管理流程设计与管理流程再造

管理管控审批流程设计与管理管控审批流程再造

内容提要

第一讲审批流程再造一一管理管控的第三次革命

1、通过业务审批流程再造适应变更修改和竞争

2、审批流程再造的概念

3、审批流程再造的意义

4、审批流程再造的背景

5、审批流程再造的原则

第二讲审批流程再造的前提和条件

1、市场变更修改与内部管理管控审批流程分析

2、审批流程再造的组织条件

3、管理管控团队的建设

4、企业员工激励机制的重建

5、营造良好的环境条件

第三讲审批流程图的绘制方法

1、确定科学有效的审批流程的指导思想

2、初步确定审批流程

3、定审批流程范围和参与部门机构

4、绘制审批流程图

第四讲现有审批流程的诊断

1、现有审批流程问题分析

2、审批流程试行

3、审批流程改造

4、最终确定审批流程

第五讲审批流程的再造与推动

1、审批流程再造的难点

2、审批流程再造的设计

3、审批流程再造的推动

4、如何避免失误

第六讲审批流程再造与管理管控信息化

1、运用现代管理管控手段管理管控审批流程

2、审批流程再造与管理管控信息化的关系

3、管理管控信息化系统的运用

第1讲审批流程再造——管理管控的第三次革命

【本讲重点】

审批流程再造(BFR)的概念与产生背景

审批流程再造的意义

审批流程再造的基本原则

在变革的世界中与计俱进。

—安达信公司宣言

审批流程再造(BPR)的概念与产生背景

1.概念

20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克•哈默(Michae1Hammer)教授

和CSC管理管控顾问公司的董事长詹姆斯•钱皮(JamesChampy)提出了管理

管控审批流程再造(BPR,即BusinessProcessReengineerin

g)的概念，即对企业的业务审批流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在

成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

企业流程再造由曾任美国麻省理工学院

计弹机教授的MicbjelHjBBer博士在199Q年

发表干《哈佛商业评论》的“再造不是自动化，

而是重新开始”一文中首次梃出.

随后他与＜13。€$演朝取于1993年合著《再

造公司》(ReeogioeeriogtbeCorporjtioo)

一书，并以“管理革命的宣喜”作为副标题，

从而掀起了世界性的券R研究浪潮。

Haoiser本人被《商业周刊》(Business

week)列为九十年代政卓越的管理大师之一,

并与典蛆一道被誉为BP艮的先驱和权威。

如果进一步扩大企业审批流程再造的概念，就不仅仅是对审批流程进行再造，而是要将以

职能为核心的传统企业改造成以审批流程为核心的新型企业。

规范化企业一定要有非常规矩的管理管控原则，大家都要执行原则。管理管控规则最重要

的就是它的审批流程，审批流程表示企业的工作程序，审批流程被规范化以后，在一段时间内

是固定不变的。

管理的三次革命：

＞第一次是泰勒所提出的科学管理.

＞第二次革命是6Q年代E本以石川新为代表〉的企业

家所推行的全面质量管理，即TQC。

＞第三次革命是流程再造，即BPR.

审批流程再造的意义

♦通过对企业原有业务审批流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结

构调整，提高企业整体竞争力。

♦企业将由以职能为中心的传统形态转变为以审批流程为中心的新型审批流程向导型企

业，实现企业经营正式正式生效和管理管控正式正式生效的根本转变。

【案例1】

假如做一个手术需要四个小时，审批流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于

在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是上百美

元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻碎室，这样一来，手术室占用的时间从四个

小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假加一次手札收费

5-000元，那么现在一天就可以多收入5—000元。

【案例2】

福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名企业员工的支付资金支付

处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个支付资金支付处，但只有5名工

作相关人员，福材公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理管控自动化程度很高

的原因。于是福科公司强化了自动化管理管控，把企业员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。

2.审批流程再造的背景

世界新的管理理论普遍认为，企业再造适用

于3类企业：

＞第一类是问题丛生，已经而临危机的企业:

＞第二类是业城不精，但潜伏着危机的企业，

＞第三类是正处千发展高峰，再it是为了构

建新的觉争优势，大幅度超越竞争对手，抢

S下一轮竞争的制商点.

当前企业面临的“三c”挑战（因为顾客、竞争和变更修改这三个词的英文字头都是c,

所以我们叫做“三c”挑战）：

♦来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要

求企业研发个性化的质量本合同支付资金服务，满足不同层次的客户需求。

♦来自竞争的挑战。中国加入WTO给企业带来非常西峻的挑战。企业要不停地围绕降低

成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。

♦来自变更修改的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变更修改，科技高速发展，企业要

及时调整发展战略，增强竞争优势。

3.目的

♦提高运行效率。例如原来的审批流程需要10天才窕完成，在对中间某个环节做出某些

调整和改革后，7天就可以完成审批流程了。

♦提高经济效益。例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够

审批流程再造的基本原则

♦以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能扁得市场。

♦以价值为导向。审批流程再造的最终目的是提高经济运行效率。

♦以人为本。审批流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合

的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理管控。

【自检】

关于审批流程再造的思考：

（1）你的企业是以职能为核心的传统企业吗？是口否口

（2）简述你的企业来自顾客、竞争和变更修改三方面的挑战。

（3）你现在能想到你的企业有哪些地方需要弁有可能进行改造吗？

【本讲小结】

审批流程设计的甚应是企业发展战略.组胆触构设计.取能的分解,向核设置.肖检播述。审批洗税再造

的意义就是企业对原有的业务审批流程进行更新塑造，包括对一些资源更新进行整合：史史要的是通过审批流

程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理管控转变成以审批流程为中心的新型管理管控，提高拄营改率和

效益。

对价值链改造的核心实际上是审批流程改造。因为价值链除叙有主导审批流程外，还有一些辅助审批流

程，这些审批流程都需要更新送行整合。实施价值域管理管控的目的也是提高运行效率。业务审批流程是为特

定顾客或市场提供特定质量本合同支付资金服务或服务而实施的一系列精心设计的活动。

【心得体会】

第2讲审批流程再造的前提和条件

【本讲重点】

审批流程再造的组织条件

管理管控团队的建设

企业员工激励机制将重建

组织发展的阶段性危机

较高的期望是任何事情成功的关键。

----萨姆•沃尔顿

（1918〜1992年），（沃尔丹零售联营商店的创始人）

审批流程再造的组织条件

组织上具备一定条件才能进行审批流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中

心、以审批流程为导向，建立面向审批流程的组织结构、相关人员结构和岗位结构。

【举例】

房地产公司的工作审批流栏是：买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理管校，所

以它的部门机构的设理是：规划部设计部工程部销售部物业部售后服务部。组织结构面

向审批流程，建立面向审批流程的业务组织基础，这是审批流程再造的条件。

图2—1房地产公司业务审批流程与组织结构示意图

【自检】

职能式管理管控和审批流程式管理管控有什么区别？请你在认为正魏的选项后“口”内划

组织结构是否正确

（1）职能式组织结构层次比较多？□比较少？口

（2）管理管控幅度比较宽？□比较窄？口

（3）审批流程式组织结构层次比较多？□比较少？口

（4）管理管控幅度比较宽？比较宽？□比较窄？口

关注焦点

职能式管理管控关注的是：

审批流程式管理管控关注的是：

业务机制是否正确

职能式管理管控形成局部优化？口全部优化？口

审批流程式管理管控形成局部优化？口全部优化？口

管理管控团队的建设

坚持以人为本的团队式管理管控。企业从领导人到企业员工，形成非常稳定的管理管控团

队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。

如果管理管控团队的基本素质不高，就不具备审批流程再造的基础。通过目标管理管控，

企业员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚

持团队式管理管控的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了审批流程再造的基础。审批流程

再造必须建立以人为本的管理管控团队。

企业员工激励机制的重建

有效的激励系统是充分调动员工的

潜能.实现自我激励，从而鼓舞员工士

气达到实现企业战略目标的重要保证。

有效的激励制度在于调动员工内在的动

力因素，即自我激励因素.

♦优化薪酬与福利。增加企业员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活

用品。

♦创造学习与晋升机会。培训不仅能提高企业员工的技术业务水平，更能激发企业员工学

习与进步的欲望。提供合理的晋升机会是公司管理管控层最重要的工作之一，让有能力的人在

合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。

♦提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高工

作效率，企业独特的组织文化能使企业员工融入到企业中去，真正成为企业的i份子。

♦建立企业员工股权收益机制。高级管理管控相关人员的股份期权制和一般企业员工持股

规章制度，能够最大程度的刺激企业员工的工作热情。

♦建立企业员工参与管理管控、提出合理化建风的规章制度。提高企业员工主人翁参与意

识。

♦建立合理的奖惩规章制度。对优秀企业员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会

议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，

给企业造成经济损失和败坏企业声誉的企业员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、

留用察看•、辞退、开除等处罚。

组织发展的阶段性危机

在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行审批流程再造就是要为企业的企业员工建

立•种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理管控变革，才能不被别的企业

击垮。

表2—1组织发展的阶段性危机表

第一阶段一一领导人权的危机

第一个阶段企业刚刚建立，只有几个企业员工。这个时候，哪个人创造力强，

就会在这个小的管理管控团队里起到重要作用，这几个人竞争领导人权形成危

机。________________________________________________________________________

第二阶段——自主权的危机

第二个阶段企业有了发展，团队相对稔定。部门机构经理、分公司经理或地区

经理想办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候主要是自主

权的危机._________________________________________________________________

笫三阶段一一控制权的危机

如果企业再发展大一点，高层领导人就要对企业进行全面控制，出现控制权的

危机。______________________________________________________________________

__________________________第四阶段一一官气的危机__________________________

企业发展到一定程度，企业就会老化，领导人官气十足，这时候，形成一种官

气危机。

第五阶段一一其他危机

♦竞争对手给你带来的危机。

♦市场规则变更修改带来的危机。

1.建立危机感

♦意义

建立危机感是审批流程再造的前提条件。

让企业员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险，企业员工就有责任感，主动要求不

断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。

假如企业员工没有危机感，企业是很危险的。有的企业员工对企业不关心，老板发钱就

干，不发钱就走。如果70%的企业员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。

♦如何建立危机感

■审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。

■在公开场合向企业员工表述这种危机，向企业员工灌输危机意识。

■做出行为传递危机信息一一象征性行为，例如因为经营形势不好，给企业员工发80喘的

工资。这样建立危机感，使企业员工意识到要努力。

2.每三年修订一次企业长期发展战略规划

随着市场变更修改，不断修改长期发展战略规划。

一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规

划，因为行业环境变更修改很快。制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小

改动，三年做一大改动。

3.企业文化建设

审批流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。

♦企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导人到基层企业员工，对

价值观有着共同的认识。

♦魅力型的领导人。企业要有魅力型的领导人。比如早上上班，领导人来得比谁都早，并

主动做一些准备工作，企业员工一看领导人早都来了，绝对不敢迟到。

♦树立以企业员工为核心的团队管理管控思想。要建立以人为本的思想管理管控团队。

♦建立企业员工间的沟通体系。要建立企业员工与企业员工之间、上级与下级之间的沟通

体系。

♦建立一个良好的工作氛围。

♦制定企业员工的行为规范。

【自检】

选择并判断你的企业是否急需进行审批流程再造，在口中用“J”选出真实处境。

企业内部有稳定的领导人团体，注重以人为