医疗企业薪酬管理方案研讨

薪酬管理1第1页目录一、导论二、基本薪酬管理过程中战略问题三、工作评价技术四、薪酬调查五、收入结构确定六、基本工资决定过程中实施与调整七、按技能、知识和行为支付酬劳（能力酬劳）八、奖励酬劳之基本问题九、福利2第2页一、导论1、基本概念2、体系和关键问题3、学习方法3第3页1.1基本概念（一）工资(wage)、薪水(salary)和薪酬(compensation)

1、基本定义（1）工资wage：劳动力价格，对于劳动者是收入，对于经营者是成本（2）薪水salary（3）薪酬compensation：包含基本工资(basicsalary)、奖金(incentive)和福利(benefits)2、工资(wage)、薪水(salary)和薪酬(compensation)比较类别时期对象

支付组成Wage19以前蓝领

奖金比重大、福利少（少于5%）

Salary19至1980年白领、蓝领

基本工资比重大、福利少（约为15%）

Compensation1980年以后

白领、蓝领

基本工资30%+奖金30%+福利40%4第4页1.1基本概念（续）（二）基本工资(basicsalary)、奖金(incentive)和福利(benefits)1、基本定义（1）基本工资：对正常劳动和正常劳动结果支付酬劳（2）奖金：对超出正常劳动结果标准支付酬劳（3）福利：与个人劳动或劳动结果几乎没相关系酬劳，只要被雇佣就可取得酬劳2、基本工资、奖金和福利比较

类别决定原因变动性基本工资

职位价值、能力、资历

较小

奖金

个人、团体和组织绩效较大

福利

就业是否、法律较小

5第5页1.2.1体系体系薪酬管理基本工资管理奖金管理福利管理6第6页1.2.2关键问题关键问题（1）怎样设计一套好基本薪酬管理制度

（2）怎样设计一套好奖金制度

（3）怎样设计一套好福利制度

7第7页1.2.2关键问题（续1）怎样设计一套好基本薪酬管理制度角度一：（1）依据什么向员工支付基本薪酬（职位评价：确定内部支付依据/薪酬调查：确定外部支付依据）（2）确定收入结构：即确定企业内收入差异（3）制度化（4）实施与调整角度二：（1）了解企业战略（2）职位评价（3）薪酬调查（4）确定收入结构（5）实施与调整8第8页1.2.2关键问题（续2）怎样设计一套好基本薪酬管理制度角度三：职位价值排序市场工资率收入政策曲线123456注：1、职位价值排序由职位评价做出

2、市场工资率由薪酬调查做出

3、收入结构要处理以下三个问题

（1）企业有多少个收入等级（paygrades）（2）收入等级中差异（payranges）（3）相邻等级重合部分（overlap）4、收入政策曲线取决于市场工资率和企业支付战略

9第9页1.2.2关键问题（续3）怎样设计一套好奖金制度

（1）依据什么支付奖金(what)（2）对谁支付奖金(who)（3）支付多少奖金(howmany)（4）怎样支付奖金(how)要处理详细问题技术

依据什么

确定一个企业要奖励什么（从战略和日常运行角度）考评指标体系确实定对谁支付

——绩效评定结果支付多少

预算、竞争、工资结构、奖金产生结果将考评结果与奖金对应

怎样支付奖金形式选取（个人、团体、组织奖励）怎样制度化、实施、调整10第10页1.2.2关键问题（续4）怎样设计一套好福利制度

类别要处理主要问题技术性问题

法定福利

正当法律知识

企业福利

提升员工满意度、降低个人和企业所得税、成本控制——11第11页1.3学习方法1、完整统计2、广泛阅读：战略管理、战略性人力资源、工作分析、考评、薪酬管理等方面书籍3、动手设计4、案例讨论12第12页二、基本薪酬管理过程中战略问题1、什么是企业战略2、为何在设计薪酬制度时要考虑企业战略3、怎样将工资制度设计与企业战略联络在一起13第13页2.1什么是企业战略？一、什么是战略二、企业战略要处理基本问题三、企业战略思索方法14第14页2.1.1什么是战略？1、基本定义：企业经营方向与目标决议过程与活动2、dorightthings（方向、目标）dothingsright（方法）3、对战略定义争论《战略分析历程》一书中列举了十种主要流派。如：（1）资源派强调资源决定企业走向（2）强调外部环境对战略影响（3）战略是逻辑、理性过程

（4）战略是自然过程

15第15页2.1.2企业战略要处理基本问题（一）外部竞争带来问题1、行业选择2、产品选择3、定位：在行业中处于第几位4、竞争方式选择：用什么方式到达目标（二）内部问题5、内部管理效率：确定效率标准、存在缺口、填补缺口方法16第16页2.1.3企业战略思索方法外部：（1）波特五要素分析法——处理行业选择问题

（2）波士顿矩阵——处理产品选择战略（3）资源与能力分析方法——处理定位问题

（4）KCFs关键竞争要素方法

——处理竞争方式选择问题

17第17页2.1.3企业战略思索方法（续1）内部：怎样思索企业内部管理最优化以获取竞争优势

1、

争论：内部管理最优化是不是战略（1）波特观点：企业内部管理不是战略，战略是差异化选择，战略不是有效内部经营，战略本质是不可模仿性造成竞争优势，假如能够模仿，那么全部企业都做到最优，全部企业皆不能靠内部管理取得利润，只能开展价格战。（2）文跃然老师观点：

战略关键是取得竞争优势伎俩，所以既包含外部战略，也包含内部战略，外部略可称为外部竞争战略，内部战略可称为内部管理改进战略。

18第18页2.1.3企业战略思索方法（续2）内部：怎样思索企业内部管理最优化以获取竞争优势2、应该在哪些方面使管理最优

（1）管理价值链：波特提出管理包含九个步骤，这九个步骤组成管理价值链。基本步骤：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务；辅助步骤：人力资源管理、采购、技术开发、企业基础设施（2）局部优势与整体优势局部优势：企业在某一步骤做到最好，超出竞争对手，取得竞争优势。局部优势不足以取得持久优势。整体优势：企业在九个步骤上皆做到最好，整体优势比局部优势更为主要。（3）平衡记分卡重点处理两个问题：a.企业怎样围绕战略建立一套考评指标（用户、内部运作、学习与成长、财务）b.企业怎样建立基于战略内部管理制度19第19页2.1.3企业战略思索方法（续3）内部：怎样思索企业内部管理最优化以获取竞争优势3、怎样优化（1）选定一个分析结构：选定方法、分析方式（2）确认差距：与竞争对手差距（3）确认改进目标（4）配合正确伎俩

20第20页2.2为何在设计薪酬制度时要考虑

企业战略

一、企业战略决定了企业人力资源结构与规模从而决定了企业工资支付结构与规模二、企业战略决定不一样层次员工收入起源（层级越高，酬劳与战略相关程度就越高）三、企业战略对企业薪酬水平战略产生决定性影响（影响薪酬水平战略原因包含:支付能力、发展阶段、行业性质、企业战略）

1、领先（lead）2、跟随（match）3、滞后（lag）21第21页2.3怎样将工资制度设计与企业战略

联络在一起

了解企业战略1、利用企业战略思索方法了解企业战略2、假如还未制订战略,能够提议并等候或用短期目标代替战略

将人力资源战略与企业战略匹配1、什么是人力资源战略

2、怎样制订人力资源战略3、怎样使人力资源战略与企业战略匹配

22第22页2.3怎样将工资制度设计与企业战略联络在一起（续1）什么是人力资源战略？（1）人力资源战略要处理什么问题

（2）人力资源战略在企业战略中位置（3）人力资源战略与企业战略关系（4）怎样将人力资源作为竞争伎俩或资源以取得竞争优势

23第23页2.3怎样将工资制度设计与企业战略联络在一起（续2）怎样制订人力资源战略选定一个人力资源战略基本定义及分析框架，不一样定义对制订人力资源战略过程产生影响怎样使人力资源战略与企业战略匹配Snell基本观点：发觉配合企业关键能力关键人力资源，并采取不一样人力资源管理活动，关键能力决定于（1）人力资源不可复制性；（2）人力资源价值大小；（3）企业对不一样类型人力资源采取不一样管理方法。

24第24页三、工作评价技术1、工作评价基础——工作分析关键点2、工作评价技术介绍3、一个惯用工作评价技术——点数法25第25页3.1工作评价基础——工作分析关键点

基本概念1、

tasks组成职位最小要素。例：备课。2、

position某一时间内某一主体所担负一项或数项相互联络职责集合。例：人力资源教授。3、

jobs主要职责在主要性与数量上相当一组职位集合或统称。例：教授。4、

jobfamily职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质大致相近全部职位集合。例：教师。5、occupation不一样时间，不一样组织中，工作要求相同或职责平行职位集合。26第26页3.1工作评价基础——工作分析关键点（续1）工作分析结果：职位说明书工作分析要处理基本问题及方法：（1）搜集任务技术：事件归类、工作分析问卷、工作日志、访谈（2）将任务归类到职位中基本标准：能力标准、专业化标准、层级标准、效率标准、理想与现实平衡标准等。（3）确定任职资格

工作分析功效（在招聘、考评、培训、薪酬、职业生涯管理中作用）27第27页3.2工作评价技术介绍

工作评价必要性工作评价五种主要方法介绍（1）排序法ranking（2）职位归类法classificationmethod（3）要素比较法factoraccounting（4）点数法point（5）利用计算机技术方法

28第28页3.3一个惯用工作评价技术——点数法

（一）基本定义：点数法指对职位各要素打分，用分数评定职位相对价值，其关键在于选择恰当分配要素，并给予恰当分数（二）点数法进行工作评价要处理哪些问题1、

使用哪一个职位评定方法（1）自己做还是购置（2）一个计划还是多个计划2、

应该使用哪些分配要素（1）应该使用多少个分配要素（2）照搬还是自己建立一套（3）使用多少个等级，每个等级怎样定义3、

应该用多少点4、

怎样确定每个分配要素权重5、

怎样确定每个分配要素及其等级分数6、谁来评定

29第29页3.3一个惯用工作评价技术——点数法（续）（三）处理上述问题思索方法1、职位评定方法选择2、选择分配要素3、确定总点数4、确定每个分配要素权重5、确定每个分配要素及其等级分数6、谁来确定30第30页四、薪酬调查

1、薪酬调查目标2、薪酬调查要处理基本问题3、薪酬调查基本类型和主要方法4、专题：中国薪酬调查现实状况31第31页4.1薪酬调查目标1、防止不恰当薪酬开支：过低或过高薪酬开支皆不宜2、了解对手，便于竞争3、确保外部公平4、调整薪酬：薪酬应定时改变，普通一年调一次，依据即为市场工资率5、为收入政策曲线（paypolicyline）即实际支付曲线提供基础：这是最为主要目标

32第32页4.2薪酬调查要处理基本问题

1、要取得什么样信息2、要调查哪些企业3、是自己调查还是请专业企业4、自己做薪酬调查成功关键

33第33页4.2.1要取得什么样信息（1）职位名称（2）一个职位最低收入、最高收入、中线收入（3）所调查职位就业人数（4）compa-ratio一个收入等级中位于中线以上职位所占比率

34第34页4.2.2要调查哪些企业（1）规模相同企业（2）同一地域企业：因为不一样地域物价差异大，实际工资率不一样（3）同一行业企业（4）竞争对手：正确认定竞争对手并采取正确方法调查（5）一个行业中做得最好企业：因为最好企业往往在薪酬方面也做得很好，值得借鉴

35第35页4.2.3是自己调查还是请专业企业（1）自己进行调查优点与缺点优点a.省钱；b.符合自己企业要求缺点a.不专业；b.同行保密，难于获取信息c.易高估市场工资率（2）请专业企业进行调查优点与缺点优点a.专业化；b.在一定程度上减弱同行保密程度；c.一定程度上防止浮夸缺点a.成本大；b.担心专业企业泄露本企业信息；c.可能不符合企业实际需求36第36页4.2.4自己做薪酬调查成功关键

（1）选择好要调查企业（2）确定好要调查职位a.基准职位确定调查对象b.进入职位确定起薪c.不一样种类职位d.问题职位确认出问题是否因为薪酬过低（3）确定好要调查职位对象

一个企业25-30%职位37第37页4.3薪酬调查基本类型和主要方法

一、自己做薪酬调查方法

1、Thekeyjobmatchingmethod强调关键职位（keyjob）

2、Theoccupationalsurveymethod强调将工作分为大类

3、Thejobevaluationmethod强调点数

二、获取信息方法（电话/问卷/访谈/会议）三、设计调查问卷四、数据起源（自己调查一手资料/公开发表或出版二手资料）38第38页4.4专题：中国薪酬调查现实状况

1、需求大、供给少全部企业都需要，但外国企业收费过高，我国提供该服务企业少，造成企业只能确保内部公平2、政府机构尝试以市场化方法提供该服务：如以收费方式提供工资指导线等3、应着力研究薪酬调查问题

39第39页五、收入结构确定

1、基本概念2、确定收入结构要处理问题及处理问题要考虑原因3、小结40第40页5.1基本概念1、

paystructure一个企业基本工资等、级形成收入结构2、

paygrades含有相同或相同价值集合主要指职位区间范围3、

payranges每个grade最高与最低收入之差，强调最低、最高、中线收入4、overlap

相邻两个grade之间重合部分

41第41页5.2要处理问题1、

企业应有多少个等级（paygrades）考虑原因：（1）职位数量多少其它条件既定，职位数越多，等级越多（2）管理倾向考查倾向于收入差异大还是差异小（3）企业文化考查是否含有能接收较大收入差异企业文化（4）行业性质高科技企业不需要非常明确收入差异、传统企业收入差异往往较为显著（5）职位性质创造性职位收入差异较小注：利用点数法进行工作评价后，在将点数分等时，要确定是平均分等还是差异化，如采取差异化分等方法，最初grade宽度应较小

42第42页5.2要处理问题（续1）2、

每个等级高度（payranges）考虑原因：（1）行业标准（2）企业文化企业接收收入差异文化（3）企业随职位价值提升升迁机会可能性

职位价值越高，升迁机会越小，需要经过高工资差对其给予激励，所以处于上方grade，range较大；升迁机会多企业range可减小，总之企业资源多少决定了range大小。

43第43页5.2要处理问题（续2）13、

怎样确定重合（overlap）考虑原因：（1）职位价值随职位价值增加，range增大，从而overlap增大（2）管理倾向某职位缺人，勉励员工晋升到该职位，则缩小range，从而overlap随之缩小，甚至没有overlap，形成缺口，加大激励作用，但该种情况普通不会出现在最高职位

重合涵义：较高等级与较低等级收入重合主要功效：a.处理职位升迁机会与激励之间矛盾b.依据企业战略目标调整或勉励某一个收入等级员工分布三种主要形式：有重合b.恰好一致，既无重合也无缺口c.有缺口，即上一等级最低收入高于下一等级最高收入是否有重合考虑原因：a.

职位升迁机会b.

期望员工分布c.企业文化d.

行业性质44第44页5.3小结1、确定收入结构包括四个基本概念（paystructure；paygrades；payranges；overlap），三个基本问题（怎样确定paygrades、payranges和overlap）2、overlap越少，收入增加速度越快，收入政策曲线斜率越大3、企业越希望高级人才多，收入政策曲线斜率越大，overlap越少

45第45页六、基本工资决定过程中

实施与调整

1、制度化问题2、怎样判断一个企业薪酬制度是否合理3、其它工资管理问题46第46页6.1制度化问题关键：撰写工资管理章程（1）

反应实际情况和需要：制度要符合企业实际运行道理（2）

怎样使制度符合实际需要：研究和了解a.写制度前要对企业做很深了解才能找到企业公理b.重视研究战略、怎样评价职位、以前存在问题、当前评价方法、市场工资率等c.心中要有一套决定工资基本理论框架，从而使研究愈加系统和全方面d.充分沟通

与制度执行者和员工沟通，目标是使制度得到广泛认同

47第47页6.2怎样判断一个企业薪酬制度

是否合理健康工资体系配合战略和组织目标外部公平性外部竞争力内部工资制度原理内部公平性成本节约效率更高48第48页6.2怎样判断一个企业薪酬制度

是否合理（续）工资体系合理性诊疗工资体系与战略是否匹配工资体系是否建立在正确工作评价基础上工资体系是否与市场工资率相匹配工资体系收入结构是否合理

49第49页6.3其它工资管理问题（一）工资调整

（二）红圈职位与绿圈职位

（三）秘密工资问题

（四）工资预算问题

（五）工资基础选择

工资基础选择指选择什么依据作为工资支付基础，普通有三种选择依据：职位价值、个人能力、绩效

50第50页七、按技能、知识和行为支付酬劳（能力酬劳）

1、对技能支付酬劳基本含义2、问题起源：为何要向技能支付酬劳3、向技能支付酬劳几个方法4、向技能支付酬劳制度成功关键5、发展趋势6、一个例子51第51页7.1对技能支付酬劳基本含义（1）工资支付基础有职位价值、业绩和技能三种。相对于职位价值、业绩两种支付方式而言，以技能为基础支付酬劳方式是一个独立支付形式。（2）技能工资两种形式：Payforskill&Payforcompetence

52第52页7.2问题起源：为何要向技能支付酬劳

1、技能对企业竞争主要性每个企业都应有不可模仿、特殊能力，在知识经济时代最主要竞争是关键能力竞争，所以在知识经济时代为取得竞争优势应尤其对技能进行奖励。2、基于职位价值支付酬劳存在问题（1）过分结构化等级过多，等级间交流困难，总体而言比较僵化。（2）带有过多主观色彩因为基于职位价值支付酬劳制度存在上述问题，所以其受到挑战。有些职位只能用技能或者愈加适适用技能作为支付基础

53第53页7.3向技能支付酬劳几个方法

依据支付对象大小划分（1）

Payforskill（2）

Payforgeneralcompetence（3）

Payforcorecompetence54第54页7.4向技能支付酬劳制度成功关键

1、正确界定competence，并对其正确分级：要有准确任职资格等级划分2、简练制度不对全部competence进行界定，只界定6至8个keycompetence3、将该制度用在恰当企业和职业类型上。4、处理与其它酬劳支付方法之间关系。

三种酬劳支付方法在理念上存在冲突之处，每一个都是不全方面，所以协调相互间关系，综合使用三种方式。55第55页7.5发展趋势将competence与工资结合在一起是发展趋势，在中国也一样是发展趋势，因为第一，竞争阶段需要，发展为高端竞争，需要关键竞争力；第二，越来越多企业意识到payforcompetence主要性。56第56页7.6一个例子1、武汉邮科院薪酬制度存在主要问题（1）

未强调competence（2）

四类人员采取同一套制度，未做区分（3）工资增加机制不以competence作为调级基础2、该例子意在说明问题（1）哪些企业和部门适合采取以competence为基础支付方式：IT业、高科技企业、研发部门适合利用（2）中国企业利用以competence为基础支付方式存在问题：第一，competence界定，企业需要什么corecompetence；第二，competencelevel界定。57第57页八、奖励酬劳之基本问题

1、奖励酬劳定义2、实施奖励酬劳原因3、奖励酬劳类型4、实施激励计划存在问题及改进标准58第58页8.1奖励酬劳定义与奖励酬劳对应两个英文词汇为incentives和reward。

incentives指超标准劳动效率支付，变动性大，稳定性差

59第59页8.2实施奖励酬劳原因1、奖金含有特殊功效基本薪酬处理是基本收入保障；奖金酬劳处理是勉励人们超出劳动标准去工作2、对员工、对企业贡献认识深化以往认为仅是单纯雇佣关系，但当前伴随对人力资本和知识经济认识不停加深，员工对企业长久发展含有不可忽略贡献3、管理格调改变突出改变为人性化和灵活性4、竞争环境改变竞争环境改变造成竞争伎俩改变，知识对企业主要性增强，企业对外在改变反应速度要快

60第60页8.3奖励酬劳类型1、依据支付时间划分为长久奖励计划和短期奖励计划。2、依据变动性划分为固定奖励计划和非固定奖励计划。3、依据支付对象范围划分为个人奖励计划（individualincentivesplan）、团体奖励计划（group/teamincentivesplan）、组织奖励计划（organizationincentivesplan）

61第61页8.3奖励酬劳类型（续）个人奖励计划：（1）生产工人（2）中高层管理者（3）销售人员（4）专业人员团体/组织奖励计划：（1）利润分享计划profit-sharing（2）员工持股计划ESOP(employeestockoptionplan)（3）斯坎伦计划

属于收益分享计划、成本节约奖励计划（4）收益分享计划（5）风险工资计划