式开展各种活动去推广品牌和促销，对于海信公司统一的渠道推广策略并不配合，于是便形成了海信公司和其经销商开展推广活动独立行动，尤其是在后来海信成立自己的销售团队之后这些问题更加剧烈。探究冲突根源，还是海信电视公司和经销商对于市场的敏感程度有差异，双方在进行品牌推广和促销活动时对于活动的广度、力度和持久度的看法并不相同，因此在每次进行推广活动时渠道成员们都很难统一起来。海信在对于渠道的控制力度以及和经销商的沟通存在问题，同时还缺乏相关的制度规范来对经销商进行管理。（3）管理上的冲突原因分析海信对于那些实力强大的经销商控制力十分微弱，但是自身仓库的库存量又十分依赖这些经销商们反馈的数据，经销商们自然对自己的能力十分有信心，而且又不用自己去准备库存，因此在向海信反馈时总是报高数据，导致海冷门型号产品市场供大于求，过多的产品积压在仓库，影响了资金链的运转，虽然海信也配备了ERP系统，但是仍然无法解决和经销商之间货物流转的冲突。主要原因还是海信还较为依赖这些强大的经销商，碍于其实力，不敢严加管控，在面对其反馈的不恰当市场数据也不敢进行处罚，海信还是要改变与这些经销商人员之间的管理和沟通。2.4.2水平渠道冲突原因分析（1）渠道成员间窜货问题原因分析早先在海信还没有建立自己的销售团队时，窜货已经时有发生，当时海信电视的销售渠道完全依赖经销商，对于经销商的管控也过于松弛，经销商们对于各自的销售区域没有严格的划分，完全是凭实力说话，低价抢单完全成了老经销商不断压榨新经销商的一种竞争手段，为后来的渠道冲突加剧以及恶性窜货留下了祸根。海信电视成立自己的销售团队并严格划分所辖经销商的销售区域，但想要经销商们遵守却十分困难，有些实际强大的经销商拥有过多的库存和销售能力，他们不断地向其他经销商销售区域进行销售活动，抢夺他们的订单，多次的恶性窜货获利也让其尝到了甜头，助长了嚣张气焰，窜货行为越来越严重。还有海信的惩罚制度不够完善，不能够很好的约束经销商的恶意窜货行为，往往对于经销商的惩罚代价还没有其恶性窜货获利多，加之海信也迫于其业绩压力，在处罚上犹豫不决，并不能够执行到位，使得经销商恶性窜货的胆子越来越大。总的来说，造成海信电视渠道内恶意窜货行为的根本原因，就是经销商为了利润目标不断地向渠道内其他成员抢夺客户订单，造成渠道混乱和窜货的发生。（2）渠道成员促销策略冲突原因分析海信电视渠道中所存在的促销冲突，是由于其生产商并未统一渠道的促销活动，经销商们在促销活动上依照经验行事，都有各自的方案，大家都认为自己推出的促销方案能够最大程度的实现销售目标，完成销售任务实现利益最大化。同时，渠道成员对于促销活动到底由谁来统一策划缺乏共识，海信电视公司并未在合同中明确规定详细的决策划分，经销商们都认为自己对公司的促销活动拥有自主权力，由自己决定促销的范围、促销的力度和促销的时间，大家的想法并不一致，使得渠道内部成员在促销活动上缺乏统一性，彼此之间自成一派，让消费者也无法适应，从而失去对品牌的信任。对于客户资源的争夺和渠道内部谁来决策是造成海信电视营销渠道促销冲突的根源。（3）经销商间冲突原因分析海信在成立自己的销售团队后，并没有处理好新经销商和之前老牌经销商之间的关系，也没制定新的渠道管理规则，急于扩大新的销售团队规模占领市场，无形之中对老经销商形成了压力，让老经销商误以为海信即将要与自己终止合作，自己苦心经营遭受背叛，于是他们视海信自己培养的新经销商为敌人，利用自己的实力去不断打压新经销商，抢占客户资源，让新经销商苦不堪言，发展十分缓慢。并且海信也没有能够对新经销商进行保护，导致有的经销商不愿被人挤兑退出市场，有的则与老经销商进行报复，双方的销售人员互相敌视，二者恶性竞争扰乱市场。因此，海信没有在拓宽渠道时没有进行细致的规划以及培养新经销商时无法对其进入市场时提供保护，导致了经销商们之间的冲突不断。3．海信电视营销渠道冲突管理优化策略及保障措施海信电视对于整个渠道的掌控力不足，老经销商和新经销商频繁争夺客户资源，将对方看作竞争对手而不是合作伙伴，渠道成员之间没有足够的信任和忠诚度。另外，双方在渠道目标上的不同、对市场的敏感性的区别以及渠道管理不够严格等因素，导致海信公司和经销商们发生了垂直渠道冲突。而经销商们之间为了能够获取足够的销售利益和抢夺顾客资源，在市场上进行窜货冲突，同时他们又不断推行自己制定的促销策略使得水平渠道冲突加剧。海信电视的品牌知名度经过多年的推广宣传才取得了殊为不易的成果，其产品成了消费者购买电视时的首选品牌，能有现在的任务，以前酥油的经销商都功不可没，而海信对于他们而言也是不想轻易放弃的对象，他们对于海信的渠道营销策略的背道而驰很大程度上是一种缺乏安全感的表现，担心有一天被海信“过河拆桥”，海信对于这些拥有一定实力经销商也是没想过要随便放弃，他们拥有的许多经验是新经销商无法在短期内能够学会的，海信彩电更不会希望自己的竞争对手与自己以前的老经销商合作，因此，唯有思考如何化解渠道冲突才是解决双方合作阻碍的关键。3.1垂直渠道冲突管理优化策略及保障措施对于大多数公司而言，当公司发展到一定规模的时候，或多或少都会遭受经销商的折损和结束合作，由于这些经销商熟悉公司的渠道、产品，一旦折损严重就会危害到渠道的问题和影响公司销量，更严重的是如果这些离开的经销商与自己的竞争对手合作，就会严重威胁到自己。因此，海信在与经销商合作之初就要做出承诺，要与经销商长期合作。顾客的忠诚度在客户关系管理当中是十分重要的指标，同样的，渠道伙伴的忠诚度也应该渠道管理当中的重要指标。海信可以考虑从以下角度来维持经销商的忠诚度。3.1.1合理留存经销商利润空间任何时候，利润始终是双方追求的共同目标，没有利润无论是生产商还是经销商都始终无法长久生存下去。海信电视要尽可能的去调整自己的业务步骤，为经销商留存有合适的利润空间，这样才能长久地保持经销商的销售热情，双方的合作也会更加长久，如果经销商的利润空间越来越少，自然而然忠诚度也会越来越低，甚至最后成为了竞争对手的经销商。3.1.2控制经销商数量和质量经销商数量的增加确实可以在某些销售区域内提高市场占有率，但并非数量越多越好。市场上的客户资源是有限的，经销商的数量过于密集，大家的目标客户交叉严重，大家就会为了争抢有限的客户资源造成冲突，例如窜货现象就是最典型的表现。海信不能只依靠增加经销商数量去提高市场占有率，这对于海信的发展是十分不利的，海信应该更加重视经销商质量，如果经销商质量低下，哪怕数量再多也对海信电视的销售没有帮助，更不用考虑品牌的推广和培养渠道忠诚度。海信在挑选经销商时要根据销售区域来决定经销商数量，同时优中选优，通过制定严格的经销商筛选制度，来挑选优秀的经销商，这样在保证渠道稳定的同时还能做出表率作用，吸引新的经销商伙伴加入。3.1.3制定合理销售目标制定经销商销售目标的初衷是为了给经销商们一些压力，保证他们积极性，提高渠道的活跃度，有利于渠道目标的实现。但是制定销售目标要合理，对于实力不同的经销商应该“分而治之”，如果销售目标制定的过于低，经销商不需要付出多少努力就能达成，那么该销售目标就没有意义；如果销售目标制定的过于高，经销商发现无论怎么努力都无法达成就会“摆烂”或者“不择手段”，而对于想要加盟海信的新经销商也会退缩，这对于渠道和公司的发展十分不利。一个合理的销售目标不仅能够让经销商在实现过程中时刻具有紧迫性，还能督促经销商合理的分配自身资源去实现他们的目标。因此海信在制定销售目标的时候要做好市场调查，分析市场竞争情况、市场规模大小，不能盲目追求市场占有率而忽略潜在影响。3.1.4加强渠道成员间沟通海信要想和经销商之间建立信任、培养忠诚，那么就要加强与经销商之间的沟通。要不间断地为经销商的销售人员提供产品培训，提高他们对于海信电视的产品熟悉程度，增强他们对于产品的信心，更好的服务于顾客，日渐久了，渠道自然而然会稳定下来，在市场上面对竞争对手时也能更加游刃有余。同时也可以为经销商的销售人员提供销售方面的培训，通过专业知识的培训，结合他们在销售过程中遇到的实际情况，能够快速成长起来，时代进步很快，每代消费者的情况都不一样，定期的培训可以帮助他们更好的了解消费者，更好的完成业绩，签单的可能性也会提升。海信也可以定期分区域召开销售会议，销售区域内各经销商都可以参与其内，让他们介绍自己公司在该阶段的销售状况，遭遇了哪些问题，大家可以集思广益提出各自见解，同时也可以对优秀的经销商提出赞扬并给予一定物质奖励，邀请他来分享自己的经验和方法，为其他经销商提供销售思路。销售人员是与客户直接打交道的渠道关键，他们对于海信公司是否忠诚非常关键，是决定市场竞争力的关键，提高销售人员的忠诚度，自然也就提高了经销商的忠诚度。3.1.5为经销商提供技术、售后支持销售人员要想在市场上打败竞争对手成功获取订单不单单要依靠自身销售能力，生产商的各种支持也十分重要。海信公司如果能够为经销提供技术和售后支持，将更加有利于销售人员开拓市场获取顾客，这样销售人员的业绩也提升了，经销商的利润也增加了，海信也提高了品牌知名度和市场占有率，大家对于产品和品牌也有了热情，自然也就无形之中提高了对海信的忠诚度。而良好的售后也有利于培养顾客忠诚度，及时解决顾客问题，顾客也会更加信赖产品，才会产生下一次的购买行为，长久也去就会成为忠诚顾客，也会对经销商形成一种反馈，让经销商更加信任海信，更加愿意进行合作，经销商忠诚度也会逐渐提高。3.2水平渠道冲突管理优化策略及保障措施3.2.1与经销商签订代理协议海信电视渠道中的许多问题和冲突都是由部分经销商违规造成的，他们仗着拥有一定的实力，公司的处罚不够果断而频繁造成冲突和窜货。海信要想解决窜货问题，就需要同所有经销商签订代理协约，协约需要规定经销商经销的产品种类、产品价格、销售区域、售后服务、销售目标、奖惩措施等，而对于经销商销售指标的考核也不能再以销售业绩为主，还应综合其他方面，例如是否能够遵守协约、推广海信品牌、维护渠道平衡、不扰乱市场等。在窜货问题方面，海信更加要做出严格的要求才能让想要违规的经销商望而却步，要清晰说明窜货的数量、窜货的严重程度、处罚的力度等都要加以说明，在制定这些条款时，应当让所有的经销商们共同参与发表意见，最后达成共识，不能单单只是海信一厢情愿。通过签订相关协约，优化赏罚措施，鼓励的同时又能够对窜货问题起到遏制作用，使得渠道成员共同维护渠道稳定。3.2.2使用技术手段来维护协议有效性虽然和经销商签订代理协约可以一定程度上防止冲突和窜货等不良现象的发生，但目前的市场环境变化很快，有的时候协约也会有不足之处，比如在签订协约时，双方很难将未来发生的所有情况都考虑进去，协约要随着市场环境的变化而不断改进不足的地方。另外协约在执行过程中，里面的惩罚环节可能是最难执行的点，经销商在实施窜货行为时往往十分隐蔽，哪怕海信明知道经销商有窜货行为，但却没有证据去证明，这就导致了处罚的难以执行，没有证据就去处罚经销商，反而会让经销商更加理直气壮，影响海信在经销商之间的威信。海信可以通过技术手段来降低搜集窜货证据的难度，从而维护协约有效性，最常见的方法就是海信给自己产品赋上条形码、标记、编号等独一无二数据并记录在库存信息中，这样一来，海信产品一旦发生窜货就可以追踪到是哪些经销商所为，在处罚经销商时作为有力证据，也能威慑经销商不敢轻易违约。3.2.3设立渠道监控部门海信要想真的做到掌控渠道，不付出一定的成本显然是不可能的，因此海信可以在渠道中组建一个专门负责监控的部门，其职责就是及时了解客户的消费需求、竞争对手的市场动态、经销商的忠诚度、窜货问题、销售区域的划分等。通过实时监控渠道，有利于渠道平衡，能够尽早的发现渠道的问题并制定相关应对措施和解决方案，将损失尽可能的降低，避免对品牌的负面影响和对渠道的冲突。3.2.4完善价格体系价格体系的不完善给了部分经销商窜货的可乘之机，海信应该对所有区域的销售价格都保持相同，不应该对于订单较大就给予其一定折扣，这样经销商们在向海信进货时付出的成本都是相同的，从根源上防止因不同区域不同价格造成窜货。海信要让经销商意识到，让其利润最大化的方式并非降价销售，虽然降价短期内的确可以增加经销商的利润，但是不断的降价会让消费者对于价格的预期不断降低，消费者总是会觉得现在买产品不是最便宜的时候，长远考虑，这样做只会不断压榨经销商的合理利润。海信还应当建立阶梯式价格体系，要求经销商面对不同客户按照规定的价格报价，防止其扰乱市场价格。3.2.5终止合作终止与经销商的合作是解决渠道冲突的最后的办法，如果有经销商完全不履行签订的协约，仍然做出破坏渠道的行为，对海信表面奉承私下里却背道而驰，多次商谈都没有效果，那么海信就可以考虑终止和该经销商的合作，将其清除出渠道，不论该经销商为渠道的建设做出多大的贡献。只有当生产商能够对违规的经销商不区别对待，渠道才能真正达到稳定，要是生产商面对违约的经销商，发现其销售能力强，经验丰富，就对其危害渠道的行为“从轻处罚”，就会逐渐丧失在渠道中的威信，也没有哪个经销商愿意配合你，该处罚时绝对不能犹豫不决最终害了整个渠道。4．结论与展望4.1研究结论中国的彩电行业在经过多年的发展，市场规模得到了很大程度的增长，经销商的数量也大幅度增加，但消费者的数量始终是有限的，彩电产品的供应量远远超出了市场消费者的需求量，经销商们为了争夺客流量，用出各种各样的手段，如低价促销、窜货、抢夺客户等行为层出不穷，在不断恶性竞争之下，渠道成员利益不断缩小，大家之间相互猜忌，互相报复，合作很难进行下去。海信身为中国彩电知名品牌，逐渐成为了行业标杆，2022年度电视销售量更是位于所有电视品牌中第一名，很大程度的提高了品牌知名度，随着不断扩大，渠道的问题也日常激烈，渠道成员内耗加剧，恶性冲突事件屡禁不止，已经严重危害到海信电视渠道的平衡、销售量、品牌形象。在经过对海信电视的调查之后，海信的渠道冲突主要分为水平渠道冲突和垂直渠道冲突。针对渠道冲突，海信应该从品牌和经销商忠诚度的角度出发，合理规划经销商的销售区域，为不同的经销商制定不同的销售目标，最大限度的留存经销商的利润空间，为经销商的销售提供力所能及的帮助，加强与经销商的沟通，让双方的关系从交易性关系转变为伙伴型关系，创造出拥有忠诚度的营销渠道，只有这样才能真正防范经销商和海信之间的垂直渠道冲突。海信与经销商可以通过签订代理协约，约定好经销商产品种类、产品价格、销售区域、售后服务、销售目标、奖惩措施，对于经销商的促销活动也加以规定，促销的广度、促销的力度、促销的持久度全部都要进行要求，不能完全由着经销商自己做主，让每一次促销活动都要进入经销商视角，同时用科技手段对生产的产品进行标识，在市场发生窜货行为后可以追溯货物源头，同时也可以对经销商起到威慑作用。对于屡次危害渠道的经销商，不论其实力多强能力多优秀都要做到一视同仁，该处罚就要处罚，在沟通后任然不服从海信的管理，就应该与其终止合作，防止其危害渠道的稳定。海信也要定期和经销商进行交流讨论，举办培训课程，为经销商们提供力所能及的帮助，也可以及时解除双方之间的误解，防止渠道冲突发生。本文通过上述研究，达到了以下目的：第一，了解到了海信电视渠道冲突的类型和渠道冲突的表现。第二，找到了海信电视渠道冲突的原因。第三，结合营销学理论，提出了海信电视营销渠道冲突管理优化策略及