信息化系统实施方案

信息化系统实行方案（投标可用）

目录

第1章项目概述（3）

1.1项目建设内容及范畴（3）

1.1.1项目整体建设范畴（3）

1.1.2项目内容（3）

第2章项目实行方案（4）

2.1项目实行（4）

2.1.1项目启动阶段（5）

2.1.2需求调研、需求分析阶段（6）

2.1.3设计阶段（7）

2.1.4客户化开发、实行与测试阶段（8）

2.1.5系统实行部署阶段（8）

2.1.6上线试运行阶段（9）

2.1.7验收阶段（9）

2.2项目管理(11)

2.2.1项目组织架构(12)

2.2.2进度计划和管理(14)

2.2.3项目管理方法(20)

2.2.4质量管理(29)

2.2.5需求管理(31)

2.2.6沟通和监控机制(33)

2.2.7风险管理(34)

2.2.8配置管理(36)

第3章培训方案(40)

3.1人员培训方案(40)

3.1.1培训目标(40)

3.1.2培训方式(40)

3.1.3培训内容(40)

3.1.4培训内容(41)

3.2培训方案设计(42)

3.2.1标准规范体系培训(42)

3.2.2基础知识培训(42)

3.2.3运用系统培训(42)

3.2.4现场培训(43)

3.2.5培训资料(43)

第4章软硬件部署(44)

4.1系统部署结构(44)

4.2系统网络拓扑结构(45)

4.3设备部署机房环境要求(45)

4.3.1电压和频率变动范畴要求(

4.3.2电源插座类型要求(45)

4.3.3接地电阻要求(46)

4.3.4温度湿度要求(46)

4.4平台系统部署软件需求(46)

4.5平台系统服务器需求(46)

4.5.1正式部署环境要求(46)

4.5.2开发测试部署环境要求(47)

4.6其他需求(47)

4.6.1办公场所需求(47)

4.6.2网络环境(48)

第1章项目概述

1.1项目建设内容及范畴

1.1.1项目整体建设范畴

1、服务对象

1)

2)1家典型重点工控企业。

2、主要用户

包括信党政机关和重点工控系统运营单位。

1.1.2项目内容

其中：

1、风险防范系统系统包括采购一套监测设备、一套风险分析设备，并将互联网

监测系统整体纳入监控平台管理，提供3年监控技术服务及升级服务。

2、XXX平台主要包含。

第2章项目实行方案

项目实行方案包括项g实行和项目管理。

2.1项目实行

从项目实行的角度详细描写了主要实行阶段的主要参与人员、工作内容和相应的

工作方法。根据我们对相干领域的体会提出对本预目建设计划。

我方在项目管理方面有着自己一套科学而先进的项目管理方法论，这套方法论已

经在实行的所有的项目中得到了检验。项目管理方法论是公司最重要的一项核心

竞争能力，是我们能够对客户许诺项目成功的信心所在。

我方项目管理方法论建立在以下5项重要原则的基础上：

?与客户共同探讨对项目成功衡量标准的定义，并以此作为双方工作的共同标准

和价值观。

?制定细致的项目计

划，明肯定义项目阶段和阶段交付成果。将一个大型的复杂的任务分解为可以量

化和可以具体实行的分解工作任务，并明肯定义每一个分解任务所需要到达的工

作成果，使得项目整体目标得以有效的保证。

?与客户的充分沟通，通过各项例会制度，周报和月报制度等使客户可以全面了

解项目进展情形，保证项目的交付始终与客户的预期保持一致。

?明肯定义项目组织结构和工作职责，并设定相应的考核标准和方法，保证项目

各方能够有效的协同工作。

?建立明确的文档管理.人员管理，配置管理，风险管理，预算管理，进度管理,

采购管理，集成管理和变更管理规范与制度以保证项目的整体质量和各环节的配

入口O

针对平台实行工作，将其分为了以下图所示的6个阶段：

［此处图片未下载成功］

图2-1项目实行阶段示意图

说明：

推敲到本系统的建设周期，设巾、实现、实行以及试运行部分将显现迭代：

?第一次迭代进程保证系统主要功能能够正常使用。

?第二次迭代进程保证工信厅安全综合服务平台项目其余辅助功能能够使用。

下面第一对各阶段的工作进行说明:

2.1.1项目启动阶段

?阶段工作目标

本阶段的工作目标是从项目目标、项目范畴、项目工作方法以及后勤保证方面为

系统建设项目的顺利进行建立基础。

?阶段工作内容

本阶段的「作内容包括：

组织项目所需的各项资源，包括：人员肯定、办公环境、网络及通讯环境、个人

工作设备、开发环境、现场工作环境及生活环境；

确认工作范畴：针对项目投标方案中对工作范畴的描写，进一步与工信厅安全综

合服务平台项目负责人讨论肯定项目工作范畴；

制定项目计划：根据项目投标方案中制定的项目计划，与工信厅安全综合服务平

台项0负责人重新审核和进一步建立细致的项B主计划；

肯定项目管理规范：根据项目管理规范要求，针对本系统建设项目进行适当

裁剪，以满足本项目管理的耍求；

肯定质量规范一明肯定义项目各阶段工作成果的格式、审核流程和验收标准。

召开项目启动会：召集项目组全部成员、相干实行厂商及工信厅安全综合服务平

台项目组成员，通过项目启动会的情势进一步明确上述各部分要求。

?阶段工作成果:

《项目施工实行方案》

2.1.2需求调研、需求分析阶段

?阶段工作目标

本阶段的工作目标是通过对工信厅相干业务、周边业务和现有系统和软硬件环境

的的深入细致的分析，并结合行业先进做法，为项目顶层设计建立基础。

?阶段工作内容

有效需求管理的关键在于保护需求的明确论述、每种需求类型所适用的属性，以

及与其它需求和其他项目工作产品之间的可追踪性。

1.管理不同层次的需求

项目前期，客户提出的需求一样不是直接面向软件需求的，是从业务的角度描写

他们的问题或者是需要。根据这些需要定义软件系统的解决方案，肯定系统提供

哪些服务，也就是软件系统的特点。在与客户获得一致的特点集上可以定义出更

为特定的软件需求。软件需求包括功能性需求和非功能性需求。不同的客户以及

在项目不同时期也可能提出特点或软件需求层次的需求。管理这些不同抽象级别

和目的需求，确保需求是完备的。

2.建立可追踪性

通过需求的属性、需求之间的依靠关系以及需求与其它工作产品之间的依靠关

系，管理需求的可追踪性。用来了解需求的来源、管理项目的规模、管理需求的

变更、评估需求变更对项目的影响、评估测试故障对需求的影响、核实所有需求

都已实现、核实运用程序仅仅实行了预期的任务。

3.管理需求变更

定义需求时不管怎样谨慎谨慎，也总会有可变因素。对需求变更进行管理，使团

队的工作遭到控制，以便它能够高效的发觉变更、进行影响分析并且系统地把那

些既必要又可接受的变更集成到系统中。

4.需求定义

?细化业务和系统目标；

?定义清楚、简明、一致、可测试

、无二义性的业务需求；

?基于对业务需求排列优先级：必须有，应当有，可以有，将会没有。

5.需求分析

?建立业务数据模型，精确描写信息和进程需求；

?检验提供业务所需的宿息的数据和业务数据模型中的数据元素在源系统中的是

可用的并且具有必须的特性。

?阶段工作成果

此阶段的项目工作成果将包括:

《系统业务调研报告》

《系统需求规格说明书》

设备采购及到货验收、上架；

2.1.3设计阶段

?阶段工作目标

本阶段的「作目标是对系统进行整体设计，并对各相干子系统进行详细设计，从

而为系统的实现阶段建立根据。

?阶段工作内容

本阶段的工作内容包括：

顶层初步设计

系统整体设说明书

数据接口及数据同步设计

?阶段工作成果

本阶段的工作成果包括：

《顶层设计》

《管理机制建设》

《概要设计方说明书》

《详细设计说明书》

2.1.4客户化开发、实行与测试阶段

?阶段工作目标

本阶段的「作目标是根据系统整体设计及各模块设计方案，进行系统的建设、开

发和部署。

?阶段工作内容

系统配置&部署；

系统接口实现；

项目顶层初步设计评审；

运用系统接口开发和测试。

?阶段工作成果

本阶段的工作成果包括：

各第三方软硬件及文档及《平台实行方案》

2.1.5系统实行部署阶段

?阶段工作目标

本阶段的工作目标是对系统进行部署实行，以保证系统的试运行。

?阶段工作内容

本阶段的工作包

括：

软硬件的安装部署；

系统数据初始化；

编制用户手册；

技术培训；

用户培训；

?阶段工作成果

本阶段的工作成果包括：

《用户培训计划》

《用户操作手册》

《实行报告》

《验收报告》

2.1.6上线试运行阶段

?阶段工作目标

本阶段的工作目标是通过一段时间的系统试运行，帮助用户熟悉系统，发觉并解

决系统产生的问题，为系统正式投入使用打下基础。

?阶段工作内容

本阶段的工作内容包括：

组织系统各方面用户使用系统；

建立系统问题发觉、跟踪和解决机制；

问题发觉和处理；

2.1.7验收阶段

2.1.7.1验收对象

项目名称：平台（一期）（以下简称“项目”）。

验收对象为该项目的相干文档技术文档，系统运行情形、顶层设计等建设内容。

2.1.7.2项目验收的条件条件

?所有建设项目依照合同要求全部建成，并满足使用要求；

?已通过软件系统测试评审；

?软件已部署在生产环境上；

?各种技术文档和验收资料完备，符合合同的内容；

2.1.7.3验收步骤

?编写验收方案（计划书）

?成立项目验收小组

实行测实验收工作时，应当成立项目验收小组，具体负责验收事宜。

?项目验收的实行

严格依照验收方案对项目运用软件、系统文档资料等进行全面的测试和验收。

?提交验收报告

项目验收完毕，对项目系统设计、建设质量、设备质量、软件运行情形等做出全

面的评判，得出结论性意见，对不合格的项目不予验收，对遗留问题提出具体的

解决意见。

2.1.7.4验收内容和标准

1、验收的内容包括以下几个部分:

?验收内容包括：按功能要求的可实行软件、开发计划文档、设计文档、使用说

明书等。

?验收评测工作主要包括：文档分析、方案制定、现场测试、问题单提交、测试

报告。

?文档验收标准一样包括：文档完备性、内容针对性、内容充分性、内容一致性、

文字明确性、图表详实性、易读性、文档价值等。

2、需要评审的资料包有以下几部分：

?需求规格说明书、概要设计说明书、系统保护手册、用户操作手册。

?软件开发管理文档：顼目计划书、用户培训计戈k开发进度月报。

2.1.7.5验收结论

验收结果分为：验收合格、需要复议和验收不合格三种。符合项目建设标准、系

统运行安全可靠，视为验收合格；由于提供材料不详难以判定，或目标任务完成

不足80%而又难以肯定其原因等导致验收结论争议较大的，视为需要复议。

1、项目凡具有下列情形之一的，按验收不合格处理：

?所提供的验收材料不齐全或不真实的;

?实行进程中显现重大问题，尚未解决和作出说明，或项目实行进程及结果等存

在纠纷尚未解决的；

?没有对系统进行试运行，或者试运行不合格；

?违背法律、法规的其地行动。

2、验收结论确认和处理

?由工信厅和我方共同艰据验收意见和相干资料得出结论，并进行确认。

2.1.7.6项目交接

项目竣工验收合格后,应办理项目交接手续。项目的移交包括项目实体移交和项

目文档移交部分。

2.2项目管理

本章描写了项目的管理特点和管理要求，并根据本项目的特点给出了工信厅拟实

行项目的组织架构，管理方案和初步的进度计划，列出了项目的成果交付物。

并介绍了相干的项目管理方案，包括：质量管理，需求管理.，配置管理，软件发

布与部署，项目跟踪与监控，风险管理等内容。

2.2.1项目组织架构

2.2.1.1组织结构

我们建议项目采取以下的组织情势:

［此处图片未下载成功］

图2-2项目组织结构图

项目的组织结构将分为三个层次：领导层、管理层和实行层，每个层次负责不同

的项目职能。

［此处图片未下载成功］

［此处图片未下载成功］

1、领导层

?项目领导层

项S领导层将负责对项目整体方向的控制，并通过项目领导委员会的情势对项目

进程中产生的重要问题进行讨论分析和决策。

2、实行层

负责项目核心业务需求分析与设计、技术路线以及核心技术的设计，起草业务需

求文档项H实行层将在项0管理层的领导下完成对项目的计划设计、系统需求分

析、系统整体设计、系统开发、系统测试、文档整理、系统配置等各方面的具体

工作。分为业务组和技术组，包含计划设计组、项目实行组、甲方实行组和应急

小组。涵盖的角色如上表。

?计划设计组

计划设计组包含顶层设置编制组、综合管理服务机制建设编制组，负责本项目的

顶层设计方面的业务需求了解、计划编制、标准规范编制等工作。

?项目实行组

项目实行组包含系统研发组、测试组、现场实行组，负责全部项目系统需求调研、

系统设计开发、上线功能测试测试、现场实行及培训相干工作。

?甲方实行组

负责项目实行日常工作跟踪、和谐、功能测试、问题反馈跟踪等相干工作。

2.2.1.2项目主要成员

甲方成员

［此处图片未下载成功］

［此处图片未下载成功］

乙方成员

［此处图片未下载成功］

监理成员

［此处图片未下载成功］

2.2.2进度计划和管理2.2.2.1项目进度计划

图2-3项目实行计划2.2.2.2主要里程碑成果物

2.2.2.3进度管理方法

计划是项目管理的基准，现代质量管理认为“计划胜于检验”，“进程决定质量”，

对于项目实行来讲同样是这样。计划是项目实行的指导，计划是控制的基准，计

划是项目各方沟通的平台。计划制定的进程强调渐进明细和分解。

通常运用软件开发进程中项目计划容易显现的问题有：

1.项目计划混乱、无序，也就是说不能从项目计划中看到项目实行全貌。对项

目实行指导意义不大。

2.项目计划只是在项目开始时进行制定，在实行进程中不对计划进行及时管理,

导致项目计划失效，同时失去对项目实行的指导意义。

3.项目计划不完全，只是在当前所关注的环节存在计划，导致项目实行工作不

能整体上全面和谐的推动。

本项目项目计划跟踪和控制建议：

1.项目计划层次划分

项目计划可分为：项目里程碑计划、子项目计划、周项目计划3个层次。充分体

现项目管理中渐进明细和分解的原则。

项目里程碑计划作为项目各参与方均认可的项目阶段目标指导性文件，项目各参

与方均需对其负责。

对里程碑计划进行渐进明细形成子项目计划，子项目计划要说明里程碑计划中阶

段目标的实现步骤和方法。

在子项目计划的指导下形成项目各参与方的周项目计划，周项目计划作为项目进

度风险控制的最小单元，根据周项目计划的实行情形进行考核，并及时形成调剂

措施。

2.项目计划有效性和完全性

“计划赶不上变化”，在项目实行的进程中必定会产生各种各样的情形变化，如

各个层次的项目计划不能得到及时的变更控制和管理，项目计划将逐渐与

项目实行情形脱节并失效。项目计划有

效性的丧失必定导致项目工作陷入无序状态，终究导致项目目标不能如期实现，

乃至造成项目失败。

在形成各个阶段或维度的子项目计划时，非常重要的一点是要保证项目计划的完

全性。如果子项目计划存在缺失，会造成项目实行中的重大缺点，对整体项目实

行产生重大影响。

针对项目”•划的有效性和完全性问题提出本项目中相干项目管理建议：

（1）项目管理组承当项目计划的变更控制和管理职能，对项目计划的有效性负

全面责任。

(2)建立项目计划变更控制流程。在项目实行情形产生重大变更时，相干方必

须向本项目管理组提出变更申请；项目管理组根据情形及时组织项目相干方审查

项目变更，并进行风险分析，更新项目计划并通知项目各方。

(3)项目整体计划和子项目计划制定，要进行相干评审，在评审通过后方可生

效。

(4)建立项目计划标识体系，包括项目计划版本标识。每次项目计划的变更均

需更新标识，并说明变更原因和进行相干风险的说明。

3.项目计划的实行情形跟踪

本着尽早发觉问题的原则，定期的对项目计划的实行情形进行跟踪，并对跟踪结

果进行公布。跟踪的频度与项目实行情形相干，可以每周、双周等频度进行。

2.2.3项目管理方法

2.2.

3.1项目评审

评审主要包括里程碑评审、同行评审和跟踪，其中里程碑评审是管理评审，同行

评审和跟踪属于同行评审的两种情势。

(1)里程碑评审

里程碑评审的主要活动包括以下内容

［第1步］项目经理负责组织里程碑评审活动

［第2步］讨论里程碑很告、评估报告

［第3步］项目经理负责形成项目里程碑报告

［第4步］肯定下一个阶段的计划是否需要修改

里程碑评审后，质量保证员根据评审记录，监督问题改正和变更的实行情形。

(2)项目进度及问题跟踪

跟踪的主要步骤以下：

［第I步］项目

经理负责项目整体进度以及实行进程中具体问题的的跟踪，一样来讲，参与跟踪

人员可挑选项目组内的人员，但应注意跟踪时避免跟踪自己完成的工作产品部

分。

［第2步］项目经理负责将要跟踪的工作产品及相干资料在跟踪前一天发送给参

与跟踪的人员

［第3步］参与跟踪的人员按计划进行跟踪，并将跟踪出的问题形成评审记录

［第4步］项目经理汇总评审记录，并对跟踪出的问题进行分工，同时跟踪问题

的解决情形，直至问题解决终止。

［第5步］项目经理负责形成评审报告，记录本次跟踪的结论，参与跟踪的人员，

统计本次跟踪的工作量、发觉的问题类型个数、修改的问题个数等。

2.2.

3.2进度监控

项目要制定公道的进度安排，并确保项目能够按计划进行。项目经理以及各组负

责人根据项目特点、客户需求、辨认的风险、可能存在的限制安排项目进度；在

项R实行进程中定期对所属范畴内的项目进展情形进行监控，辨认与分析实际进

展与计划的偏离原因，采取纠正措施进行调剂，必要时进行正式的计划变更。

1.进度安排

进行公道的进度安排是进行监控的条件，推敲迭代的生命周期模型，项目采取分

阶段细化项目进度的策略。在项目初始策划阶段，项目制定总进度表，内容包括

各主要里程碑和各迭代点；在每主要里程碑终止，细化下一里程碑的计划；在每

次迭代策划阶段，制定本次迭代的进度表，细化本次迭代内的项目活动.进度安

排时可以依照以下步骤进行：

肯定可用的资源。在编制进度表时，知道在何时以何种情势获得何种资源是必要

的，这种对资源可用性的了解程度是需要不断进化的。

?肯定项目日历和资源日历。项目日历和资源日历标明了在该项目中或者对于某

一资源来说哪些日期是用于工作的时间。

?根据任务的依靠关系和估计工期列出项目的关铤路径，为关键路径上的各个关

键任务分配资源，为非关键路径上的其它任务分配资源。

?进度的安排可以使用表格情势或者图形情势进行表示。

2.进度调剂

项目根据

进度表的安排实行并控制项目进度，并根据项目状态对进度进行调剂。使用进度

表监控项目进展，进度控制的内容有：

?对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。

?收集项目实际进度状态数据，与计划进度数据进行比较，肯定项目进度是否己

产生变化。

?当在实际变化产生和正在产生时，对这种变化实行管理。

根据项目状态对进度进行调剂，进度调剂包括两种类型，即日常调剂、定期调剂

和项目进度产生重大变更时的调剂C

日常调剂指项目各级负责人日常对进度表的更新活动，可以是每天或者每周进

行，一样包括对以下内容的调剂：

?调剂某个任务的工期、计划开始时间或终止时间。在调剂时要注意与该任务具

有依靠关系的其他任务的变化，特别是要注意关键路径的变化，检查所进行的调

剂是否导致项目里程碑终止日期或者项目日期产生变化。

?根据人员负荷和进度变化调剂资源的分配，为某个任务重新指定资源。

?收集并记录进度实际数据，一样包括任务的实际开始时间、实际终止时间等。

?定期调剂是指项目经理在迭代内里程碑、迭代终止和阶段终止通过正式评审项

目进展，根据项目完成状态对项目进度的调剂。

当项目进度产生重大变更时，如需求变更引发的，需要调剂项目进度表，此时需

要对剩余工作进行重新估计，重新制定后续任务的进度表，包括调剂迭代计

划以及项目整体计划。

2.2.

3.3资源监控

资源是指在项目运行进程中所需要的人力资源。资源监控是指项目充分、有效地

利用所触及人员的进程，包括辨认并管理这些资源以及在不同阶段需要的数量、

状态等信息，确保项目的正常展开。在项目策划阶段，策划合适的资源安排到各

项项目任务中，形成完全的人员配备管理计划；在项目实行进程中，通过邮件、

周例会和里程碑总结等正式和不正式的手段对人员的状态进行监控。一旦显现不

可避免的人员变更问题，依照规定的流程进行T作交接.

本项目的资源监控有两个主要特点：

工作匹配原则：保证为项目配备符合项目活动能力要求的工程和管理人员；

?动态人员结构：根据不同阶段项目对人员的不同需求推敲投入不同能力和不同

数量的人员。

1.人员策划

需要辨认为完成项目所触及的所有人员角色、所需的体会技能、数量要求以及投

入时间等信息，建立人员需求表。

基于以上需求，获取符合项目以上需求的技术和管理人员；获取的途径包括本事

业部内部、公司内部其他事业部或社会招聘。获取人员的主要推敲人员的工作能

力和熟练程度，具有类似项目的技术和管理体会背景优先，同时也要推敲个人爱

好和个人特点以及时间上可能性。

根据项目进度的要求和任务的安排，为每项任务分配人力资源以及每项资源在各

个时间段内（天、周、月或者其它时间间隔）完成的工时，形成完全的人员配备

管理计划。

在人员配备管理计划中，以图或表的情势描写了资源分配和人员负荷等情形。

2.人员变更

项目经理跟踪人员配备管理计划以监控项目人员的投入状态，并在每周和每

里程碑上进行总结，监控的主要内容包括：

?人员投入的数量以及没入的人员技能是否可以满足项目实行要求；

?是否需要为项目人员提供必要的培训；

?人员负荷是否不安稳；

?人员是否流失或有流失的可能；

在项目周会和里程碑会议上，高级管理者、客户方和项目经理评审以上人员状态,

制定公道的措施以处理人员管理中遇到的一些问题。

由丁人员离职或工作变动会引发项目中人员的变更。项目经理会分析人员变更所

带来的影响，尽量控制人员变动，对于不可避免的人员变动要处理好工作交接，

以使工作能够全面、顺利的交接，着落工作交接对项目工作带来的风险和问题。

下图描写了人员变更主要活动的流程:

［此处图片未下载成功］

图2-4项目实行人员变更流程

对于以上人员变更活动需要注意以下内容：

?新负责人应尽量挑选在相干

领域有体会的人员（由于是中途接手，难度较大）；

?如果挑选本项目中已承当其他工作任务的人员作为新负责人，则一定要准确度

量其负荷，并要明确其接手后的责任；

?交接期限的肯定应以工作能够有效交接为中心，可能的情形下部门应在工作交

接终止后，才终究同意原担当离职或变动工作；

?交接计划要与项目经理和被交接者商讨制定，计划中应包含要进行哪些交接活

动、时间、内容及相干人员安排等，应当包括相干培训和自学的内容。

?项目经理要对工作交接的结果进行检查，判定相干工作是否都已经顺利交接；

如果存在问题，需要与相干人员商讨后续计划。

2.2.

3.4风险管理

在软件开发中，风险是某种不肯定因素，在其正常散布范畴内，它可以危及项目

成功或导致项目失败。因此有效的管理项目风险是项目成功的关键。

1.风险管理策略

根据风险产生的可能性和对项目影响的严重程度，定义风险等级：高、重大、中

等、较小、低。风险计策：主要描写应对风险的策略。风险管理的核心思想不是

被动地等待（等到风险变成现实、成为问题或导致项目失败），而是决定如何对

付风险。对于每个风险，有3种主要的可行措施：

?风险规避：重新组织项目，使风险没法影响项目；

?风险转移：重新组织项目，让其他方承当该风险（客户、厂商、银行、其他主

题等）；

?风险接受：决定接受这种可能产生的风险.监视风险征兆，如果风险显现，则

制定应急计划，决定要采取的措施。

如果接受风险，还要采取两种措施及：风险减轻：采取一些及时的、正面主动的

步骤来减小风险产生的可能性或影响。制定应急计划：如果风险变成实际问题，

应当采取的措施。

3.项目风险和计策

以下提出项目可能的风险及应计策略：

（1）软件需求

触及业务的软件系统，常常会显现这样的问题：系统开发完成了，但没有满足客

户的业务需求；需求常常产生变化，导致开发范畴的蔓延。避免软件需求的风险,

才

能项目成功。化解风险的策略:

?知道客户需要解决的问题：通过业务建模，了解客户的业务流程和业务需求;

?增强与客户的沟通：用例建模立足用户角度描写，为具体的需求提供了充分的

上下文信息，是衔接用户和开发者的纽带和沟通方式；

?尽早收集客户的反馈：每次迭代都会产生系统可实行的部分，通过尽早部署演

示来发掘用户的反馈意见，改进对于需求知道的偏差；

?控制需求变更：变更要求可能来自于客户和终究用户、设计人员、开发人员、

测试人员、技术支持部门等，建立变更控制流程管理变更。

（2）架构/技术风险

可实行构架指的是系统的部分实行，该构架用于演示选定的系统功能和特点，特

别是那些满足非功能性需求的功能和特点。利用该构架可以着落性能、吞吐量、

容量、可靠性以及其他方面的风险。

迭代开发在精化阶段的关键活动是肯定架构并为何架建立基线，在该阶段经过几

次的迭代和测试修改，到精化终止时稳固的架构基线已经建立，性能等主要技术

风险尽早的被发觉和解决。从而在构建阶段可以在一个稳固的基础上完成系统功

能的全面添加，而不用担忧破坏系统。

2.2.

3.5质量管理

软件质量保证进程的目的是为项目组的软件开发进程提供指导，为管理层就软件

项目进程提供管理信息，为提升软件质量提供手段。

由于开发软件系统或软件产品的进程是决定项目成功与否的关键因素，因此软件

质量保证的工作是评审和审计软件活动和软件产品。

软件质量保证进程需要