【《企业并购中的文化冲突问题处理研究相关理论基础综述》5100字】

企业并购中的文化冲突问题处理研究相关理论基础综述目录TOC\o"1-3"\h\u12523企业并购中的文化冲突问题处理研究相关理论基础综述 124205第一节企业并购理论 110356第二节企业文化理论 222669一、企业文化的结构 219531二、企业文化的评估 37330三、企业文化整合 316858第三节研究评述 31198一、国内外关于企业文化的研究 31322二、企业文化的评估 418303三、企业并购后的文化整合研究 4第一节企业并购理论企业的并购（M&A）是兼并和收购的合称。兼并是指两个或多个企业的整合成一个新的企业，并且通常交由实力较强的一方来担任法人和进行管理。收购指的是通过直接收购目标实体企业的部分或全部所有资产或者所有股权,以直接控制其资产所有权。但无论是合并还是收购行为,其共同点是目标企业的归属权都将会改变,各方企业的管理、生产要素将会被重新分配或者调整。企业之间的并购可以以很多不同的形式展开,根据行业之间的关系,可以分为横向、纵向和混合并购;根据目标公司意愿,有善意和恶意两种收购方式;根据被收购企业法人的存续情况,可分为吸收并购、控股并购等等。企业并购具有很高的风险。在并购过程中,会有各种无法预测的影响因素,主要有系统、市场、法律、财务以及文化风险等等。这些风险因素导致企业在并购后的业绩低于预期目标甚至亏损,使并购企业陷入危机。根据麦肯锡咨询公司和美国其他机构的研究,超过七成的并购案例以失败告终,而在这其中,又有七成是由于并购过程中并没有进行有效的文化整合而导致。公司并购的活动通常有三个阶段,均对并购的成功有着重要的影响。首先是准备阶段,比如寻找目标企业、尽职调查等等,此阶段是整个并购过程的基础。第二是并购谈判和实际交易阶段,比如对双方企业的并购策略、战略框架、付款方式等进行洽谈,完成后便可按照协议推进交易,实现并购。第三是并购后的整合阶段，这个阶段包括企业战略、组织架构、财务以及企业文化等等。根据彭仁忠(2015)等学者的研究,只有很好地完成并购后地整合,企业并购活动才能达到预期目标。其中,企业文化是公司并购完成后面临的最突出的问题,所以,企业文化整合的成果是企业并购能否成功的关键。第二节企业文化理论文化一词出自拉丁语系，代表"修饰、钦佩"等含义。中世纪之后,人们开始将物质文化与精神文化区分开。在中国古代,相关的文化记录可以追溯到西周时期。在当代,人们对文化的理解是一种生活方式,它与如何适应环境和协调人类内部关系的行为方式有关,反映了人类对政治、经济、科学、贸易、语言、习俗等方面的认知,具有集合性,独特性和稳定性。理论界对企业文化问题研究始于1980年前后，主要是由于二战后“软文化”受到了日本企业的高度重视及推广，导致其迅速崛起，这种现象受到了美国学者的关注。从那时起,随着管理学、心理学等学科的发展,企业文化的定义也越来越清晰,企业文化研究逐渐形成了一个理论体系。相比起国际上对于企业文化的研究而言,我国起步较晚,直到80年代后,国内才陆续有学者将企业文化理论和应用重视起来,企业文化理论也逐渐成为国内经济管理领域的热点话题。进入21世纪之后,随着中国加入WTO和市场经济的进一步改革,中国的经济和企业走上了快速发展的轨道,我国对企业文化的理论研究和实践探索都在加速,逐渐拉近了与西方的距离,并逐渐显示出将国外理论与我国国情相结合的特点。一、企业文化的结构目前学术界关于企业文化的结构的主流说法主要有两个，分别是三层理论和四层理论。三层理论以埃德加·沙因(EdgarH.Schein)为代表。在这个理论中,组织文化分为“人工饰物”、“信仰和价值观”、“潜在的认为理所应当的基础假设”。其中，人工饰物是指视觉、听觉和一切可以值观感受到的所有表层现象,包括工作风格、制度流程、内部气氛、建筑和装饰风格以及员工的着装特点等等;第二层是信念和价值观，它是企业战略和管理原则，在规范和日常运营管理方面发挥着作用。指导的作用;第三层核心文化"潜在的认为理所应当的基础假设",则为企业中约定俗成的、无意识的、被当做是理所应当去遵守和拥有的信仰与价值观,是企业中决定员工行为的知觉、思想和感觉。四层同心圆模型理论是目前学术界比较认可、应用最广泛的企业文化分层方法。从同心圆的外侧到内部依次代表着物质、行为、制度和精神四种文化。其中物质文化意味着企业文化中最为表层的内容,包括公司的环境、建筑装饰风格、广告内容、产品设计等外在的形象;行为文化是在企业日常管理经营活动中产生的具有企业特色的行为模式,体现了企业的价值取向；制度文化包括企业的组织架构、生产标准、管理制度等等，是企业发展战略和经营理念的体现；精神文化是企业在长期生产经营活动中产生的潜在规则,是一种根深蒂固的群体意识，也是以上三个文化层次的基础和核心。二、企业文化的评估在实施有效的企业文化整合前,对企业目前的文化状态进行评估和测评是必不可少的环节，可以帮助企业诊断和改变其组织文化，是企业变革和绩效改进的各种方法中重要的策略之一。企业文化的评估分为定性研究和定量分析两个学派：定性研究学派以沙因为代表，主张使用访谈来评估文化。在评估过程中，评估员扮演着“文化解释者”的角色，并根据访谈的结果，从“人工饰物”、“信仰和价值观”、“潜在的认为理所应当的基础假设”三个层面对企业文化进行描述和评价。定量研究学派以罗伯特·奎恩为代表，具有实用性、参与性、可管理性、有效性和方法学上的可行性等优点，该学派开发的评估工具包括OCAI组织文化评定量表、丹尼森组织文化模型、OCP企业价值量表和组织文化概况量表等等。三、企业文化整合企业文化整合（CulturalIntegration）是指两种或多种文化从冲突到整合的过程，是企业根据新的环境、战略、目标来逐渐淘汰旧的文化体系并对其进行创新的过程（刘明,2008）。不同文化背景的公司并购后，所形成的“新”企业文化需要和“旧”企业文化相匹配，这样才可以有效化解冲突。企业文化整合是企业内部革命的过程，它的失败是造成企业并购和整合失败的关键因素。因此，清晰的文化整合策略和切实有效的文化整合措施是成功实现企业并购和整合目标的必要因素。根据阅读大量的文献发现，中国的学者普遍将企业文化整合分为四种方式：保留原企业文化的独立式、彻底改变原企业文化的消除式、优化改造原企业文化的融合式、拒绝改造从而处在迷茫状态的冲突式。需要强调的是，企业文化整合的目的不是改变被、消除收购方的企业文化，而是在双方企业充分认识和理解的基础上，正确对待和处理双方之间的文化差异，并选择合适的企业文化整合模式进行整合。第三节研究评述一、国内外关于企业文化的研究企业文化是一种全新的企业管理概念，虽然创立时间较晚，但得益于国内外专家学者的不断分析研究与理论创新，以及企业家们的摸索和实践创新，逐渐将企业文化这一抽象的概念变得更加具体和形象。笔者通过研究发现，无论有多少种概念界定，关于企业文化的描述无外乎几个关键词，即外部形象、行为准则、制度体系以及核心价值观等等。而企业文化四层理能够直观的理解企业文化，且更便于实践运用。因此，本论文的分析将基于物质、行为、制度、精神四个文化层次四个层次展开。二、企业文化的评估学术界一直对"是否可以对企业文化进行准确评估"争论不断。定性学派的学者认为，定量学派所使用问卷调查对公司文化进行的研究缺乏针对性和相关性，无法衡量公司的深层假设，也无法反映公司文化与其亚文化之间的问题和深层次的联系，在评估过程中可能存在个体差异和误解，导致信息失真、评估效率低和许多其他缺陷。虽然定性学派的评估模型有一定的理论基础，但在国内相关领域的研究中，其耗时费力的缺点也很明显，特别是在没有量化指标的情况下，并未能找到符合中国企业的、能够之特征相匹配的权威和创新的定量模型，很难反映企业文化发展水平，因此不利于企业的文化特色的比较。所以，笔者经过研究，认为在实际应用中，无论是定性还是定量学派，都很难用一种方法来达到评估的准确性，深度和效率。因此,两种方法的配合应用是如今企业文化评估研究的主流方向，对于定量研究,本文使用调查问卷的方式对J公司企业文化案例进行全面的了解，选择采用西方管理学界高度认可的丹尼森组织文化模型（DenisonOrganizationalCultureModel），此模型是在与企业文化相关的适应性、参与性、一致性与使命性这的四个维度的基础上设计的企业文化量表。对于定性研究方面，本文采用了访谈法，根据J公司并购的过程以及特点，设计出10个问题，通过访谈的方式进行深入的了解。通过定量和定性两种方式进行评估，以达到还原J公司企业文化现状的目的。三、企业并购后的文化整合研究关于企业文化整合,蔡宁(2006)在研究中指出,企业文化的整合主要是以企业内部的传统文化差异为核心,尝试实现企业文化的目标认同,从而建立起一种新的企业文化。李建民(2014)在研究相关内容时明确指出,从广义上讲,这意味着企业生态机制的全面更新和重构。关树学(2015)在对企业文化整合的详细研究过程中指出,对于企业合并过程,许多企业在妥善处理相关矛盾后会建立更全面的文化机制。而针对目前企业内部文化整合的各种路径与合作途径,王吉鹏(2013)指出了企业文化整合的主要重点在于建立并购双方企业相互尊重的与合作关系、拓展协同发展思维、培养双方的管理层以及核心员工能够接受不同的企业思维表达方式,与不同的企业文化背景的企业个体或者管理共事,使得所有并购双方的品牌价值、管理模式、体制等各个方面达成了共识,以帮助并购双方企业能够更好得完成其他方面的整合。关于企业并购后文化整合的原则,崔永梅(2011)提到,文化整合的过程应对原有的企业文化特质给予充分的尊重,吸取两方文化的精髓,采取逐渐渗透的方式，不可强力推进,因此文化整合是一个长期的、动态的、潜移默化的变革过程,欲速则不达。王博宇（2019）则提到，因原有的企业文化体系与并购方的文华体系不同，往往形成的文化背景也存在较大差异,因此很难将双方文化融合为统一形式,故“相互尊重、相互补充、相互平等、相互协调、循序渐进”是文化整合应当遵循的重要原则。关于企业并购后文化整合的具体内容,彭仁忠(2015)在研究中指出:在物质文化层面,企业应在员工服饰、办公职场风格、工厂设备、办公环境等方面进行一定调整,通过以上方式有效地帮助公司员工进一步强化对于企业文化整合主旨的认识与了解,树立集体意识、增强企业认同感。在行为文化层面,企业应积极引导员工学习、掌握新的技能及管理手段,并以此为基础，构建良好的社会人际关系,使全体员工尽快融入新的企业环境。在制度文化层面,企业应对组织架构和管理体系进行对应调整,对于制度的革新将涉及个人或团体利益的改变,因此在制定相关政策和规则时须仔细推敲、慎重处理。最后是精神文化层面，一个企业的精神是其文化的基础,是全面引导企业积极开展其生产经营管理等活动的行为准则,也是企业文化中最重要、最核心的组成部分。因此,企业的精神文化就会最稳定,但也最难改变。企业在并购后,应该根据其发展的要求,在企业精神、目标、道德风尚、管理经营哲学、思维方式等方面做出调整。参考文献[1]齐艳秋.论购并后的整合战略[J].外国经济与管理,2001（9）:20-25.[2]王水明.我国中小企业并购整合问题研究[D].北京:北京交通大学经济管理学院,2013.[3]彭仁忠.并购企业文化整合研究[M].武汉:武汉大学出版社,2015.[4]Nahavandi,A.OrganizationCultureintheManagementofMerges[M].London:QuorumBooks,1993.[5]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,2002.[6]李建民.企业跨国并购中的文化冲突与文化整合[J].山东社会科学,2014（2）.[7]埃德加,沙因.彼得,沙因.组织文化与领导力:第五版[M]北京:中国人民大学出版社,2020.5[8]闫朴.基于文化冲突的并购企业文化整合问题[J].东方企业文化,2014（2）.[9]Thevalueofcorporateculture,LuigiGuise,PaolaSapiens[J].JournalofFinancialEconomics,2013:78-91.[10]Cameron,K.SandQuinn,R.E.DiagnosingandChangingOrganizationCulture:BeingonCompetingValueFramework[M].NewYork:Addison-WesleyPress,1988.[11]罗伯特F布鲁纳.应用兼并与收购｢M].北京: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