采购审计-供应商管理审计

采购审计——供应商管理审计

一、供应商纳入

1.关注此次审计的供应商的来源，通过分析以后，调出重点供应商

的档案，供应商来源无非是前负责采购人员开发，现负责采购人员开

发，现负责采购人员从以前东家引入这几种情况，如果出现后两种情

况的供应商你就要多加小心了，采购人员自己开发的供应商往往自己

比较容易左右，容易出现问题，如果是从采购员以前东家引入的，那

就更危险，二者非常容易达成某种程度上的默契，不防多投入点时间

在此供应商的产品、价格、质量上加以审计。

2.供应商的纳入

（1）一般我审计首先会看相关的流程和制度，所以供应商纳入一样

不例外（以后每篇一会强调相关制度和流程），也需要取得相关的制

度和流程，如果流程和制度存在问题，那采购管理一定会出问题，供

应商纳入的相关制度、流程主要有：供应商自〔推）荐流程、供应商

现场考察制度，供应商纳入审批流程等；

（2）重点关注供应商纳入档案是不是完整，常见供应商档案包括:

供应商的基本资料（比如三证、地址、联系人等）、供应商的自评报

告，供应商的初评报告，供应商现场考查资料］包括采购、品质、研

发或工艺及财务组成的考评小组），供应商的纳入审批流程表。看了

（1）和（2）相信你对此次审计的供应商会有一个初步的判断，哪些

供应商引入是正常的，哪些可能会存在一些问题；

（3）是不是所有供应商都需耍考察，部分未考察纳入的供应入理由

是否充分，审批是否完整？

（4）供应商的现场考察评分评分标准是否全面，按道理应该包括供

应商的技术水平、质量水平、生产能力、厂房人员、设备以及供应商

的财务经营数据等，每部分的占比分布是否合理，现场考察的评分是

不是客观，可以把需方人员的评价和供方的自评结合审计，关注差异

较大的情况。

（5）对于现场考察评分不合格的供应商，如果公司仍需要引入，通

过什么样的流程，是不是合理，后期有没有相应的整改措施，结果如

何？

（6）供应商纳入审核审批流程是否合理，是否分类分权审核？

（7）生产制造类的供应商引入，制造企业可能还需要样品测试，小

批量试用等环节，这些环节中也可能会存在不合规的问题，也应当关

注。

二、供应商日常管理

1.供应商的考核制度和流程是否健全，执行情况如何？

2.供应商的考核主要内容是否全面，一般来说都应该包括价格、质量、

交期、配合度、售后服务等，各部分内容占比是否符合公司实际需要

（每个公司行业与阶段不同，对供应商管理的侧重占也应不同），

即比例的合理性；

3.供应商价格考核标准如何设定的，合理性与否，评分是否客观（是

相关负责人员自己主观印象打分，还是有一定的客观依据，下同）？

4.质量考核标准如何设定的，合理性与否

5.交期考核标准如何设定，合理性与否

6.服务考核标准如何设定，合理性与否?

7.以上这些打分是分布的不同部门，还是采购自己评分，正确的做

法是每个部门负责自己的打分内容，比如采购打价格分，质量打质量

分。最终，由指定一个部门范总，综合得出供应商的此次考核周期的

a、b、cso

8.重点供应商考评结果如何实施，即如何把考核落地，奖惩，针对评

为优秀的供应商，是通过付款周期，还是通过提高订单分配比例，还

是其他办法？针对较差的供应商如何处罚？关注考评结果是否真正

实施？

9.对于考评业绩较差的供应商如何反馈，如何跟踪整改以及整改结果

如何？

三、供应商关系管理

有的朋友可能不是很明白什么是供应商关系管理，供应商关系管理

（英文简称：SRM）其实就是一种关系管理，公司与客户、供应商、

合作方、股东等都是一种关系往来，就像我们和每个朋友一样，供应

商管理，就像我们和朋友的关系维护一样，通过这种关系或者情感的

维系，以达到双方互相认知、信任，减少沟通障碍，降低合作中的多

余成本，以达到最大限度的互利、共赢。

1.供应商关系分类。供应商关系像我们朋友一样，有亲有疏。一般都

可分为：战略供应商、优先供应商、一般供应商、淘汰供应商等。审

计的时候你就可以看看公司的是怎么分类的，分类的标准是不是合理?

是否有划分不当现象，或者划分的标准本身就比较模糊，导致供应商

关系分类比较混乱。

2.战略供应商。针对战略供应商公司每年会有什么的动作，以加强双

方的更深层次的合作或信任，比如可以有制度年度高层互访，信息的

及时共享机制、研发供应商早期参与等方面，通过这些把关键供应商

（对企业业绩会带来一定影响的）捆绑到一条船上。否则，会有较大

的经营风险。这种风险既是我们审计人员应该及时发现的，也是内控

管理必须重点关注的，当然也是企业责任部门重要的任务，通过这样

的审计，把风险管理与责任部门的重点工作结合起来，既容易引起整

个公司的关注，通过也能取得一定的业绩。

3.重要供应商。重要供应商是地位仅次于战略供应商的，这些供应

商如果合作好的话可升级为战略供应商，如果不好的话，也可能成为

一般供应商，所以这类供应商的管理也不容忽视，在审计的时候我也

应该关注采购部的管理策略。

4.供应商的反馈渠道。供应商也较为了解公司，某种程度上说，有时

候我们在管理上会产生不识庐山真面目的现象，旁观者清的供应商倒

是可以提一些比较中肯的建议，供应商也希望客户能发展壮大，从

而自己的订单也能相应的扩大。所以，针对供应商比较中肯的建议渠

道有没有？也是我们审计重点关注的对象，有没有一定有制度保障，

有没有档案记录可寻？甚至包括供应商的合理投诉更是一个不容小

觑的问题。

5.供应商年度大会管理。稍微大一点的公司，一般在年底都会招开一

年一度的供应商大会，做为传达公司明年战略，让供应商领会意图，

双方合作交流的一次机会，真对供应商年度大会这样一个机会，也是

一个资源的利用如何确保成功？招开此次大会意图有哪些，是否达

到？

6.年度供应商满意度调查。作为供应商管理的课题之一，供应商满意

调查是必做的功课。问卷调查内容设计是否符合公司目前的实际需要,

是不是尽是一些无关痛痒的问题，还是十分有针对性？如何确保供应

商能尽量客观的回复，而且确保试卷的收回比率，这都是采购部必须

的工作，也是我们审计应该关注的。

四、供应商退出机制

1.供应商的退出机制是否合理？主