财务三驾马车经典总结课件

财务三驾马车

第一章：你本可以避免的三大经营病症

一、病症一：鸡叫忙到狗叫，究竟谁为谁打工

举例：分店越开越多，却没赚到钱。或者说，财务报表上，资产很大,

就是没钞票。

20个店：20万；50个店：30万：

新开30个店，忙口勺是一塌糊涂，非常辛苦，但是一年下来，才多赚

了10万。

因素：1、不注重财务，对财务需耍口勺数据（每日营业额、月底盘点、

结账、押金收取、货款收取）无关紧耍，得过且过，反正这次不准，

下次报表一定准，成果就是，半年下来，公司没赚到钱或者亏的一塌

糊涂。

2、成本核算失误

紧张点上老板赚不到钱T让分店把包子做小一分店毛利高一分店老

板赚钱一中心厨房发货少一公司赚钱少。

包子做小一顾客满意度低一营业额下降一公司中心厨房发货更少一

公司赚钱更少。

成果：整体公司分店营业额低，赚钱少；一定是营业额规模大，中心

厨房发货才多，公司赎钱才多。

总结：1、不要做“三拍”管理者：做计划、做决策时“拍脑袋”，

执行时“拍胸脯”，失败后来“拍屁股”走入H勺管理者。一感性决策。

2、注重业务，忽视财务。没有真实的财务数据，在制定营销方略、

研发战略和资金投入上就是无的放矢。

3、收入不等于利润。收入最大化，成本及费用最小化，利润才最高。

4、只有数字管理才是科学的管理。

二、病症二，为啥公司就是没有钱

案例：美特斯邦威

第三季度季报显示:收入同比增长50%,净利润同比增长超800%,

达到3.8亿元，然而经营活动钞票为一5.6亿,应收账款同比增长

300%,大大超过50%的收入增长比例。然而库存高达29亿元，其中

过季商品超过15亿元，

一季度财报显示：库存高达23亿元，营业额仅为26亿元，库存占营

业额88%,库存超过13亿元。

总结：

1、利润在哪里？如果大量地存货和应收账款，我们就应当高度注重,

以防利润变成成本。

2、利润不是公司经营的终点，而只是一种阶段性经营成果，我们真

正要的是钞票，只有有了充足的钞票，才干保证公司永续经营。

3、经营公司必须两手抓，一手抓利润，一手抓钞票流。

4、要让核心数字每日一转，为自己的决策提供最基础、科学和精确

的根据。每日、每周、每月、每个季度及时、精确、完整地提交这些

核心数据。

三、病症三、大军先行，为什么粮草不济

案例：唐万新一一德隆公司，操纵1200亿规模金融及产业帝国。

1986年，德隆靠数码彩扩业务掘得第一桶金，10数年里，“产

融结合+产业整合”的模式，先后控股了6家上市公司，同步投资了

多家金融机构，但监管部门发现，德隆银行贷款高达300亿，并大量

采用第三方作担保。同步，大量贷款买自己公司股票（维持股票价格

高，贷更多的款）。

德隆每年只赚20—30亿，但贷款高达300亿。

，唐万新，因非法吸取公众存款及操纵股票，判有期徒刑8年。

主线因素：1、过度负债经营，公司有息负债率达到60%,公司

经营利润就所剩无几了；如果有息负债率超过75%,公司经营利润就

难以还贷。

2、我们用谁的钱投资：温州公司浮现“跑路潮”，借高利贷（周期

短，利息高，利滚利）。一＞跑路。

3、千万不能短贷长用：公司经营钱来自两方面，一是股东的钱，这

是股本；不用还，无风险。另一种是负债，是借款。银行借款、客服

借款、经销商借款、供应商借款，这些负债到期必须及时归返。

第二章、公司做的好不好，三驾马车说了算

一、概念：股东回报率：是指投资方投入一种公司每年所可以获得的

回报比率，比率越大，阐明公司经营得越好。

股东回报率=净利润率x资产周转率X资本杠杆

二赚钱能力x资产效率x经营风险

二多赚X快赚X大赚

=白马X赤马X黑马

第一匹马：白马，代表公司赚钱能力

第二匹马：赤马，代表公司资产效率

第三兀马：黑马，代表公司经营风险

1、白马一一赚钱能力，代表公司赚钱口勺能力。赚钱能力的衡量指标

是净利润率，指收入发明利润的能力。

收入同样的公司，谁成本控制的力度大，谁剩余的利润就多，利润率

就局。

2、赤马一一资产效率，代表公司赚钱日勺速度。资产效率是用资产周

转率来衡量，是资产发明收入的能力。

举例：两家公司投入同样的资产，谁最后获得的收入大，谁的资产效

率就高，赚钱的速度就快，投资者获得的回报自然就高。

前面提到的美斯特邦威，库存超过一半，资产没有得到充足运用。

因此，虽然公司赚钱能力不错・，利润很高，这也不是真正的终点。只

有减少应收账款、存货、长期投资以及固定资产对资金日勺占用，让利

润成为可以投入到渠道、销售、生产、的I钞票，才干盘活公司资产，

提高公司的资产效率。

3、黑马一一经营风险，是指钞票流断裂日勺风险，代表公司借力日勺限

度。它的衡量指标是资本杠杆，资本杠杆越大，股东回报率也就越大。

（1）公司经营日勺钱来自两个方面：股东投入的钱，称为股权资本；

另一方面是银行借款、客户借款或供应商借款，称为负债或债权资本,

这种负债经营行为简称为“借力”，公司借力经营就等于获得了资本

杠杆，有更多的钱扩大投入，赚取更多的利润。

（2）负债必须到期归返，如果到期不能归返，无力归还借贷，公司

就会面临钞票流断裂口勺风险。

二、案例分析：苏宁PK农行，谁是高手

苏宁，末，分店数1705家分店，市值460亿；

农行，《福布斯》评为全球第8大公司。市值超过1500亿美元。

1、白马一一净利润率

苏宁：净利润是5%,1元钱收入可以发明5分钱的净利润；

农行：净利润是33%,1元钱收入可以发明3毛3分钱的I净利润;

农行赚钱能力是苏宁口勺6.6倍。

2、赤马一一资产周转率

苏宁：资产周转率2,1元钱的资产可以发明2元钱H勺收入；

农行：资产周转率0.03,1元钱的资产可以发明0.03元钱的收入；

苏宁资产周转速度是农业银行於J67倍。

苏宁优势，（1）钞票结账，应收账款为0o（2）门店是租赁，固定

资产投资低。

农业银行：（1）央行规定，必须留21.5%口勺存款做存款准备金。

（2）办公楼多为自建，且处在繁华路段，固定资产金额大。

3、黑马一一资本杠杆

苏宁：资本杠杆是2.5,表达公司营运口勺资金60%来自对外负债；

农行：资本杠杆是17,表达公司营运H勺资金94%来自对外负债。

农行是苏宁丛J6.8倍。

总结：

公司白马赤马黑马

净利润率资产周转率资本杠杆股东回报率

苏宁5%22.525%

农行33%0.031717%

1、驾驭白马，多赚，不能亏损，要有一定H勺净利润率。

2、驾驭赤马，快赚，资产周转效率要高。

3、驾驭黑马，大赚，合适负债经营，用资本杠杆来放大股东回报率。

第三章驾驭白马一一多赚

一、损益表：经理人的成绩单

损益表一共有4个核心指标：收入、毛利、营业利润和净利润。

收入：指的是公司销售产品或服务所得。

毛利：指的I是公司产品销售收入与成本之间H勺差额。

营业利润：指的是公司毛利与三项费用（销售费用、管理费用及财务

费用）之间日勺差额。

净利润，指日勺是公司税前利润中扣除25%的所得税后的余额。

举例：损益表（包子承包分店和直营分店月财务报表案例）

二、赚的多不多，看白马一一赚钱能力

1、净利润率=净利润/收入x100%=（收入-成本）/收入x100%

=（1-成本/收入）xioo%

提高公司的赚钱能力，只有两个途径：

（1）增长收入，同步控制成本。

（2）不增长收入，直接减少成本。

三、多6倍成效日勺低成本方略

1、采购成本，如原材料、资产的采购等发生的成本。

2、非采购成本，例如案例中口勺班车、中餐、差率费就属于此类。

削减5%非采购成本削减5%采购成本

收入10001000收入10001000

成本800795成本800765

采购成本700700采购成本700665-5%

非采购成本10095-5%非采购成本100100

利润2002052.50%利润20023517.50%

忠告：砍成本（有人说抠）谁都会，但是不是什么成本都能乱砍。例

如：原材料质量不能减少（以次充好）；员工伙食，员工住宿，员工

应得的工资，员工该绐的福利等。一留住人才。

第四章驾驭赤马一一，决赚

一、资产负债表：公司的家底

1、资产负债表是一种平衡表，左边代表钱放在了哪里，是公司的I资

产，它包过流动资产和非流动资产。

2、流动资产：指的是一年之内可以变现日勺资产，涉及：

银行资产：放在银行里的资产

应收账款：放在客户手里的钱

存货：放在仓库里日勺资产

3、非流动资产：指的是一年之内不能变现的资产，涉及：

长期投资对外投资

固定资产对内投资

4、资产负债表日勺右边代表钱来自哪里，重要涉及负债和股东权益两

大类：

负债涉及短期借款、应收账款和长期借款等。

股东权益涉及股本和未分派利润等。

5、总资产=负债+股东权益

资产负债表

流动资产负债

银行存款短期借款

应收账款应付账款

存货长期借款

非流动资产股东权益

长期投资股本

固定资产未分派利润

总资产负债和权益

表格阐明：

1、参照股东权益，看分红

看右下角日勺股东权益，由于股东投资的目的是为了获得回报，未分派

利润的数据越大，阐明股东分红将越多；反之，则无法获得分红。

2、参照负债，看融资

看右上角的负责，融资是指向银行融资、向客户融资、向经销商融资、

向供应商融资，融资越多，阐明这个公司借力越大，固然，相应的经

营风险也越大。

3、参照非流动资产，看投资

看左下角的I非流动资产，固定资产是公司对内部的投资，长期投资是

公司对外部H勺投资。

4、参照流动资产，看变现

看左上角日勺流动资产，只有钞票才具有支付能力，特别是关注应收账

款和存货与否安全合理。

二、赚得快不快，看赤马一一资产效率

资产周转率=收入/总资产=收入/（流动资产+非流动资产）

分子越大，分母越小，资产周转率就越高。换句话说，要提高资产效

率，只有两种途径：

(1)收入增长，总资产下降。

(2)收入保持不变，总资产下降。

决定公司总资产多少的最核心的三个因素是应收账款、存货和固定资

产。

三、应收账款等丁“三无”贷款

案例：长虹电器

2月，长虹电器为了规避整体家电行业低迷格局，决定开拓海外

市场。

长虹找了一家美国公司作为突破口，叫Apex的公司，成为了长

虹的经销商，享有在美国直接提货的待遇，账期90天。

底，长虹日勺应收账款高达54亿，其中45亿来自Apex公司，其

中9亿货款已经拖欠一年。长虹没意识到危险，仍旧一边催款，一边

仍旧向Apex公司供货2.5亿。

报，长虹上市以来初次亏损，亏损37亿，其中26亿来自应收

账款，占比达到70%,而追讨应收账款产生H勺人力、财力、时间成

本，主线无法计量。

“三无”贷款：无担保、无抵押、无利息收入。相反，我们却需

要承当应收账款17%H勺增值税和25%H勺公司所得税。如果收不回来,

公司就增长了42%的成本。

总结：

过期3个月以内H勺应收账款，收回的也许性是73%；

过期6个月以内日勺应收账款，收回时也许性是50%：

过期1年的应收账款，收回的也许性是25%；

过期2年Ef、J应收账款，收回日勺也许性是10%；

四、注重库存与甩掉重资产

1、库存：库龄分析与每月盘点。

2、甩掉重资产：

案例一：太子奶：冲出来的黑马，资我市场日勺“香馋悖”。

1月7日，太子奶董事长李途纯在人民大会堂宣布，引进三家风

投机构一一摩根斯坦利、高盛和英联共同向太子奶集团投资7300万

美元。并且太子奶董事长李途纯扬言向纽约交易所奋勇迈进，再次幕

资20亿人民币。然后，不到两年时间，这位意气风发H勺掌门人就被

三大投行清出了太子奶。

本来，太子奶在完毕了私募融资之后，为了加快上市步伐，到处

建厂。在苏州昆山、湖北黄冈、湖南株洲、四次成都等5个地方大兴

土木。

资产为28亿，负债26亿，其中涉及13亿元银行贷款、3亿元

的经销商欠款、几种亿的工程欠款和几种亿的原材料欠款。只剩余2

亿元的净资产。

案例二：蒙牛：轻资产，重渠道的方略。

面临“一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境，蒙牛做了两个

创举。

第一、使用农户加奶站日勺方式，由农户自建奶站，蒙牛负责收购牛奶。

第二、说服某些业绩差的奶制品公司，将工厂的生产线，连同工人一

起租给蒙牛，做自己的贴牌加工工厂。

通过这种“虚拟结合”的方式，蒙牛绕过了奶站、生产线等固定

资产投资，几乎没有一分钱是蒙牛掏丛J。

但是，在渠道上，蒙牛却非常慷慨，在扩张初期，蒙牛每年至少

拿出1/3以上的钱去打广告，去抢占消费者的心智空间。

总结蒙牛经验：

1、经营租赁，租赁别人的资产，经营自己H勺业务。

2、合同收购。当时建一种奶站，需要50万，创业之初，蒙牛主线

没钱。蒙牛鼓励奶农自己筹资建设奶站，与奶农签订合同，承诺收购

他们的产品。通过这样的方式，蒙牛短时间就拥有了500多种奶站

及配套设施，节省资金2.5亿（这2.5亿，不在蒙牛日勺资产负债表里

面）。

3、非核心业务外包：集中力量做自己最擅长的事情。

例如：苹果，只专注研发和市场，生产外包给富士康。

非核心业务外包，一方面，可以减少公司的人力、物力、财力投

入，可以将有限的资源汇集于最核心日勺业务上，将公司最大的优势部

分做精做强，做出自己的王牌产品，从而打造公司的核心竞争力，成

为细分市场日勺行业标杆；另一方面，可以避开公司日勺短板，将不擅长

的部分外包给专业度更高的公司，保证产品整体的品质，提高产品的

整体价值，也是产品借力的一种核心。

因此，非核心业务外包有两个好处：一方面可以节省资源，保证

资源集中到最有核心竞争力的地方，减少公司的资产投入；另一方面,

可以保证产品口勺非核心环节的品质，让专家做专家的事，提高产品的

整体价值。

第五章驾驭黑马一一大赚

一、钞票流量表：公司的血液系统

1＞基本概念：钞票流二钞票流入■钞票流出

第一类：经营钞票流

钞票流入：销售产品收到的钞票

钞票流出：支付货款、发放薪酬和缴纳税金等所支付的钞票。

第二类：投资钞票流

钞票流入：投资分红或退出投资收到的钞票。

钞票流出：对外长期投资和对内固定资产投资所支付的钞票。

第三类：筹资钞票流

钞票流入：向银行借款或获得股东出资收到日勺钞票。

钞票流出：分红或归还借款本息所流出的钞票。

2、净钞票流=经营钞票流+投资钞票流+筹资钞票流

在钞票流量表中，正数表达钞票净流入，负数表达钞票净流出。

3、资产=负债+股东权益

钞票资产+非钞票资产;负债+股东权益

钞票资产=负债+股东权益■非钞票资产

4^表格分析

转换后的资产负债表如下页上表。

由于资产负债表是左右平衡的，我们可以简朴理解为：

左下角非钞票资产年末数增长会导致钞票减少，反之会带来钞票增

长；

右边负债和股东权益年末数增长会带来钞票增长，反之，会导致钞票

减少。

资产负债表构造转换

资产年初年末负债和权益年初年末

钞票资产100100负债4001200

银行存款100100短期借款0300

非钞票资产9001900应付账款400900

应收账款200900长期借款00

存货200500股东权益600800

长期投资0100股本500500

固定资产500400未分派利润100300

息咨产1000侦债和权益1000

钞票流量表

经营钞票流-200投资钞票流-100

净利润200投固定资产0

折旧100投子公司-100

营运资金变动-500筹资钞票流300

应收账款变动-700短期借款300

存货变动-300股东增资0

应付账款变动500净钞票流0

请看上表：

第一，经营钞票流

1、净利润200万元，来自资产负债表中未分派利润增长值，阐明公

司经营带来200万元钞票增长。

2、折旧100万元，来自资产负债表中折旧日勺增长值（固定资产的减

少），折旧费是成本导致利润减少却并没有消耗钞票，因此，这100

万元视同钞票增长。

3、应收账款变动一700元，来自资产负债表中应收账款增长值，阐

明应收账款年末数增长导致700万元H勺钞票减少。

4、存货变动-300万元，来自资产负债表中存货增长值，阐明存货年

末数增长导致300万元钞票减少。

5、应付账款变动+500万元，来自资产负债表中应付账款增长值，阐

明应付账款年末数增长带来500万元钞票增长。

因此，经营钞票流=20+100-700-300+500=200万元（钞票净流

出）。

通过一年经营，这家公司应收账款、存货和应付账款三项营运资

金的变化=（-700）+（-300）+500=—500万元，阐明营运资金是导

致公司经营钞票流净流出的核心因素。

第二、投资钞票流

1、投子公司-100万元，来自资产负债表中长期投资增长值，是公司

对外投资了一家子公司，导致100万元钞票减少。

2、公司未发生对内投资业务。

因此，投资钞票流=-100万元（钞票净流出）。

第三、筹资钞票流

1、短期借款300万元，来自资产负债表中短期借款增长值，阐明筹

资活动为公司带来300万元钞票增长。

2、公司未获得股东的增资。

因此，筹资钞票流=300万元（钞票净流入）。

由此可见，这家公司净钞票流=经营钞票+投资钞票流+筹资钞票流

=-200+(-100)+300=0

我们可以看到：

第一，经营钞票流小于零，血液是往外流出的J；

第二，投资