如何管理技术型团队

如何管理技术型团队

第一讲技术人员管理的重要性

一、为何重视技术与研发管理

♦中国技术型企业近十年的发展路途以及阅历教训

近几十年，中国技术型企业竞争焦点经验了三个阶段，如下图所示:

本

成

模

规

能

功

合

格

♦第一阶段竞争的焦点体现在：成本、规模、功能、合格

在20世纪90年头末，中国技术型企业处在制造为王的时代，体现：上规模、降成本。

例如，15年前长虹电器用的就是大规模、低成本的削价斗争，很快赢得了大批的市场。但

是很快这个焦点就转移了，现在国美、苏宁这样的连锁店，很快进入了中国市场，并排在了

前十名。

♦其次阶段竞争的焦点体现在：包装、推销、广告、渠道

中国企业在继制造为王的时代后进入了渠道为王的时代。注意产品的包装，做出的产品

以吸引消费者眼球为卖点，体现在请名人代言做广告、铺设渠道方面。例如联想企业的快速

扩大，就是在贸易阶段求生存，到制造阶段快速的犷张规模，通过营销名扬四海。还有TCL

企业的发展壮大，分众传媒企业的发展壮大，都是要通过渠道营销的。

♦第三阶段竞争的焦点体现在：服务、定制、速度、创新

在中国制造型企业里面，最早做服务的是海尔集团，是海尔的员工第一次上门给客户装

空调，而且安装工人会带一个塑料套的膜戴在脚上，还会把安装空调时弄下的灰全部打扫干

净。这就是竞争的结果。这个时候的竞争焦点是产品竞争，而是要做出与别人不一样的产品,

这就是定制，须要速度特别快，并且要有不断的创新，现代企业进入了创新为王阶段.

创新体现在不同方面：

第一，技术创新。有一句名言，叫三流的企业卖劳力，二流的企业卖产品，一流的企业

卖技术，超一流的企业卖标准，这反映的就是创新，创新时代，赚取最大利润的就是能够真

的把握技术创新的企业。

其次，体验。现代消费者要求特性化。例犹如样的i杯咖啡，星巴克咖啡最贵，星巴克

咖啡与其他咖啡有的不同之处就是体验不同，星巴克咖啡厅里面的体验的是小资情调，让顾

客觉得在那里喝是享受氛围，它创建了一种体验。比如索尼体验店、IBM体验店等。所

以这个阶段的主要的特点是是怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来。

高端的技术人才有两类：一类是技术高人：一类是既懂技术也懂消费需求的高人。他能

够把消费者的需求转化为技术，能够把技术转化为消费者需求，这也是我们中国特别欠缺的

一类人才。

二、技术创新乏力的中国制造

♦技术创新乏力的中国“制造”

技术创新在当前的中国是特别重要的，但中国最近20年走过的道路告知我们，没有技

术创新，中国企业会逐步走下坡路。比如手机行业：东方通信企业以前是替摩托罗拉做手机

制造代工的，后来摩托罗亚自己做，他们的企业就面临了艰难。比如汽车业：中国在起先做

的时候有一个思想是用我的市场换你的技术，所以我们引入合资企业，但事实上，没有一个

汽车产业能真的把对方的技术换过来。

♦造成中国企业现状的缘由

最重要的一个缘由就是我们中国的企业太过于看中短期效益。技术是特别须要长期效

益。

｛案例｝

华为的专利申请数名列世界第四，截至2007年末，华为累计共提出了26880份专利申

请，其中UMTS3G关键专利申请数量名列全球前五名，有35000人从事研发，占整个员工数

量的43%。在中国被公认为研发实力第一的企业。但思科的高层却说：假如思科停止了新技

术的研发，华为就会找不着方向！思科的意思是：假如思科有一天要是不干了，华为根本就

不知道下一步会开发什么？思科的潜台词就是说，虽然你现在很牛，但是十年之后，谁牛还

不肯定呢。

任何一个产品的发展都遵循一个S型的生命周期曲线，从萌生亏损阶段到初步的立足，

再到快速的发展，以至到成熟、衰退。例如，中国的彩电业，刚起先的时候很快把国外的品

牌打退，他是利用渠道力气的营销方法，很快的从产品第一阶段切入，先进入其次个产品周

期，抢断市场，可是渡过了几个产品周期之后，当从显现管的彩电突然变成彩电液晶的阶段,

就是技术轨道变更的时候，中国企业就没有了竞争力

企业在发展过程中，由于太不重视技术，所以根本没有意识到产品的生命周期的，没有

意识到技术轨道是有可能会变迁的。中国的企'也现在超不过跨国企业，缘由有两点：第

跨国公司在中国摸索了十几年，它们现在越来越懂得中国的市场“其次，现在的产品生命周

期是越来越短。现在技术产品牛.命周期的更替的速度和技术轨道变迁的速度越来越快，这就

给我们中国企业带来了高成本，盈利周期短的困难，就是即使花了很高的成本，引进了生产

线，上了规模，但是盈利的时间大大的缩短，这就要求技术在中国当前越来越重要，技术的

管理也越来越重要。

没有核心技术是中国企业的通病，中国企业必须要实行行动，创建有核心技术的产品。

开发技术型的人才，做好技术管理。

三、名家论技术与探讨技术管理

20世纪90年头初的时候，哈佛商业评论的作者哈默认为对人的实力进行管理的人，就

是一个企业的核心竞争力，对技术人员进行管理的实力就是技术核心竞争力。三星集团的其

次创始人李健熙说过一句话：一个天才可以养活十万人。中国当前的企业须要高度重视技术

人员的管理。

其次讲研发技术人才的特点及针对性管理

一、世界上最难管的是哪些人

世界上最难管的人有两类，第一类是艺术家，其次类是工程师和研发人员。他们的特点

是有点像常人，乂有点不像常人，完全按常人来管，他就失去了创建力，但假如把他完全依

据艺术家来管，他就懒了。所以我们要追求一个规模型的团队，就可能须要有少数像艺术家

和一大批是属于高级的学问工作者、研发工程师。

二、技术人员的特点

1.有志向，渴望有价值

高级的学问工作者、研发工程师有志向，特殊渴望创建价值并被社会承认，大部分技术

人员属于性格比较内向，不太情愿跟四周的人沟通，企业管理人员肯定要为他们创建一个良

好的环境，给他们为实现共同实现愿景而努力。

2.贡献深度脑力，而非简洁脑力劳动

学问工作者之中分两类：一类是深度脑力劳动；一类是简洁脑力劳动。简洁脑力劳动者

是指做得工作是有章可循，有秩序的，比如会计核算工作。但假如要做财务分析，就须要突

破框架，这就是深度脑力劳动。对深度脑力劳动要合理的运用，要分多级别，建立共担收益

和风险的机制，就是所谓的股权和期权。

3.自尊心强，思想单纯

好的技术人员，大部分属于九型人格中的老区，每人人有三个区，一个是脑区，一个是

心区，一个是腹区，他们属于脑区，他们的能量大部分集中在脑袋里，有很强的自尊心。另

外，技术人员思想一般都比较单纯。思想单纯就造成了研发技术人员不太喜爱与其他人打交

道。所以企业要帮助他们，企业肯定要敬重特性，敬重特性才能够留住高端的技术人员，才

能够留住技术骨干。

4.成就感强，个人英雄，渴望学习成长

技术人才特别渴望学习成长。技术人员特别担忧自己的专.业被荒废，假如你要把一个做

了两三年的技术人员提拔为管理者，肯定要与他做深度沟通，他们一般很担忧管理工作会把

自己的技术给荒废了，技术人员对技术特别在意，肯定要有一个学习和成长的机会。

技术人员也有很强的成就感。成就感就是须要被人承认，技术人才特别渴望获得一种成

就感，管理者能不能认可池，能不能给他荣誉，能不能让他在庆功大会上发言等等，这些有

了他一辈子都记忆深刻，以后的工作他会更有动力，作为企业，作为一个管理者，肯定要把

这些荣誉带给他们。

5.不喜爱受约束，喜求求新

技术人员比较喜爱求新，不愿受约束，软件人员开发一个东西。所以要激励研发人员创

新，但同时也要去给他纪律，给他规范，创新是有纪律n勺，不是随意创新。

6.喜爱单干

技术人员比较喜爱单干，假如让几个研发技术人员一起合作，职责不清楚，就协作不好。

从表面上看，单干比一群人干效果要高。但现在不行了，现在一个人单干很难，产品都是大

的集成性的产品，它须要一个互补型团队融合在一起，用互制约和合作开发。

第三讲技术人员管理的六个关键（一）

一、共启愿景和使命

愿景英文vision,使命英文missiono愿景，是一种志向一种希望。所以必须要给技术

人员创建一个希望，现在没钱将来要有钱，现在公司小瘠来公司要出名，现在公司没出名，

将来要出名，这就是愿景3愿景是行业、企业、个人、团队的发展前途。使命就是指意义，

人活着都是要有意义，有价值。

技术人才须要远大的志向、蓝图与希望

假如技术人员觉得自己所处的行'也没前途，他极有可能离职，即使不离职也是短期:的留

下来，所以肯定要打造一个行业、企业的愿景、团队的愿景。一个优秀的技术人员，技术骨

干的价值他会顶二十个人，所以要想把技术人员的潜力发挥出来，就肯定要给他创建工作的

意义和价值。

二、为技术人才创建工作的意义和价值

｛案例｝

杂交水稻之父袁隆平颁发中国第一届科学技术大奖，他静默无闻许多年，带了一群弟子，

每天都在田里，像个农夫一样。他给他弟子讲了一段话：“我做过一个梦，梦见水稻像高粱

那么高，穗子像扫把那么长，然后我们就坐在稻穗下面荚凉。”这就是愿景。假如是讲使命，

就是让中国吃饱坂，从今不再饿肚子等，当他在做水稻探讨的时候，他除了拿那一份工资之

外，他觉得他活得比较有意义，有价值。

一个人只有觉得自己活得有意义、有价值，才可以抵抗外在的诱惑。

企业不能仅仅用钱去留住人，要给技术人员创建工作的意义，要从企业的文化、从项目，

从每一个工程师的特点起先做价值点。作为一个管理者，肯定找出“愿景和使命”，或者找

同行业中的标杆企业。比如软件测试，你就去找测试最厉害的企业------微软。微软的测试人

员为什么情愿在那里工作许多年，因为他能够看到愿景。在中国要想把测试做深、做尖、做

专，把中国的测试领域做上去，管理者须要有激情，就是要把“愿景和使命”描绘好，描述

出来能感染别人。

（案例｝

马云是很有激情的人。他有一句名言：“只有持续的激情才是激情。”马云的“中国黄页”

失败了，但是他的十八个罗汉始终跟着他，到北京做一个国家的网站，最终又去杭州创业阿

里巴巴，阿里巴巴经过了“IT冬天”，但是他的团队始终都很有凝合力，他说那个时候给那

些人五百块钱的工资，五百块钱在当时算是比较低的，不是靠高薪酬，他是靠志向，靠愿景，

他要做世界十大网站，他要帮助全球中小型的商人找到一个可以交易的商业平台，用低廉的

方式效率去经营商业，这就是他的志向，他的使命。

｛案例｝

华为内部一篇学习文章“沙暴中的爱立信”，华为的标杆是“爱立信”，爱立信在电信设

备市场是老大，他们就找了许多爱立信狼性的做法内部学习，这就是标杆。

在管理中，管理研发技术人员，管理深度劳力劳动的人，肯定要把世界级的标杆带进来，

肯定要让他看到一个很高很远的愿景，对他们是有激励的作用。比如华为把世界出名的贝尔

试验室作为标杆。华为自己修的各种各样的大路都是用它取的名字，比如叫居里夫人大道，

张衡大道等，让科研人员看到就觉得这就是他们的将来。

｛案例｝

华为之歌

脚踏先辈，世代旺盛的幻想，

背负民族振兴的希望，我们诚恳主动向上，

学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，

向德国人那样一丝不苟，踏踏实实兢兢业业，

为了摆脱一百多年的鸦片斗争，八国联军辱国的屈辱，

以及长期压在我们心里的阴云，

我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。

华为之歌是号召许多技术人员要到前线去支持市场工作。华为在宣导使命的时候有两个

特点：第一个是标杆；其次是愿景。

三星标杆

三星成为世界电子业前三名，三星的标杆就是：“超越SONY"。20()2年，他的股票市值

第一次超过了日本的索尼，第一代创始人李秉泽，其次代李健熙以及后来其他的CEO,很早

他们就立志，三星要成为世界电子业前三名，三星那时的标杆就是超越索尼。

杰克•韦尔奇：领导技术团队的实力，第一个是要有激情，你要信任你所讲的东西，要

有感染力，要有激情，要有信念，要信任你的项口。

领导技术团队的实力：Passion激情、Energy精力、Energize激励、Edge决断力、Execute

执行力

第四讲技术人员管理六个关键(二)

一、学问起先显示力气

封建社会驾驭着土地的人是老大，所以封建社会老人是地主。资本主义社会驾驭资本的

人是老大，有钱的人就是资本家，钱多了就可以有资本，谁有钱就可以圈地。

现代和将来社会的主宰力气是学问，它超越了资本。有学问就不缺钱，能够学问转化为

力气，就不缺钱。所以现在办企业不是说没钱去办，是能否有实力、项目、IDEAS或好的

营销把钱拉过来，能够去感染到投资方投资，所以学问是主宰力气。

二、建立共享的利益机制

《华为公司基本法》是1996年出来的，它是中国企业的第一部现代化企业文化纲领，

它一句话是“劳动，学问，企业家，资本共同创建了企业的价值”，排在第一位的是劳动，

其次位的是学问，第三位的是企业家，第四位的是资本。

高风险高收益一一这个企业也有我一份

企业刚起先创业时，并不是要企业股东持有大头股，而是让技术型团队也享有高风险高

收益的参与。例如，任止非创业时的持股比率也许是小十5%,阿里巴巴创始者他的持股比

率是小于5%。一个企业家要有长远眼光，要让学问资本化，现代社会加剧了这种观念。

目前造成我国社会上对钱的须要上升到了马斯洛需求层次的第四须要，马斯洛需求层

次：第一是生理须要，其次层次是平安须要，第三层次是人际关系社会的须要，归属感的须

要，第四层次是被敬重的须要，被认可的须要，被认同（1勺须要。

共享的利益机制-----期权、分红、其他金手铐

企业要给研发技术人员一个利益共同体，共同持股。华为刚起先的文化是集体奋斗，是

全员持股制，他的一句名言是“不让雷锋吃亏”，华为不让雷锋吃亏的意思企业争取做到三

年以上是公允的。一个企业要想给员工的回报是半年就很公允，是很难做到的，而且要付出

昂扬的管理成本，但是，一个企业假如三年都做不到公允的回报，这个企业就留不住人才。

绩效文化优先于绩效考核制度

华为的绩效文化的核心是吸引事业狂进入公司，留住和激励事业狂，成就公司的事业,

为事业狂供应更具挑战的事业空间，形成创新和创业的机制，为员工的个人发展供应更多的

培训机会，使有责任心和创新精神，并且能够不断自我批判的员工成为公司的核心骨干，公

司将员工的待遇水平定位于业界最佳的80%o

对于研发、技术、工艺、工程包括生产领域的技术人员的回报分两类：•类是金钱回报;

一类是非金钱回报。金钱回报包括工资，依据的条件第一是任职资格和绩效来浮动调整，所

以研发技术人员都是高工资，低奖金，基本都是这样。奖金与绩效有关，绩效好奖金高，平

安退休金，工作看法，股票等非现金回报。

沉淀层退出机制

在企业初创时进入公司的一些老员工持有的股票许多，所以在公司不干活光分红，导致

新进米的员工心里很不平衡，这些老员工就是沉淀层。这些沉淀层须要依据企业的发展，激

活及发展他们，或者让他们退出机制，否则对企业的士气有很大的影响。

金手拷的长期弊端

当年创业时在配股时没有充分的考虑人的潜力，沉淀层与配股制度关系紧密，配股制度

没有足够的余量，后面进来的人股份很少，都配完了，怎么样把那些人激活是个很大的问题。

解决的方法是降低分红比例，增加奖金比例。

对技术人员肯定敬重学问，这是一种力气，学问是企业的一个创建价值的源泉，敬重的

第一个标准就是给他与资本•样的回报，这才叫敬重。

第五讲技术人员管理的六个关键字（三）

一、敬重特性

敬重技术人员的一个前提，给他一个像“资本”一样的重视。像“资本”一样的回报，

这是给他一个最大的敬重，

技术人员的特点：自尊心很强、有自己的特性、比较敏感。

｛案例｝

fIBM从创始托马森，到后任的小托马森，他们的核心价值观是：敬重个人，成就客

户，创新为要，诚信负责，敬重个人是排在第一位的，敬重个人的首创精神和他的成长，就

是他的发展，你要绐他供应发展机会。

在公司创建一种激情的文化，一种有风趣的文化，这也是敬重；全部的信息尽量公开。

比如《华为基本法》的一条是这样写的：敬重特性，集体奋斗。对华为来说最大的财宝就是

人才，而不迁就人才。所以华为的一些人出去了，华为还欢迎他们回来，但是要回来就必须

要重新面试，面试完以后接着上1个月的新员工文化培训，你的实力在哪级我们就聘用你在

哪个级，这也是敬重，敬重他的选择。华为建立了一个能上能下的机制。

GE公司总裁奇:J个公司根

把他的管理精力都放在最落后的5%的人身上.，，

二、敬重特性在企业中的一些详细的实践方法（上）

直呼其名

｛案例｝

联想发展的发展经验了两个阶段：

第一个阶段，柳传志从中科院的计算所出来创办联想后，大家都称呼老师，他觉得这样

不妥，就要求大家称呼职位，张经理、李经理这样称呼，他觉得办企业就要有企业的规则，

把完全没有企业的规则进入规则状态，但是经过他发展了许多年企业，联想已经特别规范了。

其次个阶段，杨元庆，他觉得柳传志制定的规则太厚了，搞的大家没有亲情，等级森严，

既然是技术性企业，他就要求了一进公司直呼其名，他做了一个胸牌，挂了一个条幅，像迎

宾小姐一样，站在大门口，进来的每个人都请称他“元庆”，还有英文名字，你才能进去，

你要叫杨总，对不起不能进，在门口站着，兜一圈去。

但是直呼其名，在偏向制造型的生产企业很难，因为生产型讲究的是次序，是按规则办

事，标准化，更多的强调标准性，要等级的。所以直呼其名在偏向制造型的生产企业很难推

行。

特性差异

｛案例｝

有一个博士曾经被一个总监当着许多人的面指责：“张博士，你工作怎么做成这样？还

不如我们一个本科呢？你这个博士是怎么读的呢？”这个博士过了三天，提出了辞职报告，

有两个缘由：一是他没有敬重他：二是指责的时候不要拿他跟别人去做比较。每个人都有自

己的特性特点。

敬重特性的差异是我们要信任人和人是不同的，每人人特性特质是不同的。哲学大师南

怀瑾说：“人性格的优点和缺点，从哲学层面来看，优点既缺点，缺点既优点，就像中国的

阴阳八卦图一样，是一个东西的两面。马虎的人优点：简洁放松，倒下睡着了；细心的人细

心是优点，但是细心的人对别人不太放心，很难授权，所以他交代部属的事会常常干预细微

环节，自己也很累。比如诸葛亮，是典型技术背景出身的管理者，他有一个技术背景出身管

理者的通常的特质：不太擅长授权，所以经过他亲自培育出来的大将比较少。

人的行为模式是不一样的，没有好没有坏，只是我们看的层面不同。所以管理者要学会

跳到更高的层面去看，技术出身的管理者王志东，他说一个人做管理者，随着你做的阶段越

来越高，你肯定要多看哲学书，看问题视角的高度是不一样的。信任缺点的背后有优点，才

能敬重他人，才能允许差异的存在。

信息共享

要敬重:他人的特性，宿息共享。我们要去共享公司的愿景、使命、公司每年的大口标等

等。例如，华为人力资源部下面有一个其次级人力资源部叫干部部，他们每年大部门的目标

都会挂在公司内部的公告栏上，每一个员工都会看到，除个别的信息是保密的之外，其他的

销售额等全部都是公开的，这样做的目的就是共享。

现在全部的开发都是交叉式的开发，许多产品都是软件和硬件结合的。假如一个软件人

员不懂硬件，就会限制他软件的发挥，他肯定不能成长为一个骨干。一个硬件人员不懂软件,

也会限制他成为一个高端的硬件人员。所以，数据库须要有肯定的开放共享机制。没有一个

共享的文化，就会限制技术人员的成长，所以企业管理者就要带领团队去做共享。

｛案例｝

华为有各种各样的论坛、共享组，要求每一个人都计。与工作相关的，工作之外你感爱

好的东西，只要在这个企业里，三个月、半年、一年出来讲一个主题，每两个星期讲一个轮

番，大家假如公认这个人胃的好，给他发奖品，还会把它贴在案例数据库里面，全部人都可

以看到，点击排名，渐渐成为五星级案例放到数据库里，过了两年，还有人拿奖金和颁奖的

礼物送给你。共享的同时你也可以学到东西，也是帮助员工学习和成长。

门户开放

IBM公司就有门户开放，星期五那天，一个总裁，五个副总裁，办公室的门全部打开，

让全部员工都知道这天你们任何一个员工都可以到他办公室干脆找他谈你的问题，有什么反

馈。

第六讲技术人员管理的六个关键字（四）

一、敬重特性在企业内的实践方法（下）

两点一线——创建服务与配套

♦服务与配套

工作环境。要创建一个有品质的工作环境，养成他在一个有品质的环境中的工作，

有助于他们做出有品质的产品，还请他参与到管理中来，包拈在，班的时候有弹性的时间，

尤其是对研发人员。

自发项目。有一些项目，比如企业中有三个人觉得有一个项目很有前途，就申请一

下，但是这个项目太小了，公司不作为正式项目，公司拨一笔钱让他们做，但是不能影响正

式工作，做出来的学问产权是公司的，员工有15%的时间，15%的资金预算，给员工去做自

发项目，这样可以无限制的发挥员工的创建性，增加产品的范围。

许多企业存在一个现象：由于进公司的时候应聘的部门不一样，他做了一年之后，实力

有了肯定的提高想要换工作，企业人力资源政策要从绩效在后30%的人，不行以换工作；绩

效在前30%的人可以换工作，可以申请，围围着员工的爱好，要考虑公司的须要，这样才可

以同等。

二、敬重特性的几种表现形式

敬重人的其次个核心是削减重复劳动和低附加值的劳动，敬重员工，就是要在给员工布

置工作的时候布置目标：第一个目标就是和工作结果有关；其次个目标就是找到的任何的缺

陷，都必须要想出来怎么样从设计端去解决。这就给员工泥了具有挑战性且难度更高的目标,

他就觉得很有激情。第三个目标削减工作的重复性。

所以让技术人员工作的最简洁的方法就是给他不断增加工作的难度。要让一个研发技术

人员丢失工作激情最简洁的方法就是让他做重复工作，做低价值的无效劳动。

♦解决后顾之忧

管理者带技术团队最重要的是要替他们扫清技术障碍。•个人做管理者有•个特别

重要的概念，你常常要做大员的杂事，把技术人员仝部的杂事仝包下来，让技术人员用心致

志的去做开发，研发。《微软研发资深策略》，《微软团队管理》，《微软项目求生法则》这是

在中国出的三本微软研发项H管理的书，它就是特别推崇阅历，要给这些技术人员扫清这些

庸愚事项。

三、创建归属感

♦企业就是另外一个“家”

归属感的其次个层次从组织的角度来看，员工会觉得这个企业、团队就像我的其次个家

的感觉，我在这个团队还能找到挚友，一个人假如在一个企业不能找到一个挚友，这个员工

的归属感没有得到基本满足。企业要为员工创建归属感，帮他创建一个生活团队。

影响研发团队士气与团队凝合力的因素

•般来说，越是趋向于蛮偏执的技术人员越不太服别人。作为管理者要认为这是特别正

常的事情，这是他们的特性，假如没有偏执精神他就肯定不会成长一个高端的技术人才。

技术人才自己很佩服的人有两种：一种是技术比他还精湛的人；二是要管理层中德高望

重的人。

对于技术人员的调解的最重要的方法是让他们面对面。也有一些管理者运用竞争比较的

方法，就是做一个产品项m的时候，特地分立两个项目组，两个人各挑大梁，特地搞一个领

域、一个方向，看谁更强！但是这个方法不是太有利于团结，且须要很大的财力去支撑。

｛案例｝敬重和归属感

»微软公司的盖茨在公司的重大事务上都会跟全体员工沟通。常常把会议上总部会议

在网上直播，GE公司杰克•韦尔奇甚至能够叫出1000名管理者的名字，熟识3000个经理的

表现，就说明他很敬重员工。

今“谷歌”办公室，是世界上特别敬重技术人员的范例。每个员工1.6万美金装修自

己的办公室，想装成什么样派工程队给你装修，“谷歌”的办公室里有沙发，带狗上班没有

问题，冰淇淋室、台球室、咖啡室、跑步机等。这就是给员工创建归属感。

第七讲技术人员管理的六个关键（五）

一、引言

作为一个管理者特别重要的第一个素养是以身作则，说的就是做的，希望别人敬业，我

们就得自己先敬业，希望他努力，我们就先努力，我们希望他有团队精神，我们自己要有团

队精神，我们希望他加班，那自己要先加班。

二、甄选优秀的技术人员

技术人员被招到公司来之后，往往都须要很大的代价去培育他们，一个技术人员进公

司的半年是“完全学习期”，就是他是完全学习，前半年池基本上很难为企业创建额外价值,

一般技术人员他要为企业创建价值超过他的薪水，也许须要两到三年的时间，换句话说就是

前面都是企业为他付出的成本，假如一个员工刚刚能够为企业创建价值的时候跳槽了，这对

企、也来说是一个重大的损失。因此企业须要去聘请、选拔，特别慎重的聘请技术人员，招选

一个优秀人员这是培育他们的第一个前提。

一个人要充分的发挥他的特质，是属于有一段时间的，一年两年是看不出来的。考察一

个人，要从她驾驭的学问技能有多少，学习实力如何等冬个方面去推断。

聘请进来的员工必需进行训练，潜力好的很快就能培训出来，假如没有潜质，光靠学到

的东西是不行的，潜质是特别重要的。

♦单纯一一可塑性强

华为喜爱从学校里干推聘请，90%以上的员工都是从高校招来的，只有很少是从社会上

招有阅历的人，他很喜爱自己培育，因为他觉得自己培育，每个人都是一张白纸，这样训练

出来每个人就很快认同这个公司的文化。聘请技术研发人员一是看潜力，其次才是看阅历，

那怎么考察潜力，就须要去做考察。华为与一个国际人力资源的询问公司开发出来一个思维

实力模型。详细内容如下：

♦思维实力

思维实力的考察中每一个都有5分，每个分值后面附带有几个问题,随机抽两个问题问，

然后实行结构式提问法，看应聘人员的思维实力究竟是几分，思维实力要求是必需至少是2

分以上或3分以上才算合格。而且思维实力问题考察的不是标准答案，是看推理过程，依据

思维实力的逻辑程度打分数。

♦成就导向

成就导向就是指一个人有没有一种动机或者冲动，看望把一件事情做好，做到让四周的

人都竖起大拇指。成就动机不能太高，也不能太低，要做到2-4分。

♦主动性

♦坚韧性

坚韧性就是被别人指责了，被别人骂了，失败了，受到挫折了之后重新快速的复原，快

速的站起来的实力。技术里面常常有失败，常常要受打击，全部在选人才的时候，特别重要

素养模型，其次才是你的实力和阅历。

创新者最重要的素养并不在头脑，而在于脸皮。脸皮不厚的创新者肯定失

败。毅力比创建力更重要。

------《TheyMadeAmerica》

三、训练技术人员

♦新技术人员企业价值观训练

例如，联想有“儒墨制培训”;华为有“新员工文化培训四周”,华为在1997年的时候,

在深圳十堰湖的旁边，一个员工进来就上四周的文化培训。

♦新技术人员危机感训练

把技术人员指引着往前的是愿景，使命，挑战性的目标，有难度的任务；在后面肯定要

有一个危机感推力。例：微软的比尔盖茨说：“微软离死亡只有120天。”任正非他常常讲:

“华为的红旗究竟能打多久？”“华为的冬天”。

管理中叫“雏鱼效应”，管理要用一个小的代价去激活，要从一个思想上让大家保持一

个高度的危机感。管理肯定要有针对性的，所以发展好的时候，肯定要讲危机感。•个企业

有危机感，员工才有危机感，这样的企业肯定有一个学习的氛围，员工肯定想方法去补充提

高自己的实力。要想在企业建立一个学习的氛围，危机感是第一位，没有建立危机感学习氛

围是无法建立的。

♦建立培训与学习型组织

｛案例｝

今华为高校有四个训练营。第一个是培训一营，一个员工进“一营”要训练两个月，

训练全部的产品学问；其次个是二营，市场销售人员要训练销售技巧和销售实战演练；第三

个营是研发人员，每年训练四千人，训练他的软件的。MM,硬件的CMM,软件开发的规范，

硬件开发的规范，开发的流程，纪律性，包括一些基础的工具，配制管理工具等，还有文化

培训中心、客户培训中心和四个干部培训中心，有专职老师150人，1500人兼职老师,从

初级，中级，高级，三个等级，技术骨干只要做到主任工程师，都必需来讲课，到公司的训

练营讲课，或者你到项目沮讲课，而且依据不同的等级，讲课费用不等，越高级的讲课费就

越高，形成了一个完备的训练培训体系，从岗前、上岗、一级的专业培训、二级的达标的专

业培训，这称为任职资标准。

今摩托摩拉高校，全球有14分校，每年经费也许在1.2亿美金，也许在销售额的3$

左右。

今中兴通讯现在当董事长侯为贵很喜爱开展一个活动“读书会”，从高层起先，每年

两次读书会，每个干部都要读两本书，然后免费发给大家，然后要求三个月之后，我们要开

研讨会，每个人都要发言，你们发言的时候，都要讲这本书跟我们实际的企业管理什么关系，

讲得好，就作为你的任职资格考核的一项得分，讲得不好，就表示你没有思索。把这个不断

的带到技术，带到骨干那一层。

“迈瑞生物医疗公司，在美国拉斯达克上市的，他们就分小组，每个读书会分小组，

比如说读项目管理的，看几本项目管理的书，然后分组研讨，然后看软件测试的，读哪一类

的书，研发C++的，或者研发某一软件的，读完了之后来共享，把共享的活动总结下来，贴

在公司的案例库，讲得好的人还给他发礼物、送书，除了这样系统的训练，要在公司创建一

个学习的氛围和平台，沟通的平台，包括技术论坛，技术的数据库、案例，你写的东西越好，

点击率越高，评分越高，就应当拿到奖品。然后技术论匠，假如说在技术论坛上做一个演讲，

获得大家的认可，你的认知资格上能得几分，这就是技术共享等等这些活动，在全公司营造

一个学习的氛围。

第八讲技术人员管理的六个关键（六）

一、给研发技术型人才舞台

♦多阶梯职业通道与任职资格标准

职资格标准的前提是要建立技术人员职业发展的通道。

中国有一个文化叫官本位，假如技术专家或者技术高手的研发得不到正确的认知和实

施，一个企业要建立一个敬重技术的文化，这样才能留住高端的技术人才。例如，IBM公

司，最高的叫IBM顾问科学家，然后下面叫IBM探讨员，一个人他假如说他能够做到IBM

的探讨员，这样一个技术等级，名片上一打IBM探讨员，在国际上，其他人见了他都立刻

鞠躬，这是一种荣誉，一种敬重，这也是企业对员工的一种激励。任职资格有许多标准：一

级是什么样的，高级工程师是什么样，主任工程师是什么样，要考完哪些试，要参与哪些训

练，要会哪些技能，要从事多少工作的阅历，要做到什么程度等，都达到标准了，渐渐的公

司就会形成这样一个高端的有梯队建设的技术团队.

♦职业轮换与交叉工作

“对于仅仅拥有一柄锤子的人来说，整个世界就好比一枚钉子”；眼光短浅

的技术专家遇到问题时，总是花费大量时间套用自己已知但有限的解决方法。

♦现代在技术领域中，须要发展的高端的技术人才有三种类型

第一种是单个领域的技术牛人，是具有I形学问结构的人；

其次种是“系统级的奇端技术专家”，叫做T形学问结构的人：

第三种能够把技术语言跟市场需求的语言紧密的无缝连接的一类技术人才。就是他能够

听一下客户的声音，回来之后就能把技术给他找出一个创意，能够与客户配对上，而且这个

产品是畅销的，这种人，他能知道我的技术为客户做什么。

职业轮换和交叉工作在培育一个高端的技术人才是必要的，是必不行少的一个阶段，一

个人五年做同样一件事，很快就会觉得职业倦怠，很快就会觉得枯竭，丰田就特地有十年必

需换岗位，这是极限，平均五年就换一个岗位，一个企业在发展阶段，往往都能解决管理问

题，但解决不了速度问题。刚起先做职业轮换，交叉工作会带来效率的降低，所以在企业中，

肯定要留有一个余量，能有空间给他们系统学习和成长的空间，所以一个管理者，自己要去

创建，想方法让你的团队管理比较高效的，是有活力的。从企业来说，多一个人，看起来短

期增加了成本，长期来看，这是特别必要的。

｛案例｝

IBM公司有一个冶金学的博士，进来就是在试验室里做部门工程师，然后做一段时间他

到工程部门，事实上开发部门的下游环节，工程工艺环节，他就去参与处理事情，当了短时

间的工程主管，然后他又来做顾问工程师，又回来了，这是他的主线，他的主线都是在冶金

试验室里，换句话说都是在研发里，然后他在这里面又去工厂里界面冶金学，交叉工作了一

段时候，然后又回来，这个时候他就不是技术职位，他是一级经理，管理者职位，做到第八

年的时候，他又做到了高级工程师。

♦一个高端的技术专家的成长特点

第一，必须要有一个主线。

一个人做高端技术的专家之前应当做一段时间的管理，这对高端技术专家是特别有帮

助的，因为一个做高端技术专家要去指导别人，要发挥你的影响力，常常要组织会议、发言

等一些协调方面的事情，在做管理的过程中会学到许多。

其次，成为一个高端的技术专家，须要在交叉的上下游领域，或者是平行的领域，要

有所阅历，要有所设立，要有所了解，有所驾驭。

第三，必须要有很强的业内学问。

第四，要对外沟通。

第九讲技术人员管理的六个关键（七）

一、创建成就感的缘由

技术人员的特点

♦技术人员酷爱学习，很渴望成长，特别渴望获得认同；

♦技术人员擅长怀疑，具有批判主义眼光看问题的特性；

♦大部分技术人才是独立贡献者，他追求的第一个动机须要就是成就动机。

创建成就感的方法

♦当技术人员有一点成果的时候，要不遗余力的表扬；

♦表扬到他觉得有点不好意思的时候停止；

♦让技术团队中的每个人都有呈现成就的机会；

♦嘉奖和勋章；

♦庆功会和成功庆祝；

♦出成果、台前的工作；

♦发特殊奖金。

｛案例｝

今中国历史上有两人人：一个是刘邦，一个是项羽。两个人都是团队领导者。项羽管

理中有一个缺陷不足就是他太个人英雄主义，太想自己被四周的人认可，他总是想表现自己,

常常让他手下的那些员工没有表现的机会，没有成就感，什么方面都不如领导，渐渐的都跑

掉了。

韩信是个技术背景出身的人，跑到刘邦那去，刘邦刚起先也不理他，但是刘邦的管理

者箫何很厉害，刘邦立刻就听从了他的建议。刘邦情愿开放倾听变更自己错误的一个管理者，

他把韩信追回来之后马上召开了全员工大会，要让韩信有成就感，刚起先就给他颁了一个尚

方宝剑：各位听好了，这是我们请来的“牛人”，现在他是我们的上将，这是他的尚方宝剑，

有谁不服他，他就可以先斩后奏。“打仗我不如韩信”这是刘邦之语。

»IBM有100%的俱乐部，这是荣誉，一个人在IBM公司干的特别突出技术人才，他就

给他进入100%俱乐部的荣誉，就可以跟总裁，副总裁，高层干部，出海边去度假三天，然

后带着太太，带着自己的小孩，带着自己的先生，去度假，然后坐飞机坐头等舱，副总裁坐

公务舱，这些100%俱乐部的人都坐头等舱，所以他的感觉是不一样，肯定要创建一种感觉，

不在于钱多钱少，感觉比钱多钱少更重要。

比如你有5万元的嘉奖要奖给一个员工，最好的方法是实行金钱嘉奖和非金钱的嘉奖相

结合的方法，给他成就感。比如嘉奖给他4万的现金，然后用一万元的金额用于与总裁、副

总裁到马尔代夫去玩的嘉奖，玩完回来拍一大堆照片，跟总裁、副总裁很厉害的人的合影，

海底的照片，游泳的照片，这样给他们的记忆是一辈子的，是一个光环，激励是一种感觉，

与金钱没有多大关系。

｛案例｝

海尔激励人员的方法是命名制，工程师最渴望的是为自己树立一座丰碑，海尔的一个员

工开发了一个冰柜，叫麦克冰柜；后来又有员工开发了一款洗衣机，就叫张某某洗衣机，电

冰箱等；甚至扩展到了生产，假如获得了优秀班组长，班组的名字都用组长的名字命名，这

就是充分的要创建一种让别人有成就感觉的方式。

二、研发技术人员工作中的压力来源

第一个来源，研发工作的挫败感。

研发的需求恒久是不确定的，需求常常在变，他们就会有挫败感，会觉得特别的懊丧。

或者有的项目两年才能完成，中间没有分里程碑，他们就感觉是挫败，挫败感是士气低落的

第一大缘由，士气低落压力就产生。

研发肯定要记住•旦取得•个小的突破，小的里程碑的成功，肯定要大肆庆祝，出去

happy庆祝，有一些优秀的项目经理，他就把公司的副总裁请过来，要学会动用上层资源，

把特别有影响力的领导请过来一起庆功，表扬大家几句，让大家感觉到有点成功的感觉，士

气不是在于工作量大小，是在于有没有成功的感觉，假如没有成功的感觉，他的士气很快就

滑落了。

其次个来源，低效重复劳动。

需求变更重复劳动,低效没价值对他们打击很大,觉得做了许多无用工。

第三个来源，艰难的时候看不到希望，看不到方向，

项目有一点困难，不知道那个方向，这个时候是困难的黑暗时期，要能够有优秀的经理

人在黑暗中为大家指出方向，为大家打气，坚决愿景，坚决方向。

第四个来源，承诺未兑现。

有时候开发•个项目的时候，有i些管理者给i些口头承诺，但是事后这个事就不了了

之，这个对研发技术团队的打击是很大的。

第五个来源.高强度的工作造成人有压力，疲乏。

怎么样让高强度的技术人才放松压力，放松乏累的方法，项目经理常常要带自己的团队

走到外面去开展各种各样的活动，比如运动，打球，但是必需保证全部人都参与，十个人参

与了，有两个不参与，坐在旁边看大家打球，每次都是这样，那两个人往往都是革命起义的

环节，压力缓解特别重要的就是呼吸，大喊大叫之后，能量就出来了，乏累的压力也就出来

了。

第十讲技术人员管理的六个关键字（八）

一、研发技术型团队的创建性从何而来

创建性与规范性的平衡

♦创建性：激励特性，包涵错误

｛案例｝苍蝇与蜜蜂

有一个试验，在一个黑暗的房间里，把苍蝇和蜜蜂放在一个玻璃管里，一端封闭，一

端开口，在封闭的一端是放一个灯泡，蜜蜂和苍蝇都是喜爱光的，它们俩都想往有光的地方

走，苍蝇出来了，蜜蜂出不来，为什么？因为苍蝇是无头的苍蝇，乱撞的苍蝇有特别高的创

建性，按部就班创建性就会低。

创新与错误有关，不犯错误就没有创新，大部分的创新都是在错误的地方产生的。从

圆珠笔到盘尼西林的58项重要独创，至少其中46项发生在“错误的地方”。

♦建立企业团队的创建性

第一，宽松的氛围。

其次，预算宽松。

第三，弹性时间。

第四，互补性或复合型团队。

要想创建性，就肯定要不同领域的人在一起工作，不同的人，这样大家才有思想的碰撞,

没有对或错。

3M公司：“挤满了狂热的独创家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力”。

SONY：只有既取得过成功又遭遇过失败，而且能够帮助他人避开因重犯错误而导致失败

的人才有可能提升为经理,

华为：允许犯创新型错误，不允许犯流程型错误，更不允许在同一个地方犯两次同样的

错误

三一重工：人的一生是在错误中成长起来的，不犯错误的人是没有的，但三一不允许一

个人在同i件事上犯同样的错误。

｛案例｝3M

3M公司，这是一个世界上创新排名NO.3的公司。中国有特别多他的产品，他15*的规

定用于自主项目安排，30%的规定，每个事业部前四年必需推出新产品服务，占销售额的30%,

进步奖就是内部创业成功的人，内部允许创业，比如你们三个人组建了一个项目，搞得很好,

你觉得许多市场前途，公司拨一笔钱给你，你们组建一个小的，你们自己花业余时间到生产

工艺部去试验，假如你觉得可以，那么就像公司正式的申请，投建一个略微十几个人的团队

去小批量生产看看，假如卖出去了，销路好，再投建，你们三个就是创始者，今后你们三个

就是这个事业部的头，这样的叫内部事业机制，而且研发技术人员都情愿加班加点搞自选项

目，公司都没有看到的项M他们犒出来，往往替公司赚了许多钱，研发人员都是一些狂热的

创新者。

二、如何打造研发技术型团队规范性

有的企业光注意创建性，忽视了创新的规范性。会导致研发技术人员光考虑创新，而

忽视了客户的需求性和适用性，导致企业成本增加，

创新是须要有创新的纪律，创新本身有一个规律的，比如除了要“新”之外，还要考

虑到用户的运用习惯和便利，要考虑到客户运用习惯的一样性。生命周期成本，比如开发一

个东西，现在是很好，但是维护成本很高，也不行。

♦规范创新纪律的方法

a.公司肯定要开发大量的案例去教化研发技术人员。比如华为有一些企业案例的文

化，员工犯了一个错，必需写个案例，指责是看你犯错误的大小，有轻有重，但是案例必需

写，写完了挂在数据库里，有点击的，有关键词索引的，假如后面的人特殊喜爱学你这篇文

章，始终学到你这篇文章成为五星级案例，最终还会收到一笔奖金，一个礼物，这叫赏罚分

明，你看你做得不好我就得罚你，你做得好，案例写的好，我就赏你，叫学问共享化，技术

人才肯定要把他的学问共享化，让后面的人学到，建立这样一个学习平台，案例是特别重要

的。

b.建立开发过程的工作规范。

c.开发的企业软件的注释行就是这些地方要变得你做了之后，其他人要能看得

懂，你的软件写完了，辞职了，另外一个人可以维护，另外一个人可以升级，企业才可以

许久运营。研发技术人员要在创新的同时要考虑到成本工艺的维护性,生命周期成本.器

件的标准化，还有客户的需求等方面。

对技术创新的正确理解

一个产品刚出来的时候是技术取胜，渐渐的营销取胜，靠管理，最终当技术特别成熟

的时候，再做产品的时候，特别关键的是考虑用户感受，用户感受都是变更很小的东西，一

个很小的东西变更就运用户感受不一样。

托马斯・京毡生告诫其助手：“我们必须拿出成乐，不能像

有些禽因故校那样，毕生研究蜜蜂身上的城

在创新素质中，招傅力比包新力更充要.即一种涧察事物

间相关联性的能力。

亨利.福存说：“我没有发明任何东西，只是把他人几有年

的发明细装成了汽车

毕加索说：“优势的艺术家靠信.伟大的艺术家靠偷J

______g

中国有一句名言：创新不如组合，组合不如仿照，仿照不如嗅觉。嗅觉厉害，能把握消

费者的需求，技术到处都可以整合，怎么样把技术跟需求理解在•起，所以任正非有•句话：

做领先一步是先烈，领先半步是先进。就是说假如一个企业搞技术太领先了就是先烈，事实

上就是为大家做贡献，你就是在培育市场。只要比别人领先半步就够了，你每次都能跟踪到

需求，技术的趋势，肯定要在比对手要快半步，走在他前面半步。

三、研发技术管理水平进步的四维标尺

技术管理的度量。

•术语定义化

•指标度量化

•管理数据化

•上下信息透亮化

•信息管理成本最小化

技术管理标准化

•行为规范化

•工作流程化

•工作步骤模板化

•工作习惯统一化

•技术工具标准化

•语言模式同一化

•技术管理复制化

技术管理商业化

•市场导向化

•贴近顾客化

•需求把握化

•行为工程化

•理念商人化

技术管理前沿化

•跟踪世界前沿

•与领先者合作

•发觉技术种子

•跟踪一代、预研一代

・自主创新

•占有专利技术

第十一讲技术人员管理的六个关键（九）

一、游击队与正规军的优缺点

在管理中有两种做法，第一种叫做游击队、其次种叫正规军。

游击队特别敏捷，每个员工都有特性，游击队是小公司，小的团队，一个员工想发言，

反映问题，很快老总就能听到,游击队是一个小企业的管理方法，它更强调的是创建性、特

性化、能动性。缺点抗打击实力弱，不能做到标准化。

正规军，着装都一样的，一个一-般的员工说•句话，可能过半年都没有消息，因为还没

传到老总那。正规军最大的优点就是他的投入规模比较大，反抗打击性很强。一个项目失败

了，还有实力可以存活下来。正规军标准化强、规模性大。

GE公司大力提倡大企业的实力、小企业的精神。大企业的实力、小企业的精神是实际、

坦诚、说话直截了当，不要兜圈子，不要提交许多的报告，报告太多也解决不了问题。实际、

变更、速度、学习、简捷、挑战，这是小企业的精神。

新IBM犹如充溢力气和才智的大象，虽然浩大、雍容，却不失机灵和灵敏。正如郭士纳

所说的那样：这不是大象能否战胜蚂蚁的问题，这是大象能否跳舞的问题。假如大象能够跳

舞，那么蚂蚁就必需离开舞台。

二、技术型团队的三种团队结构

♦智能结构

开发前有市场部传递需求给开发部，开发部开发完了测试，测试完了生产工艺，工艺完

了去销售，销售完了之后去维护，每一个部门只管一段，这叫职能制。

♦“轻量级”团队结构

轻量级团队结构又被称之为弱项目制，项目经理成立一个项目后就成为项目经理，他管

做这个项目的软件人员、硬件人员、结构人员、社评人员、质量人员、测试人员，他就把这

些人管在一起，一切都是项目经理他说了算，这样沟通路途简短，沟通成本降低。

♦“重量级”团队结构

成立一个项目制，这个时候要管的全部的人都打通：包括：研发部下面的小部门、生产

工艺部、技术支持部、市场部做产品需求、质履部。凡是跟这个项目有关的人全部都受项目

经理管辖，项目经理有权给他们打绩效考核，至少有相当的权利。这样执行起来，项目经理

协调就简洁了，就不须要通过层层的经理去沟通还搞不定了。他就可以把这些人搞定了。

推断那么用哪种方式的关键点在沟通路途和成本。比如跨部门的沟通路途和成本很长、

成本很高，说明你成立的项目难度很大。一个产品项目，强调产品的客户的销售、营销的需

求变更许多、工艺变更许多、或者技术服务变更许多的，变更许多你的产品的变更带来了上

卜.游的变更许多，须要跟其他部门沟通就比较多了。你要常常跟其他部门沟通，你就倾向于

用