小微业务经营模式篇：富国银行“社区银行”模式

小微业务经营模式篇：富国银行“社区银行”模式

富国银行作为美国第四大银行，市值已经超越中国工商银行。富国凭借独特

的发展战略与业务模式，不仅成为美国受次贷危机冲击最小的大型商业银行，更

成为唯一在危机中实现跨越式发展的银行。该行以社区银行为主T,以交又销售

为工具，以小微业务为深耕市场，创立了特色化的国际大型零售银行模式，成为

全球银行业的典范。

现阶段，富国银行逐渐形成了以社区银行、批发银行为主，富国理财为辅的

三大业务结构。其中，社区银行是富国银行最主要的收入来源，主要是为个人和

小微企业提供全面且多样化的金融服务。多年来，社区银行的收入占比一直保持

在50%以上，最高峰值达70%。该银行通过加强社区银行渠道建设、强化交叉销

售能力、深耕小微企业贷款业务等举措，构建了全面的社区银行管理模式，拥有

极强的借鉴作用。

图表1：富国银行的三大业务条线

业务条线主要内容

主要为个人及小企业（年销售额小于2000万美元）提供

社区银行

包括投融资、保险、信托等全方位金融服务。

为年销售额超过2000万美元的大中型企业提供包括

批发银行投融资、投行、国际业务、房地产、保险、咨询等金

融服务。

包布理财、经纪和养老业务，为客户提供包括财富管理、

富国理财

个人金融总体方案等服务。

富国银行社区银行下辖小企业银行部、个人及小企业存款部、消费者联络部、

网络服务部和地区银行，主要包括融资、储蓄、中间三大业务类型。

图表2：富国银行社区银行具体业务

名称具体业务

包括信用卡、股权融资、设备质押融资、商业地产及个人按揭

融资业务

贷款、应收款项融资、租赁等。

包括支票、活期存款、货币基金、个人养老金账户和定期存款

储蓄业务

账户等。

中间业务为高净值个人客户提供包括资产管理、保险、经纪业务、医疗

储蓄账户甚至产业基金的对接服务，

（一）富国社区银行的精细化模型

社区银行的一个短板便是业务模型不足容易1扁离发展战略，导致经营效率较

低。为实现社区银行业务的精细化运作，富国银行通过分拆，从简单的“收入-

费用=利润”公式中导出了密度、交又销售、效率和投资4大模型，并通过以模

型量化指标取代传统的考核指标，使部门和机构的驱动不偏离其总体战略。这样

数量化的考核体系使得员工及部门业务开展不至于偏离既定战略同时科学控制

规模发展的成本支出。

图表3：社区银行业务模型

家庭客户数量X每家庭•交易费用

精费用

客户贡献•11营业利润

•房租费用

=收入■我用

每网

点交易

费用

俏

网

用

点

智费

（家庭客户收入\诲

租

网

用

点

黄费•网点数量质量

I商店X家庭客户）-«

•多渠道能力

需度模型交叉储管模型效率模型投资模型

资料来源：富国银行网站

1.密度模型

密度模型的关键是在不同的市场（城市）中按照合适的密度设立网点并且主

要任务在于吸引当地居民开户。通过调研及数据分析，在网点人口覆盖率及对应

的市场份额曲线上寻求斜率最大的位置，同时扩展客户以摊低固定成本。根据富

国测算，每500个住户的增长将提高每个网点10-20bp的ROA（资产收益率）水

平，因此社区网点的数量和质量均为密度模型中的关键部分，在数量化的模型之

下，各社区网点能够更有针对性的开展业务，同时也避免集团盲目扩张导致的资

本支出上升。

图表4：富国社区网点客户数远超行业平均

4,0003.600

3,500

3,000

2,500

2,000

1,500

1,000

500

0

美国银行业平均网点客户数富国银行网点客户数

2.交叉销售模型

交叉销售模型的核心在于运用多渠道销售满足客户需求，并成为其存款账户

银行。简单来说，如果能够更好的满足客户金融需求，实现单位客户交叉销售数

量的上升，则单位家庭客户创造的利润也将提升。而要实现这一点，需要多渠道

的综合运用。根据富国统计，虽然目前大多数客户均使用自助服务完成交易（包

括网络银行、ATM、电话银行），但通过网点办理业务的比例也在提升，超过77%

的客户在半年内至少与社区银行的柜员打过一次交道。同时，使用更多渠道的客

户倾向于购买更多的产品，这也是富国致力于网点建设的重要原因。

图表6：富国社区网点完成交易量上升

同时，储蓄类产品也是社区网点吸引客户的首选方式。富国2011年的新增

客户中，64%第一次是购买了储蓄类产品，26%选择了富国的房贷类产品。存量客

户中，63%的客户购买过富国的保险产品，并有35%的客户申请个人房贷。存款客

户能带来更多的产品销售，而银行的服务和客户体验会对居民住户的选择产生较

大的影响。

需要注意的是，中国国情的不同之处在于普通员工的工资卡发卡行一般是其

存款账户所在行，而美国是以支票形式支付薪酬，员工可以自行选择其存款账户

银行。因此中国银行业发展社区银行的现实意义更大，其将肩负宣传并销售金融

产品，增设存款账户的重任，以及争取在选择银行方面更具有独立性的中小企业

主的主账户。

图表8：家庭客户选择富国社区银行产品类型比例

图表9：新增客户中第一次购买高国产品类型

■储蓄产品■■房货及房产抵押袋款■只他

3.效率模型

效率模型最终提升单个网点的经营效率。正如前文所述，富国银行在发展过

程中经历过几次大的并购，包括1996年收购第一洲际银行，1998年与西北银行

合并以及在2008年与吸收美联银行。值得注意的是，在这些重组并购中，由于

美国银行业整体的高效率，富国银行并未出现资本开支的大幅增加，实际上，社

区银行的网点面积以及费用呈现长期下降的趋势。其主要措施包括控制网点员工

数量的同时保证客户满意度以及在满足密度模型的前提下削减网点营业面积，最

终形成该行社区银行网点的如下特点：规模不大，但内部布局合理，氛围温馨。

而这一切都需要依赖多渠道模式，包括网络银行,ATM以及电话银行的服务支持。

4.投资模型

投资模型主要是研究如何优化网点建设来提升客户体验以及推进单个网点

的交叉销售和客户数量。银行则决定通过何种技术创新提高交叉销售数量。

图表10：富国对于网点建设的主要考虑

目的在于优化长期网点布局

两种

提升s-曲线及更优战略地位优化网点布局

做法

新开网点旧网点重置

-主要是填补空缺；

­需要迁至更优化地理位置；

•必须选择模型中最优地理位置；

主要•通常新的网点费用支出更低

・3到4年内累计净利润为正；

特征•通过合并网点运营寻找新地址

•面积控制在230-330平米；

•保留原址的ATM设备

•新建成本必须下降30%o

（二）富国社区银行的三大成功要素

根据以上模型可以发现，密度模型决定网点数量，交叉销售与效率模型决定

单个网点的利润，投资模型决定新设网点的位置以及成本。在集团统一部署以及

量化的模型基础之上，才有了富国银行全美第一的社区银行及员工数量以及较低

的成本支出。正是依托集团精细化的模型以及外延式扩张带来的规模效应，富国

银行的社区金融服务徨以快速扩张。

总结富国银行社区银行业务的建设优势，主要得益于以下关键要素：

第一，富国银行十分重视渠道建设。富国拥有全美覆盖范围最广泛的网络之

一（包括物理网点和网上银行等），柜台、自助机具（ATMs）、网络和电话等渠道

建设十分完善。这使得公司能够拥有更多零售客户，获得更多低成本存款。

第二，富国银行拥有较强的交叉销售能力，比如一个客户在富国银行同时拥

有较多金融产品（比如支票账户、按揭贷款、信用卡等），那么这一客户就可以

获得一些更优惠的贷款利率。因此客户粘性较高，更易持续获得低存款成本资源。

第三，坚持深耕小企业贷款业务。富国社区银行主要向两类客户提供服务,

即零售客户和小微企业客户。其中富国银行小微企业业务发展独具特色，收益率

处于较高水平。

总的来看,富国银行从渠道建设、营销技能、业务方向定位等方面共同作用，

最终实现了社区银行模式的成功。

1.成功要素之一：渠道建设

整体来看，富国银行渠道建设的主要战略为在社区银行物理网点的基租上,

通过网络、ATM,电话策行等多渠道提高服务覆盖面，为该行交叉销售提供渠道

便利。

对于中国银行业来说，这些都不是新鲜的事情，但如何通过标准的量化模型

来持续推动公司发展沿着既定战略则是更市场化的新领域。我们认为，提升网点

效率更有可能在目前网点布局较少的全国股份制银行身上得到突破，因为他们有

相对精简的员工设置以及更灵活有效的执行力。但事物都有两面性，未来银行一

线基层员工的薪酬待遇可能也将被社会平均化，券商、保险、银行的营销人员待

遇将逐渐收敛。

（1）物理网点建设

富国银行依托6200多个零售银行商店在全美39个州开办社区银行业务，在

吸收存款类客户的同时吸引小企业主。那么，在网点建设方面，富国银行的主要

策略有哪些呢？

①客户体验式的金融“商店”

富国对自己的分支机构均称为“商店（Store）”，主要分为两种：

第一种是“RetailBankingStore”，是富国银行的金融产品超市,每个

“商店”里面都经营包括房屋抵押贷款，商业贷款，财富管理，消费者金融，财

富管理，保险等在内的80多种金融业务，数百种产品，是名符其实的金融百货

商店。

第二种是"In-storeBankingcenter”,是富国银行在零售店（通常是超

市）里派驻的网点，包括ATM等自助金融服务机器，提供开户、支票、转账等简

单的金融服务，并且有一名专业客户经理提供面对面的咨询服务。这种模式大大

降低了网点扩张的成本，每个的建设成本大约是传统网点的四分之一到五分之一。

图表11:富国银行遍布全美的金融“商店”

Mobilebanking

7.3million

»ctiv«mobile

customers

Aroundtheworld

AryontinaColombiaIndiaMexicoTaiwan

AustnlUDominicanRApubUcIndonMUThalUxkdW0IUFir9o

BangladMhBantaInland氏LTurkeyCustomer

DraxilEgyptItyySingaporeUnitedArabEmlraMC4dAeetlon

EnglandJapanSouthAfrioiVUtnamSOO*million

FrancoJorMySouthKoreacustomor

GtirmasyMahysiaSpaincontacts

②更高的网点分布密度

对社区银行来说，网点数量最重要。受传统业务性质影响，单个网点的盈利

能力可能相对增长平稳且耕耘期较长，因此利润增长需要提高已有网点利润率的

同时保持规模一定增速。富国银行的网点密度是全美最高的。该行金融百货商店

遍布美国50多个州，共有9000多家，远超同行。

图表12：富国银行与美国大型银行网点数目比较

银行名称网点数ATM机

富国银行911212211

花旗银行120028000

摩根大通549015000

美国银行610018700

注：花旗银行网点数的数据为美国本土范围内。

从上表可以看出富国银行在机构设置上与投行类银行代表摩根大通之间的

区别：富国资产总额1.42万亿美元，是摩根大通2.36万亿美元的60%但富国

的网点数量是摩根的1.62倍，员工人数多1万人：而ATM机数量为摩根的64%,

与资产规模相匹配。究其原因，富国在物理网点建设和员工投入上远超其他银行

就是为了深挖客户资源，提高交叉销售基础。

③更低的网点建设成本

正常来讲，以网点为依托的零售银行本身是相对高投入的业务，但其实网点

的成本可以通过服务更多的客户和销售更多的产品来摊薄。通过优化网点选址和

管理，富国银行网点平均服务3600家客户，而同行业网点平均服务2000家客

户。

图表13：富国银行网点费用与其他大行比较

从费用支出上看，虽然富国的网点数量更高，但是的成本收入比（非息支出

/营业收入）远低于摩根大通，原因在于摩根业务线条更加多元复杂，员工薪酬

及客户维护费用占比较高，而富国实际上单个社区银行的营业网点费用及员工成

本并不算高。

图表14：富国重网点数量及成本收入比（2012年）

按资产排序资产总额网点数量员工数量ATM数量成本收入比

富国银行14,2309,097269,20012,00058.5%

美国银行21,2335,500262,81216,30086.5%

摩根大通23,5915,614258,96518,69966.7%

在网点内部组织管理方面，富国银行着力治理机构冗余，合并撤减功能相似

的部门机构。对于众多的网点所消耗的运营成本，富国银行也做了最大的努力来

控制，比如仅仅是将所有的店的标志改为LED光源这一项，就为全公司上下节

省了150万美元的费用。在其年报中，富国银行提出2012年的经营目标是将非

息成本进一步降低12%,对于一个庞大的公司而言，要做到这一点实属不易。

④充分发挥网点地缘优势

对于集团层面来说，社区银行是业务部门的线条划分，从物理形态上看，富

国并没有特别的区分社区银行和非社区银行在网点建设上的不同。但大体上，社

区银行业务主要由分布在居民社区密集之处的支夕亍来开展，以便其发挥地缘性优

势。内部布局以开放式为主，设立与业务区隔离的休息区，方便有家庭及小孩客

户。与市中心网点不同，富国社区银行装饰并不追求奢华，但整体感觉较温馨。

⑤注重网点人力资本投资

富国银行十分注重长远发展，在人力等方面进行持续投资，主要包括：为网

点持续招募销售人员；扩充财富管理顾问、经纪人和私人银行家；对现有员工进

行交叉销售等方面的培训：在新的市场扩张网点等。

富国银行注重人力投资的理念在收购美联银行并与其整合的过程中表现得

很明显。在收购美联银行后，富国并没有立即实施业务条线整合，而是计划用三

年的时间来完成后台的对接，其中包括对3500名零售业务员工进行490000小时

的培训，以便使得整合的过程对客户影响最小，井提高原有美联银行零售业务交

叉销售率。

（2）网络渠道建设

在物理网点之外，富国银行也同样致力于网二银行、电子银行等多样化的网

络渠道建设。富国银行在美国银行中最早提供24小时电话银行业务服务，最早

使用自动取款机，最早许可人们在自动取款机上买卖公共基金，率先使用互我网

以及电子银行业的技术。这些措施能使富国银行的客户随时随地享受服务。2000

年，富国银行构建和部署了在线商务电子办公室门户，支持客户以统一的自助方

式使用30多种银行服务，如现金管理、外汇兑换、投资和债券服务等。富国在

应用技术方面远远走在金融服务业的前列，电子支付技术遥遥领先，构成了技术

壁垒，确立其竞争优势。

目前富国有2240万网上银行客户，730万电话银行客户，还将不同服务整

合在相同的使用接口下，希望客户用惯富国银行的交易接口后，就会考虑购买其

它的金融服务。多层次多样化的网络渠道成就了富国强大的客户基础，与全美

1/3的家庭和富国有业务往来,其存款的市场份额在美国的17个州都名列前茅。

网上银行业务能获利的原因之一就是其成本较低（据调查，一桩通过互联网

完成的银行业务成本仅为1美分，而通过自动取款机和出纳员完成交易的成本分

别为27美分和1.07美元）。例如，富国银行的小企业贷款业务就是通过银行网

点、网络银行、邮件、电话咨询和呼叫中心等不同渠道开展，活跃的网上小企业

客户人数约占全部小企业客户总数的70%。近十年来，富国银行活跃的网上小企

业客户的复合增长率达到55%,远高于同期活跃的网上银行客户总数的复合增长

率（39%）。同时，活跃的网上小企业客户数占活跃的网上银行客户总数的比例也

逐年提高，截至2016年，此比例己接近20%。

通过网络银行发展小企业贷款业务，一方面可以更容易地覆盖更多的小企业

客户，尤其是一些没有银行分支机构的地区；另一方面，依靠己经建立起的完善

的网络银行系统，极大地减少了开拓新市场所需要的人力、网点、设备等成本支

出。

2.成功要素之二：交叉销售

重视交叉销售(Cross-selling)是富国银行经营的一大特色，这既满足了

客户多元化金融服务的需要，也是稳定客户基础的重要措施，同时，又可从现有

客户身上寻找更多的盈利机会。连续多年来，富国80%的业务和盈利增长都来自

向现有客户的交叉销售。据统计，平均每个美国家庭在享受着15项金融服务，

而富国银行的家庭客户和商业客户平均接受了富国银行的4.8项金融服务。平均

起来，该行可以向一个公司客户推销5.3个金融产品，向个人客户平均推销4.6

个产品。

(1)富国银行交叉销售的含义和意义

交叉销售是一种以企业与客户的现有关系为基础，以客户为中心，发现客户

多种需求，去销售更多的产品，满足其多种需求的营销方式。就商业银行而言，

交叉销售是指在银行现有客户资源的基础上，识别和发现客户的潜在需求，从而

有针对性的销售或定制银行提供的各项金融产品和服务。随着同业竞争日趋激烈,

商业银行面临着营销方式简单、金融产品滞销等制约业务快速发展的瓶颈，而交

叉销售则有利于降低运营成本，扩大销售利润，获取协同效应，成为提升市场竞

争力的重要方式。

每个客户使用的产品和服务数量是富国银行非常看重的一个业绩指标。该行

的目标是使每个客户使用的产品数达到8个，让客户所有的金融需求都在富国银

行办理是该行交叉销售的最高目标。

在此目标的基础上，富国银行从组织结构、产品开发、技术投资和员工奖惩

上都以交叉销售为中心，建立了一套行之有效的系统和制度，使富国银行的目标

成为每一个部门和员工行动的准则。为了加强交叉销售，该行每年花费数亿美元

用于资料整合技术及建立数据库，以便更深入地分析客户的产品需求，更有针对

性地进行交叉销售。

（2）富国银行交叉销售的激励机制

富国银行历来重视交叉销售，曾在年报中强调交叉销售是其商业模式的基石,

是其收入和利润不断增长的基础。因此，富国强调一切以客户利益为重的销售理

念，通过尽量多地向客户推销金融产品来满足客户多元化的财务需求和实现自身

收入的增长。公司不仅在内部大力倡导交叉销售的文化提升员工的认同，同时设

计了一整套激励考核机制保障交叉销售的战略得以执行。

——对参加者资格不作限制。富国银行所有职员都有资格参加本方案。但是，

职员不能根据本方案和其他方案重复得到同一笔销售的奖励。激励奖金只对新增

资金予以发放。

一一提供优惠套餐。富国套餐是多年前由富国丹佛分行一个营销经理首先推

出的一一设计适合某类客户的产品组合，打包销售。如果顾客一次性签约购买富

国的5种产品，富国将给予他们降低收费的优惠。

——奖金激励机制。一是每次推荐给予10美兀的推荐奖；二是按照职员激

励方案的规定发放销售奖励。

——职员获得奖励需完成多个环节的工作。由职员联络的潜在客户与部门代

表之间进行的第一次个人介绍。该介绍可以是面对面引见，也可以是安排约会形

式，而且必须有充足的时间来说明该部门提供的产品（对于为了购买某种产品而

自己来到银行的客户，只是指明部门的方向或陪同这类客户不能算作推荐），职

员要获得销售奖励，必须亲自把潜在客户引见给部门代表并且实质性地参与新产

品的销售。实质性的参与包括：

・从潜在客户那里获得初始信息（即，客户目前的需求、客户日前的投资

状况等）。

•把最初产品和服务信息传递给潜在客户（即，向客户提供价目表、可供

选择的方案、服务和产品等）。

・必要时对客户进行跟踪联络。

——将存贷款账户作为考核标的。①存款账户。资格要求：所有职员都有资

格参加。推荐奖金：根据存款账户激励方案，不会发放推荐激励奖，只对销售活

动给予奖励。②贷款账户。③参加资格：所有职员都有资格参加。④推荐奖金：

根据贷款的盈利能力以及银行当前的需要，银行给予奖励。只有在贷款成交之后，

才向职员支付推荐奖金。⑤销售奖金：贷款激励方案不发放销售奖励。扣除再融

资的已有贷款。

-进行职员销售和服务目标的考评。①销售目标：参加职员激励方案的职

员，应填写一份有关存款和非存款销售情况的“职员激励表”，并把该表送交营

销部。②提交月度激励表：参加Pratt方案的职员，应填写一份“月度激励表”

并在每月5日之前送交营销部，以便得到奖励。在职员激励方案下销售的所有产

品，均须在“职员激励方案表”中进行报告。③服务目标：主管负责监督并推动

其部门实现服务目标。④监督：在职员培训课上，听取部门所作的进度报告。

（3）富国银行交叉销售经验总结

经验表明，对现有的客户进行交叉销售的成本只是争取新客户的10%。这种

交叉销售的模式大大提高了银行对客户资源的利用能力，实现了效益的最大化。

富国银行是美国交叉销售业绩最突出的银行。一方面，富国实施混业经营、合理

进行交叉销售产品搭配，通过保险+基金、保险+债券、银行卡+保险+理财等模式，

满足客户多元化的金融需求。另一方面，是客户体会一站式购买的便利和好处，

如配套销售证券组合产品（PMA）,为客户节约时问、提供便利，当然这也为富国

银行带来了丰厚的收入一一平均每9个PMA收入为17万美元。

第一，持续的交叉销售产品创新

①立足于核心产品适时实施交叉销售。富国银行的交叉销售策略是以两大核

心产品一支票账户（活期存款账户）和住房抵押贷款为基础的。富国银行是全关抵

押贷款第一大发起商和第二大服务商，该银行也将交叉销售很好的定位于这些核

心产品，如通过往来账户销售信用卡、保险、基金等产品，结果使交叉销售指标

持续走好。

②依托多样化的创新产品包进行销售。富国银行率先创造了指数基金、针对

投资者目标而量身设计的被动式投资组合、以未来现金流量预估贝塔值及预期报

酬、风险的估计等等。富国金融产品的研发流程足：

一一提出产品创新想法。这大部分由市场营销人员首先提出，因为他们是最

先感受到市场竞争压力的。

——在实际工作中开展市场调查，比如为什么有的产品客户会流失，客户对

银行的产品哪些地方不满意等。收集到资料之后，应深入地思考怎样才能改进产

品或者推出新产品来满足这些客户的需求。

——进行市场细分。弄清将要开发的新产品面对的客户群是多大、能够有多

少盈利，并就研究的结果跟信贷风险管理部进行磋商，有时还要与法律部门商讨，

看现行法律规则是否允许这样的新产品投放市场。

-研发产品。当所有问题都达成一致后，这个新产品就列入了研发部门的

重要日程，根据优先级别进入开发流程。之后先经过一个小规模的试验，然后严

密监视市场的反应，待试验成功之后再进行大规模的推广。

第二，建立系统进行客户跟踪销售

富国建立了一套严密控制的销售跟踪系统。利用这套系统产生每位员工的销

售绩效报表，能跟踪每日核心产品销售额、每日获利额以及核心产品交叉行销变

动情况。

通过CRM系统的数据库，富国对2300万现有顾客进行筛选，通过分析历史

交易、使用储蓄记录、ATM记录、电话银行记录或者网上银行记录，找到最有可

能购买多个产品需求的顾客，预测哪些类型产品是顾客最可能要购买的，然后以

交叉销售的方式向顾客推销大量的金融产品。

富国银行的客户价值管理指标为银行的实际收入、成本和客户风险系数。对

十一个特定的部门或产品，可以根据银行的实际收入，销售和服务费用，客户风

险等数据来制定出一个统一的客户价值指标。在此系统中得分较高的客户通常称

为“高值客户”。

一般来说，银行在某一客户身上的实际收入是最容易计算的，比如贷款客户

的主要收入是利差和服务收费，类似数据应该可以在银行的客户服务系统中直接

得到。计算销售和服务费用则要复杂一些，对于一个产品，银行常常只知道销售

和服务的总费用，而要分配到每一个客户头上，则需要作些分析和设计一套有效

的跟踪系统。至于客户风险的评估，一般是采用统计模型的方式来计算客户风险

的可能性、严重性和回收率。把这些因素合在一起，就可以有效的把高值客户和

一般客户区分出来。

第三，注重风险控制，尤其是风险的分散化

富国银行很注重市风险的控制，尤其是在风'险的分散化上做得很好。富国银

行拥有80个业务单元，分别为客户一生中可能产生的各种金融需求提供合适的

产品，这样就把业务的风险分散化了，使其不容易受到经济周期的影响。风险的

分散化也是富国银行不良贷款率低的主要原因。富国银行150年来坚持谨慎稳健

的经营作风，始终把风险问题放在第一位。他们首先使用严密的数学公式来更准

确的估算贷款风险。在美国银行业起伏动荡的发展过程中，富国银行只做自己最

擅长的、和做最安全的，以可防范风险的业务来嬴得良好的资产质量并保障了其

长久稳定的发展。再就是风险控制及时，贷款放出及时跟进，调查客户的用款情

况及还款记录，目前其坏帐率大约只在0.4%左右。从而使其从一个西海岸的中

小银行发展成了今天美国的第四大银行。

第四，培养整个集团的交叉销售文化

富国首席执行官科瓦塞维奇被称为“交叉销售之王”，他认为交叉销售成功

的关键在于执行，并致力于孕育该行强烈的销售文化。富国银行在与西北银行的

合并，以及随后的小型收购目标则都是指向建立以客户为重的机构，并以文化的

转型来巩固并购成果及实施进一步整合，把“交叉销售、收益增长”的文化贯彻

到新的组织中。在宣传材料中，富国银行毫不隐晦的将交叉销售作为“服务客户，

回馈客户”的手段，其每一期季报中都会详细公布交叉销售业绩的变化，这在大

型跨国银行中是相当罕见的。

销售与服务是分不开的，优质的服务是销售成功的前提。富国银行一贯倡导

“银行以服务立足:如果仅有好的产品而不能提供优质的服务是远远不够的，

保持客户与获得客户一样重要。

为了长期保持客户、获取更多业务，除了重视客户关系外，还需建立有活力

的销售团队。在管理方面，银行会考察销售人员的客户约会数量和员工流失率。

销售团队约会数量越高，客户满意度越高，而客户满意度和交叉销售是以员工满

意度为基础的，降低员工的流失率便可以提高客户保持率。

3.成功要素之三：业务定位

富国银行是美国最大的小微企业贷款提供者，•百万美元以下的中小企业贷

款余额约占企业贷款的17%,占总资产的3%,平均利率在8%-10%左右，远高于

其他类型的贷款利率。在美国市场政府主导的小微企业帮扶机制、社会良好的征

信体系的大环境下，富国银行结合便利快捷的审核机制、强大的信用评分体系、

完善的贷后管理，共同造就了小企业业务的成功。

（1）小微企业贷款产品服务方案

在开发小微企业市场方面，富国银行由旗下的两家专门机构负责，分别是“企

业通”和“小企业银行”，这两种业务模式的发展思路如下：

图表15：富国银行小微信贷客户分类

产品要素企业通小企业银行

贷款上限10万美元100万美元或更高

客户年销

<200万美元200万至2000万美元

售额

贷款发放大部分贷款通过邮件、电话或分贷款由训练有素的客户经理负贲发

方式行柜台发放，没有客户经理放，他们负责管理与客户的关系

在贷款发放和账户监控中大量贷款发放基于（企业和业主）财务报

贷款审批

使用信货评分，不使用纳税申报表分析一一流动性、杠杆比率、偿债

技术

表或财务报表，信用报告是关键能力等

是否提供

通常无担保物通常需要提供担保物

担保

整体来看，富国银行在发展小微金融产品领域，已经成功运用了“扬长避短”

策略，并且产生了有益的成绩。其主要产品设计方案如下：

①准入条件

富国银行的小微企业授信策略，是指“专门为年销售额1000万美元以下的

企业提供信贷支持”。该行之所以能够提出这样的市场布局思路，主要源于其首

先研究小微企业信贷市场结构并对上千家小微企业进行细分，通过分析小微企业

的规模和成长周期，假设银行按照标准放贷程序，评估小微企业贷款的平均盈利

水平。

在此基础上，富国银行把小微企业进一步细分为：

•加工作坊

・初创企业

•家庭工厂

・个体创业者

・无利润企业

・服务型小微企业

・一般利润企业

•科技型企业

•高速成长企业

•现金牛企业

其中，前六种企业在标准放贷程序下是无法盈利的。富国银行决定在其小微

企业授信业务中引入零售信贷流程模式，把小微企业客户群进行重新划分，并定

义为消费信贷中特殊的子细分市场，而非普通的企业客户。由此得出，年销售额

100万美元以下绝大多数为小微企业，他们实际上并不需要大额信贷支持，而是

迅速可获得的小额贷款。这些小微企业的绝大部分经营年限超过10年，并积累

了一定的信用记录。

②授信要素

-贷款期限。由于针对的企业规模较小，它们的融资目的主要是用于解决

短期流动资金短缺问题。因而，在授信期限上规定一般不超过1年期。

一-额度与利率。根据上述介绍，富国银行的小微企业服务机构涉及两类,

各自的授信额度规定如下：

其一，企业通：授信最高不超过10万美元；

其二，小企业银行：授信不低于100万美元，根据企业发展情况一般规定单

笔贷款额度为500万元-3000万元。

③业务流程

富国银行针对小微企业的特点，重新设计小微企业贷款流程，小微企业贷款

申请可以通过email、电话等形式，改变了以往需经分行或者信贷客户经理的规

定，不仅便利了小微企业进行贷款申请，节约银行成本，而且有利于银行拓展潜

在的外地客户。

同时，小微企业贷款由零售信贷部门负责，并在个人信贷系统中进行相应地

簿记和管理，对小微企业贷款的贷后管理.取消定期审核.如果小微企业信用条

件没有变化，其授信额度保持不变。整体来看，富国银行对于小微企业授信操作

流程的变革体现在如下三方面：

图表16：富国银行“企业通”小微企业贷款的业务流程

传统流程新流程

只需通过邮件、电话或分行柜台进行

必须向分行或信贷官员进行申请

申请

必须提供报税表、财务报表无需提供报税表、财务报表

2/3的申请实现了电脑自动化审核、

由人工对申请进行仔细审核

批复

需进行年度审核无需定期审核，授信循环使用

通常需要担保物通常不需担保物

在企业贷款系统中簿记在个人贷款系统中簿记

因定价较高，可以允许较高的贷款损

要求很低的贷款损失