【《企业战略转型研究的理论基础与文献综述》4600字】

企业战略转型研究的理论基础与文献综述目录TOC\o"1-3"\h\u10067企业战略转型研究的理论基础与文献综述 128441（一）理论基础 110791.内卷化的基本概念 189522.战略转型的定义 15363.战略转型类型 2290564.战略转型方式 234（二）文献综述 2297241.战略转型的动因综述 2218231.战略转型的路径综述 425745参考文献 6理论基础内卷化的基本概念在中国社会学研究中，有几个概念被认为与中国社会的某些特征密切相关、使用频繁、影响更广泛，其中之一就是“内卷化”。黄宗石教授的著作《中国北方的小农经济与社会变迁》的出版，在中国农村研究中突出了这一概念。到目前为止，这一概念的使用领域不仅延伸到农业分析，还延伸到工业分析。从区域的角度来看，它不仅用于农村研究，还用于城市研究。从组织的角度来看，它被传统的小农户使用。它不仅包括在经济中，还包括在其他组织的分析中，例如国有企业中（黄平主编，1997；李培林，张毅，2000）。然而，就“内卷化”的概念而言，虽然一些批评者指出“概念没有明确定义”或“完全无效”（Pomeranz，2003），但几乎所有批评都在概念本身。不针对。这个概念本身就成了一个符号，甚至大众媒体也用这个概念来讨论它（张杰，2003）。而这个概念正在被使用，甚至在理论的构建中。问题被推到后面，对学术研究和发展的负面影响不容忽视。事实上，正如在本文中指出的那样，“内卷化”的概念远未达到超越问责制的清晰程度。在学术研究的某些阶段，其使用的模糊性也表明它与学术界在概念上的共识相去甚远。战略转型的定义GaryJ.Stockport（2000）所定义的战略转型是关于组织自我转型以确保长期生存的能力。这表明组织所服务的市场和客户以及它提供的产品和服务发生了根本性的变化。此外，它意味着内部事务的重大变化，例如结构、系统、人员配备甚至文化，组织内公认的智慧和做事方式可能必须改变才能生存。公司战略是由各种元素形成的“总体结构”在特定条件下的组织内（Miller&Friesen,1978;Mintzbergetal.,1998），理想战略类型的标准是内部博弈的形成，并且公司的战略组成部分与经营环境的关系是由外部来调整的，因此，战略变化不仅会改变战略的内容，还包括其他的内部事项发生改变。综上所述，企业战略转型是指对原有战略要素的特征或要素结构进行系统的修改，改变了战略行为，以实现构成企业战略的组织要素之间的匹配。战略转型类型Bibeault(1982)将转型分解为基于过程的变更。经济或商业周期的变化取决于竞争环境，与变化相关的产品的开发取得了长足的进步。李烨(2004)概述了1980年代以来西方组织变革的四种主流模式，包括结构变革，再造转型，创新转型，修改以创造革新，四个转型模型的综合比较从六个维度进行，改变动机，变化性质，学术代表，转变目标，一般公司并得出结论，自1980年以来转型内容发生了变化：从变化的角度来看，从单边的内容变化到渐进式向多方位内容转换。更多地关注不断变化的概念和行为模式。它只是从对所跟踪目标的改变效率的短期追求中演变而来的。（财务展望）对于长期发展（战略展望）和短期生存的变化每天都变得越来越困难和复杂。从转型的角度来看，潘华（2008）以联想、格兰仕、巨人集团、安踏集团等为例，对产业转移模式进行分析总结经营战略的变化和商业模式的变化。战略转型方式所谓“企业转型”，简单地说就是以公司业务为中心，重新设计企业的经营､管理及运作方式，这对企业来讲是指一种源自内生性的自我变革活动，主要体现在20世纪80年代后期以来，随着企业能力理论､学习型组织理论的兴起而出现的企业变革现象，如全面质量管理､自我管理､知识管理､构建学习型组织等举措(Peters，1992)｡战略变革的方法在一定程度上可以归纳为与组织变革模式有关。金祥荣（2008）根据浙江经济的特点，将企业转型的模式分为两种，即内演式转型和外演式转型｡他认为，浙江经济的转型有有两种方式：一是外部组织如何依靠本地大型市场进行内部变革和升级。另一个是外向型组织依托国内外市场实现外部转型升级的方式。文献综述1.战略转型的动因综述企业外部环境一个企业与其环境之间的关系是相互依存和相互依存的。伯纳德认为，战略概念一旦应用于组织的管理，管理者就需要注意监控组织的外部环境，一个企业是否变革成功取决于组织与外部环境之间的良好关系。Andrews（1971）认为战略管理的首要选择就是要与组织和外部环境相匹配。因此，外部环境是组织战略变革的主要原因。外部环境一直是推动企业战略发展的主要力量。汪风桂（2000）指出，由于公司外部环境的变化，组织需要实施战略控制。一套外部环境和一套内部条件相交，是组织实施战略管理的最佳途径。杨锡怀等（1997）从敌对、动态和机会主义三个方面衡量外部环境，外部环境引发的更加暴力和不友好的企业之间的动荡导致战略规划需要进一步完善。苏芳等（（2019）探讨了两家T外包供应商的战略路径转换过程，随着外部环境的变化，企业寻找新业务，创造新人才，最终形成新的战略基础。因此，影响组织战略的主要是外部环境因素。企业生命周期阶段可以说，企业的战略转型必然与生命周期相关。美国学者Adizes（1979）认为，一个公司的发展阶段经历了五个阶段：诞生、成长、成熟、复活和衰退。从这个角度看，企业的成长和发展是一个演化和变化的过程，前一阶段的状态决定了后期某个点的变化。Greiner(1972)也将组织成长分为不同的阶段，根据企业年龄和大小，制定不同的策略来适应这些不同的阶段。随着组织规模的扩大和员工人数的增加，由于各种规章制度，公司进入标准程序，面临官僚主义危机，需要重组。然而一旦公司克服上述危机，进入协同发展阶段，公司将面临更严重的危机。因此，生命周期对战略变革的影响是不可避免的。企业绩效企业绩效也是企业战略转型的主要驱动力。RichardNelson和SydneyWinter(1982)认为公司过去的行情绩效影响了企业战略转型的潜力。企业绩效得到改善，一般不会进行战略变革。如果业绩比起过去越来越差，那么采取战略转型的可能性就更大。在Boeker(1989)、Graham&Richard(1979)和Zajac&Kraatz(1993)看来，绩效不佳的公司可以在部门层面进行重大战略变革。Fombrun&Ginsberg(1990)的一项研究指出，企业战略的变化和公司的业绩不佳是由于企业战略与环境不兼容，因此企业向环境迁移，实施战略转型以提高公司的适应能力。企业高管层JohnA.Pearce（2008）认为虽然公司以实现财务稳定被视为扭亏为盈的主要目标，但这种稳定通常表明公司的业绩恶化正在减弱，所以，公司并不能以盈利代表业绩。因此规划者必须决定减少资源并继续现有战略是否适合公司的长期前景，或者在经济衰退期间发生的反应性变化是否表明需要大幅改变方向。为了为未来的强劲业绩奠定基础，管理的高管们才是面临战略选择的主体。科斯理论也认为，市场机制在企业外部发挥主导作用，市场协调取代企业内部高管的协调，因此企业内部的高管发挥主导作用。Wiersema&Bantel(1992)认为，高层管理人员的变动会影响公司的战略转型，高层管理人员的变动直接或间接地为企业注入新的经营理念和思想，激发战略变革，它影响着企业战略战略，以及制度或文化结构的根本变化。战略转型的路径综述激进型战略转型从图1可以看出，激进转型模式的主要特征是构成公司战略转变程度有剧烈的变化，而同时战略方向也发生了变化。在众多学者看来，激进的战略变革会导致更多的计划外、危机、不确定性和恐慌（Hopkins，1987），以及未设计、无组织、无功能的活动（Plow-man等,2007),组织成员通常对推动战略犹豫不决,因此需要引导这种模式的转变。也就是Mintzberg等（1998）提出的“驱动转换”。他指出，“(这种战略转变需要)单独的个人或小群体，通过具有影响的权威地位，监视着转变并确保其发生”｡据此，我们可以发现“自上而下”的实施路径更符合这种战略转型模式，因为它是通过决策权和关键资源推动这种转型模式的关键。战略转变结构型战略转型激进型战略转型的程 度渐进型战略转型 侵蚀型战略转型战略方向变化图1战略转型模式划分渐进型战略转型由上图得，这类转型模式的主要特征是战略转变剧烈程度小，并且企业的战略方向未发生变化。Hitt等(2001)指出，“自发的战略行为是一个自下而上的过程，在这个过程中(战略转型)倡议者(员工或中层管理者)追求新的构思，直到在市场中取得成功”｡因此，“自下而上”的便与渐进型战略转型最为匹配｡此外，由于“(自下而上的这种)转变对于这些人(推动者)来说是一种探索历程，而非预期的轨道，是一种学习的过程而非计划或引导过程”｡因此，渐进的战略变革更多地体现为无目的、无计划的战略协调行为，通过自愿的组织学习来不断发展企业战略是一种战略转型，这样的过渡阶段是由Mintzberg等(1998)提出的被称为“进化过渡”。侵蚀型战略转型侵蚀性转型模式的一个主要特征是战略转型的程度非常细微，但转型的方向却是剧烈性的。在实施侵蚀性战略变革的过程中，Lewin（1951）描述了计划组织变革的提议三元组：暂停，交换，再次暂停。因此，与上面两个模型的一个重要区别是明茨伯格（1998）提倡“有计划的转型”，即“有一个系统或一系列步骤可以遵循”，以及高级管理人员的晋升。因此，“自上而下”的控制很重要，这对实施侵蚀性战略变革具有积极影响。然而，过度管理会导致员工行为过于“死板”，从而阻碍企业识别和计划风险以应对环境变化的能力（Schreyogg&Steinmann，1987；Preble，1992）。这对计划和目标至关重要战略变革是侵蚀性变革的先决条件，接下来，唯一强调“自上而下”方法而忽视员工自主行为的就是侵蚀性战略变革。结构型战略转型这种转型模式主要是战略变革程度比较剧烈，但战略方向并未发生很大的变化。Zhang&Rajagopalan(2010)基于广告支出、研发投资、库存水平和财务杠杆等不会改变战略方向的战略要素作为研究对象，具体研究战略转型对企业的影响。由于结构型战略变革也是以目的为导向的，转型方向变化不大，整体战略并不会出现重大偏离。因此，为了避免过度干预带来的僵化，“自下而上”的路径必须在实施结构性战略变革的过程中占据主导地位或主导地位，并且是“自发”的路径，即引领。“自上而下”的路径则是一种辅助。3.研究述评战略转型是当前中国企业应对经济发展“新常态”，谋求可持续发展的重要课题，而现有研究较少关注内卷化竞争下对企业战略转型的催化和促进作用，本文首先，分析了内卷所产生的背景以及概念，再从企业角度出发研究企业所作出的战略转型｡再以“企业战略转型”为核心概念，在整合现有研究文献并考虑概念系统的可操作性后，多角度界定战略转型的基本含义，再重点说明战略转型的表现形式、转型模式和实施路径，本文简要分析和解释概念于框架的一些问题之间的关系，例如转换路径和转换模型的兼容性。从企业战略转型方面展开讨论,总结前人学者的研究经验与成果,为文章中所研究讨论的主题顺利开展提供借鉴｡参考文献杜奕欣.破解组织内卷化效应[J].人力资源，2021，(11):108-110.李若曦.内卷化效应[J].农产品市场周刊，2009，(13):18-19.刘世定,邱泽奇.“内卷化”概念辨析[J].社会学研究,2004,(05):96-110.杨笑峰.内卷化:大型企业的管理“漩涡”?[J].企业管理,2017,(07):44-45.李烨等.透析西方企业转型模式的变迁及其启示[J].管理现代化，2004(3)金祥荣.浙江经济转型:基本模式和实现途径[J].浙江经济，2008，(18):31-32.本刊编辑部，宦菁.破解内卷企业有招[J].风流一代，2020，(36):28-29.韩磊.国有企业人事管理的现状及其战略转变[J].中国中小企业，2021，(08):130-131.张小娣，赵玉平，郑战星，吴燕杰.组织忘记与企业战略转型——一个有调节的中介模型[J].研究与发展管理，2017，29(05):22-33.唐孝文，刘敦虎，肖进.企业战略转型过程､要素及作用机制研究[J].科技管理研究，2015，35(10):120-126.薛有志，周杰，初旭.企业战略转型的概念框架:内涵､路径与模式[J].经济管理，2012，34(07):39-48.陈小辛.企业经济战略模式的转变及价值阐释[J].现代商业，2019，(16):172-173.章新华.试论现代企业的战略转变[J].吉林省经济管理干部学院学报，2006，(04):22-26.杨凯靖，陈章旺.战略转型理论及其发展[J].质量技术监督研究，2009，(04):15-20.曾双喜.解码企业战略转型的方向与模式[J].人力资源，2021，(03):50-53.胡丹.企业战略转型成功的关键要素分析[J].中国管理信息化，2015，18(14):113.李青,于卓然.物流企业的价值链运用的分析——以顺丰为例[J].现代经济信息,2017,(10):347