adj琭場管理培訓1

現場管理培訓講師﹕C.Y.CExcellenceinManufacturing

卓越制造CC&C2026/5/221某著名企业一.管理的概念1.管理与领导：联系和区别管理的功能：计划、组织、领导、控制领导的功能：激励、指导、沟通、解决

@何為管理:最經濟有效的達成組織之目標管理者最重要的一項責任就是創造出能讓員工發揮的舞台,以激勵員工發揮其潛能,追求創新與卓越.2026/5/222某著名企业二﹑管理者的责任对公司和员工个人的发展目标与员工进行沟通分析员工的潜能和技能发展情况对员工的职业发展进行指导和支持参照公司经营目标，协助员工确立生涯发展目标和行动计划为员工创造学习和提高的环境协助员工解决培训和教育问题2026/5/223某著名企业管理理念质量管理理念：

A.质量是制造出来的，不是检查员检查出来的

B.第一次就把事情做好C.管生产的人就要管质量

员工在现场生产过程中要做到：“三確認”“确认上道工序零部件的加工质量”“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”“确认交付到下道工序的完成品质量

品質觀念—高標準,精緻化,零缺陷;

優秀的產品是優秀的人做出來的.品質定義﹕就是以最經濟的方法﹐提顧客滿意的產品與服務2026/5/224某著名企业你所想的都會實現企業流程的研究學者佩帕德和:絕大多數是管理者和工人的思想意識決定了生產作業的狀況。如果你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就一定會出現。如果你認為你的產品從本質上生產成本就低不了，認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點，那麼這也會一樣如你所願。2026/5/225某著名企业兵隨將轉，無不可用之才。作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。知人善用

2026/5/226某著名企业管理的“五星标准”级：企业领导在，员工就会好好干；级：领导不在场，员工也会好好干；级：领导定计划，员工按照计划干；级：领导定目标，员工制定计划干；级：领导定方向，员工形成团队干！2026/5/227某著名企业三﹑現場管理—管什么﹖檢討Q、C、D、P﹑M、S或4M即Quality（質量）、Cost（成本）Delivery(交期）﹑Production(效率）Management（管理）﹑Safeness（安全）4M即Man（人）、Machine（設備）、Material（原料）、Method（方法）2026/5/228某著名企业人Man人Man1、是否遵守標準6、是否有經驗2、工作效率是否良好7、人員配置是否適當3、是否具有問題意識8、是否有改善欲望4、是否具有強烈責任感9、人際關係是否良好5、是否有技術10、健康狀況是否良好2026/5/229某著名企业機器設備工具Machine

1、是否能符合生產能力2、是否具備充分製造能力3、加油是否適當4、有油充分的點檢5、是否發生故障停止6、是否有精度不足的現象7、是否會發生異常8、配置是否適當9、數量是否有過多或不足現象10、整理整頓是否做好2026/5/2210某著名企业材料Material1、數量有無發生錯誤6、有無浪費現象2、等級有無發生錯誤7、處理情形是否良好3、廠牌有無產生錯誤8、配置情形是否良好4、有無混入異常材料9、品質水準是否良好5、在庫量是否正確2026/5/2211某著名企业方法Method1、工作標準內容是否良好2、工作標準是否有修改3、這種方法是否在安全原則下可做4、這種方法是否是可製成好產品的方法5、這種方法是否能提高效率6、工作順序是否適當、爭取7、相互協調是否良好8、溫度、濕度是否適當9、照明、通風設備是否適當10、前後工序的連接是否良好2026/5/2212某著名企业可是現在應該從何處著手？許多人沒有把時間與精力集中在較少但極重要的事情上，而把他們大部份的時間花在處理較多卻次要的問題及任務上。經常正確運用百分之二十的時間與精力就可以產生百分之八十的效果：20%的顧客或物品帶來80%的營業額20%的生產缺陷造成80%的廢品20%的報紙篇幅包含80%的新聞20%的會議時間作成80%的決議20%的案頭工作可有80%的工作成果：這80：20－規則的關系，第一次在19世紀中，由意大利經濟學家VilfredoPareto提出。Pareto由不得統計研究發現，百分之二十的人口擁有百分之八十的國家財富。

在職業及個人的生活中，可根據此20：80就因果關系，就設定目標，擬定計划及達成目標的行動間，選出并執行最優先的事項

(80：20---規則pareto---原則)2026/5/2213某著名企业向員工宣導----

品質三不&物品三定觀念1.不制造不良品2.不接受不良品3.不送出不良品

1.定品2.定位3.定量物品不制作不合格品不流送不合格品将质量意识贯穿工序2026/5/2214某著名企业營造共識是任何組織中最重要的心理建設，有了共識才有諧調的可能。執行力「在工作環境中，隨時隨地都要溝通，即便

你有再好的技術﹑方案，沒有溝通一切免談」。2026/5/2215某著名企业一個領導人絕不能只想現在，而要想下一步最壞的狀況！

危機意識

突然遇到一只獅子走了过来﹖﹖﹖---好比企業竟爭危機人才竟爭危機學歷貶值……企業改革……沒有最好﹐只有更好﹗2026/5/2216某著名企业ExcellenceinManufacturing

卓越制造TQM全员质量管理Flowline流水线生产JIT准时化生产企業再造.流程改造.執行度.防呆措施.目視管理.績效管理.目標管理…..TPMQCC全员预防生产维护Kanban看板生产管理DOE、SPCGlasswall可视化白板管理ContinuousImprovement不断改进PDCA5S

Totalinvolvement全员参与2026/5/2217某著名企业現場管理的精隨責任到人.人人都管事,事事有人管.哪怕是工作現場一扇窗戶的玻璃,其衛生清潔也有指定的員工負責.2026/5/2218某著名企业三心換一心解決疾苦要熱心。批評錯誤要誠心。做思想工作要知心。用這三心換來員工對企業的鐵心。2026/5/2219某著名企业OEC管理法O—Overall—全面的E—Everyone,Everything,Everyday—每個人，每件事，每一天C—ControlandClear—控制和清理全方位地對每個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。做到「日事日畢，日清日高」每天的工作，每天完成。而且每天的工作品質都有一點兒(1%)的提高。2026/5/2220某著名企业OEC管理內涵以市場為中心,賣信譽,不是賣產品.降低成本,增加營利能力,用最少的投入獲得最大的產出.每天做計畫,將目標量化分配到個人.海爾中國造P0402026/5/2221某著名企业OEC五句訣總帳不漏項事事有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核2026/5/2222某著名企业日清控制系統的具體操作日清控制在具體操作上有兩種方式:一是全體員工的自我日清。二是職能管理部門(人員)按規定的管理程式，對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡迴檢查，也是對員工自我日清的現場複審。2026/5/2223某著名企业每天都有新目標一九九七年，日本松下公司薄參事率代表團訪問海爾。當時薄參事問張瑞敏:「我想知道，海爾是如何在短短十三年發展起來的，其中有什麼訣竅?」張瑞敏說:「我們是一點一點做出來的，每天都有新目標。讓主管，讓員工知道自己的新目標，然後將它分解到每一天、每一項工作中，一小步一小步的跑，才能有大的進步。」2026/5/2224某著名企业五W三H一SWhat:哪項工作發生了什麼問題?Where:問題發生在何地?When:問題發生在何時?Who:問題的責任者是誰?Why:發生問題的原因?HowMany:同類問題有多少?HowMuchCost:造成多大的損失?How:如何解決?Safety:有無安全注意事項?正2026/5/2225某著名企业五S五S為日本品質管理大師今井正明所發明。取自五個以「S」為開頭的日本單詞。大致可以譯為:整理—摒棄不必要的東西整頓—按照使用順序擺放工具清掃—保持工作場所的潔淨清潔—保持自我的整潔素質—遵守工場紀律正2026/5/2226某著名企业DOAchieveProcessGoals达到过程目标CHECKReviewPerformance评估表现ACTApplyLearningfromReviews在评估中学PLANTranslateStrategyintoAction/Goals将战略翻译成行动和目标CoreSpiritof-ShopfloorManagement卓越制造-现场管理的核心PDCAAcontinuouscycleoffoursteps四步骤的连续循环-持续改进是现场管理的生命力2026/5/2227某著名企业412356PACDSteps---Improvementprocess改进过程步骤Check/Review!检查/总结Problem?什麽问题?Cause?什麽原因?Solution?如何解决？Plan!计划Do!行动Stepbystepfromproblemtoresult!循序渐进，解决问题!2026/5/2228某著名企业PACDStep1Mapcurrentsituation&setmeasurabletargetsStep2RootcauseanalysisStep3DevelopsolutionsStep4-1Selectsolution&planimplementation第一步分析现状、设定目标第二步分析主要原因第三步提出解决方案第四步之一选择方案及方案实施Step4-2Selectsolution&planimplementationStep5Implementationwithmeasurableresults第四步之二选择方案及方案实施第五步实施并测量结果Step6Check&standardise第六步检查以及标准化6Steps六步工作法2026/5/2229某著名企业Displaydatainastructure系统地显示数据

Checksheet检查表 Flagdiagram旗帜图Runchart趋势图 Histogram直方图Controlchart控制图 Paretodiagram伯拉图ProcessCapability过程能力 Scatterdiagram散点图Numericaltools量化工具2026/5/2230某著名企业SMART原則S：specific………M：measurable………A：attainable…………R：relevant…………..T：time….2026/5/2231某著名企业Afterdescribingtheproblemagoalhastobeset.问题描述/明确后必须设定目标Whatdowewanttoachieve?最终想达到的目标是什么？Usethe

SMART

checklist:采用SMART检查法(S):Specific

具体程度-isthegoalspecific?目标是否具体?(M):Measurable可测性-

isthegoaleasilymeasurable?目标是否可测量?(A):Acceptable -isthegoalacceptablefortheowner?

可接受程度 目标是否为负责人接受?(R):Realistic可行性 -isthegoalrealistic?目标是否可行?(T):Timeindication -isstatedwhenthegoalhastobeachieved?

时间安排 是否规定目标实现的最后期限?PACDSettinggoals设定目标2026/5/2232某著名企业ACDStep1Mapcurrentsituation&setmeasurabletargetsStep2RootcauseanalysisStep3DevelopsolutionsStep4-1Selectsolution&planimplementation第一步分析现状、设定目标第二步分析主要原因第三步提出解决方案第四步之一选择方案及方案实施

P计划是质量改进的第一步，包括明确问题、分析原因、提出解决方案等。明确问题就是根据目前的现状将问题尽量详细地描述清楚、界定问题的范围、确定解决问题的机会以及希望达到的目标，也可以说是分析现状、设定目标。分析原因就是在明确问题的基础上罗列出所有可能的原因并确定主要原因。提出解决方案就是针对要解决的问题及主要原因提出不同的改进做法，对不同的改进方法进行比较选出最满意的方法，并将最满意的方法转化成行动计划。计划2026/5/2233某著名企业PACDFromtargets/goalstoactivities----PLAN

计划----就是从目标到行动

visualizegoalsandimprovementactivities

明确目标和改进活动.........Maingoals主要目标Quality质量CLIP生产达成率Costs成本.......Scra报废Set-uptime调机时间Repairs维修.........Controlpoints控制点...............=========...............=========Overviewofactivities活动综述Activities行动(what-who-when)什么-谁-何时2026/5/2234某著名企业PACDTheimprovementprocessstartswithnoticingdeviationsregardingGOALSandNORMS工作从不满现状开始－－从寻找目标与现状的明显偏差开始Step1Mapcurrentsituation&setmeasurabletargets第一步分析现状、设定目标考虑出发点：顾客不满意－－投诉老板不满意－－责骂自己觉得不满意－－要上进Actual现状Target目标gap差距!然后呢要？Signalizingproblems

明确问题2026/5/2235某著名企业PACDStep1Mapcurrentsituation&setmeasurabletargets第一步分析现状、设定目标方法：5W1H法Selectionofproblems

提出问题Checklisttodescribetheproblem问题描述检查表:1-Whatistheproblemandwhatisitnot问题是什麽,不是什麽?2-Whyisitaproblem为什麽是问题?3-Whoistheowneroftheproblemandwhonot谁对问题负责,谁不负责?4-Wheredoestheproblemappearandwherenot问题在哪出现,哪不出现?5-Whenoccurstheproblemandwhennot问题什麽时候出现,何时不出现?6-Howbigistheproblem?(Formulateagoal!)问题多大(说出目标)?Problemdescription问题描述2026/5/2236某著名企业

分析问题产生的原因可以归纳成以下步骤：写出或画出已明确的问题的流程，即与问题相关的事件的过程及步骤；将问题描述出来并列出问题的影响(参考“明确问题”中问题的提出及描述提出4到6个可能的原因及其影响的大致范围(工具、设备、材料、人员?)；对每一个原因及其大致范围使用“脑力震荡”法来分析主要原因和次要原因；利用鱼骨图、柏拉图等将主次原因展示出来并挑选出最可能的根本原因。PACDStep2Rootcauseanalysis第二步分析主要原因2026/5/2237某著名企业PACDStep2Rootcauseanalysis第二步分析主要原因1-Makeanoverviewofthepossiblecauses.罗列出所有可能的原因2-Thenmakeascore.Askyourself:whatmighthebeenthecausethistime?

然后评分自问：这次可能是什么原因？Oilconsumptionofenginehigh发动机耗油太多Machine机器Men人力Material材料Method方法够oilleaksoutofcarter漏油Enginebeshot发动机变热badqualityofoil油质太差Oilleveltoohigh油面过高highrevolutionsperminutebyacoldengine发动机每分钟转速太快Speedtoohigh速度过快Examplefishbonediagram

鱼骨图举例2026/5/2238某著名企业伯拉图一般是在调查取得数据的基础上使用，它基于80/20法则，认为80％的问题来源于20％的原因，而要解决某个问题要将主要精力放在20％的主要原因上。PACDStep2Rootcauseanalysis第二步分析主要原因影响因素数量2026/5/2239某著名企业当有关问题的原因分析清楚、相应的数据资料也准备好后，大家就要座到一块采用“脑力震荡”讨论解决方案，具体可依以下步骤：用“脑力震荡”列出所有的解决方案；将相同或相似方案归纳集中；针对归纳后的各方案，初步分析其实施及其结果的优缺点（即有利因素和不利因素）；进一步分析不利因素及避免或解决办法；综合比较从中挑出3–4种可能性较大的方案；在详细分析一遍，从中选出两种最好的方案；将两种方案