管理学基础第2版项目3组织

管理学基础（第二版）新世纪高职高专教材编审委员会组编“十二五”职业教育国家规划教材经全国职业教育教材审定委员会审定01组织与组织结构组织与组织结构一、组织概述(一)管理的性质组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统从广义上说组织就是指人们为着实现一定的目标,互相分工与协作结合而成的集体或团体,如党团组织、工会组织、企业、军事组织,等等从狭义上说组织与组织结构一、管理的含义(二)组织的构成要素组织的主要构成要素即人、组织目标、组织结构和管理四个方面:首先提到的是人,这是构成组织的最基本要素。其次,组织目标,这是构成组织的前提要素。再次,组织结构,这是构成组织的载体要素。最后,管理,这是构成组织的维持要素。组织与组织结构一、管理的含义(三)组织的形式01按照组织的规模分类02按照组织的社会职能分类03按组织内部是否有正式分工关系分类组织与组织结构一、管理的含义(四)组织关系组织关系是指组织人员在组织中的地位和相互关系,如组织的机构设置以及管理权限划分。组织关系主要包括组织结构和组织职权。组织结构将在本任务的第三部分“组织结构的设计”中详细讲解,这里先讲组织职权。组织权力PART1权力是指改变个人或团体行为的能力。法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权是权力构成的基础。组织与组织结构一、管理的含义组织职权PART2组织职权是组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。职权的类别1职权设计2组织与组织结构一、管理的含义(五)组织意识所谓组织意识,是指一个组织所有成员的意识,常见的如所有成员共同的价值观,等等。组织意识形态是人们对于自己周围的环境,即对于组织环境及其过程在观念上的反映,它是全部组织精神生活及其过程的总概括。(六)组织工作组织工作是指根据一个组织决策目标和计划方案的要求,再按照权利责任关系的原理,将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并,设计出合理的组织机构,配备相应的工作人员,分工授权并进行协调的过程。组织与组织结构二、组织的作用01030204组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证组织是实现人类目标的重要手段组织能帮助组织成员实现其个人目标组织与组织结构三、组织结构的设计(一)组织结构设计的含义组织结构设计是通过对组织资源(如人力资源)的整合和优化,确立企业某一阶段的最合理的管控模式,实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。组织与组织结构三、组织结构的设计(二)组织结构设计的内容1确定组织目标3部门化2任务分工4设定权利和责任组织与组织结构三、组织结构的设计(三)常见的组织结构类型1.直线制组织结构直线制组织结构非常简单,组织中各种职位按照垂直系统进行排列,不设专门的职能机构,各级行政领导人执行统一的指挥和管理职能。以一个幼儿园为例,其组织结构如图3-1所示。组织与组织结构三、组织结构的设计2.职能制组织结构又称为多线性组织结构它是按职能来组织部门分工,即从企业高层到基层,均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起,设置相应的管理部门和管理职务。组织与组织结构三、组织结构的设计职能制组织结构有以下特点:(1)使用人员灵活性较大(2)由于专业人员属于同一部门,有利于知识和经验的交流,一个项目就能从该部门所存在的一切知识与技术中获得支持,这极为有助于项目的技术问题获得创造性地解决。(3)专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径。(4)有利于项目技术连续性的保持。组织与组织结构三、组织结构的设计3.直线职能制组织结构直线职能制组织结构是把军队式的直线制和泰罗的职能制相结合起来而形成的这种组织结构的特点是,作为该级领导者的参谋,实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。它既保持了直线制集中、统一指挥的优点,又汲取了职能制发挥专业管理的长处,从而提高了管理工作的效率。直线职能制组织结构在管理实践中也有不足之处:权力集中于最高管理层,下级缺乏必要的自主权;各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节和矛盾;信息传递路线较长,反馈较慢,适应环境变化的能力较差。因此,它不适宜多品种生产和规模很大的企业,也不适宜创新性的工作。组织与组织结构三、组织结构的设计3.直线职能制组织结构图3-3直线职能制组织结构组织与组织结构三、组织结构的设计4.事业部制结构事业部制结构由20世纪20年代美国通用汽车公司创制,是指以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。其主要特点是专业化管理部门01集权与分权相结合02职能制结构组织04利润独立核算03组织与组织结构三、组织结构的设计事业部制组织结构的主要优点表现在:总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作;各事业部之间有比较,有竞争,这种比较和竞争有利于企业的发展;事业部内部的供、产、销之间容易协调,不像在直线职能制下需要高层管理部门过问;事业部经理要从事业部整体来考虑问题,这有利于培养和训练管理人才。图3-4事业部制组织结构管理与管理学三、组织结构的设计5.矩阵式组织结构矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统,它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成,从而同时实现了事业部制与职能制组织结构特征的组织结构形式。管理与管理学6.多维立体型组织结构三、组织结构的设计多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展,又称为多维组织。其结构分为三维:一维是按产品划分的事业部,是产品利润中心;二维是按职能划分的专业参谋机构,是专业成本中心;三维是按地区划分的管理机构,是地区利润中心。如图3-6所示。图3-6多维立体组织结构图管理与管理学四、组织的设立(一)组织设立的含义组织设立有两层含义:第一层含义是组织从无到有的成立,如企业的设立需要经过一定的法律程序,命名是组织设立必不可少的一个环节;第二层含义则偏重于组织内部的设立,是指管理者将组织内各要素进行合理组合,建立和实施一种特定组织结构的过程。管理与管理学四、组织的设立(二)影响组织设计的因素1规模因素2战略因素3环境因素4技术因素5权力控制因素6组织规模与企业生命周期因素管理与管理学四、组织的设立(三)组织设计的原则1.拔高原则2.优化原则3.重点原则4.人本原则5.分工协作原则6.有效管理幅度原则7.权责对等原则8.集权与分权相结合的原则管理与管理学四、组织的设立(四)组织设立的步骤确立组织目标1划分业务工作2提出组织结构的基本框架3确定职责和权限4设计组织的运作方式5确定人员配备6确定正式的组织结构7调整组织结构802人员配备人员配备一、人员配备的原则和程序(一)人员配备原则因事择人原则01因材器用原则02任人唯贤原则03人事动态平衡原则04群体兼容原则05人员配备一、人员配备的原则和程序(二)人员配备程序246135制订用人计划;确定备选人员;将选定人员安排到合适的岗位上;确定人员的来源;确定人选;对员工的业绩进行考评,并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。人员配备(一)选聘依据二、管理人员的选聘1.职位要求2.分析评价管理人员职务的相对重要程度根据职位工作难易、责任轻重程度和所需人员的资格条件等因素,对这些要素进行分析评价,并将所有职位划分为若干等级,其方法有以下两种:比较法和职位要素法。具体而言,在某一个具体职位上应该做些什么?怎样做?需要什么样的知识背景、态度和技能?人员配备(二)管理人员应具备的素质条件二、管理人员的选聘3.诚实正直的品质4.冒险精神5.决策能力1.管理技能2.管理的欲望人员配备(三)管理人员选聘的途径二、管理人员的选聘1外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部招聘管理人员具有非常显著的优点:被聘管理人员具有“外来优势”。所谓“外来优势”,主要是指被聘管理人员没有“历史包袱”,组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和实绩,而对其历史,特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。当然,外部招聘也有其局限性,主要表现在:

(1)外聘管理人员不熟悉组织的内部情况,同时也缺乏一定的人事基础,因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。

(2)组织对应聘者的情况不能深入了解。人员配备2内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后,被委以需要承担更大责任的更高职务作为填补组织中由于发展或伤老病退而空缺的管理职务的主要方式,内部提升制度具有以下优点:利于鼓舞士气、提高工作热情,调动组织成员的积极性。01有利于吸引外部人才02有利于保证选聘工作的正确性。03有利于使被聘者迅速展开工作04人员配备一般情况下,选聘管理人员应该遵循以下程序:(四)选聘程序二、管理人员的选聘一般情况下,选聘管理人员应该遵循以下程序:01.根据组织的人才储备图,提出内部候选人名单;02在确定内部提升候选人名单的基础上,确定向外招聘的主管职务03获取资料,有两种途径:一是候选人申请表,二是面谈04进行测验:进行智力测验、熟练程度和才能测试、业务测试、个性测试等;05体格检查;06报请上级主管批准。人员配备1.管理人员的考评二、管理人员的选聘考评包括考核和评价两个方面。④考评还可以为确定报酬和进行奖励提供依据。①考评可以为了解管理人员的工作绩效提供依据。②考评可以为管理人员的配备和调整提供依据。③考评可以为管理人员的培训提供依据。考评的目的人员配备1.管理人员的考评二、管理人员的选聘考评包括考核和评价两个方面。考评的要求②考评方法要可行。③考评的时间要适当。④考评的结果要反馈。①考评的指标要客观。⑤考评的内容。人员配备1.管理人员的考评二、管理人员的选聘①自我考评②上级考评③同事考评④下级考评考评的方式和方法人员配备2.管理人员的培训二、管理人员的选聘为了提高组织中各级管理人员的素质,提升人员的管理知识水平和管理能力以不断适应新的挑战和要求,必须定期对管理人员进行培训。

(1)培训内容。具体内容一般都包括以下三个方面:政治思想教育———思想和方向问题;管理业务知识———T型知识结构;管理能力———管理的方法和技巧,各个管理层次上培训内容存在差异。人员配备2.管理人员的培训二、管理人员的选聘(2)培训方法和形式。理论培训职务轮换提升立副职办研讨会辅导人员配备2.管理人员的培训二、管理人员的选聘(3)培训流程。制订培训计划确定培训对象和培训方式考核评价培训效果人员配备(一)团队精神四、打造团队精神团队精神反映的就是一个人与别人合作的精神和能力。一支具有良好团队精神的企业团队,我们认为应具有以下特点:在团队风气上,能够接受不同的观点;对公司忠诚;共同的价值观并愿意付出努力;在合作上能坦诚交流等。人员配备(二)团队精神的功能四、打造团队精神1团队精神能够使团队成员齐心协力,拧成一股绳,朝着一个目标努力目标导向功能3团队精神要靠每一个队员自觉地向团队中最优秀的员工看齐,通过队员之间正常的竞争实现激励功能的目的。促进激励功能2团队精神则通过对群体意识的培养,通过队员在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理,来沟通人们的思想,引导队员产生共同的使命感、归属感和认同感,逐渐强化团队精神,产生一种强大的凝聚力。团结凝聚功能4团队精神所产生的控制功能,是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响,去约束、规范、控制团队的个体行为。实现控制功能人员配备(三)团队精神的影响因素四、打造团队精神团队精神的基础———挥洒个性1团队