管理学基础第五版

管理学基础第1章管理与管理者管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。——彼得·德鲁克名人声音学习目标1.管理的含义、性质、特征。2.管理的职能以及环境影响。3.成为有效管理者的技能。4.管理学的研究内容和特征。5.如何认识自我和有意识培养自己的管理素质。趣味阅读卡莉·费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后，第一份工作是在一家房地产经纪公司做接线员，她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都对她表达了支持，但很明显这份工作并不是一个斯坦福毕业生明智的选择。她毫无怨言，在简单的工作中积极学习。一次偶然的机会，几个经纪人问她是否还愿意干点儿别的什么，于是她得到了一次撰写文案的机会，她的人生从此改变。这位卡莉·费奥丽娜就是惠普公司的前首席执行官（CEO），被尊称为世界第一女CEO。管理启示：任何一个组织，对新进人员通常会一视同仁，不管你是多么优秀的人才，都只能从最简单的事情做起。对于成长中的年轻人来说，基层的磨练就像蚕茧，是羽化前必须经历的一步。目录1.1管理1.2管理者1.3管理学第一章：管理与管理者一是从工作任务的角度出发定义。二是从职能和过程的角度出发定义。三是从管理所产生的组织效果的角度出发定义。四是从文化的角度出发定义。五是从决策在管理中所占重要地位的角度出发定义，把管理与决策等同起来。定义：管理即是管辖、治理的意思。有代表性的主要有以下几种：含义1含义2含义3含义4含义定义包含四层含义为实现组织目标服务的通过组织中各种资源的综合运用来实现组织的目标由一系列相互关联、连续进行的活动所构成在一定环境下进行的组织具有三个基本特征：有明确的目标、由人组成、有自己的系统性结构。组织关注效率与效果的关系，效率是管理极其重要的组成部分。组织资源的有限性决定了组织应该充分有效地利用这些资源。管理工作的完整任务必须是使组织在高效率基础上实现正确的活动目标。管理具有二重性自然属性社会属性管理与生产活动的关系管理性质动态性科学性艺术性创造性经济性管理特征2.是对管理人员及其工作进行管理3.是对整个企业进行管理1.是对工人和作业工作进行管理*管理的对象包括计划制定方案。组织计划方案也只有落实到行动中。领导聘用到了合适的人员之后，就需要开展领导工作了。控制衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施。（计划、组织、领导和控制）是最基本的管理职能回答了组织要【做什么和怎么做、靠什么做、如何做】内部外部指社会组织履行基本职能所需的各种内部的资源与条件，还包括人员的社会心理因素、组织文化等因素。宏观环境，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境等各方面要素。微观环境主要包括资源供应、合作者、竞争者、顾客、政府主管部门以及社区等。环境对组织的生存发展及内部管理起决定与制约作用。互动课堂1-11878年，柯达公司的创始人伊士曼发明了一种涂有一层干明胶的胶片，而在此之前，感光底片都是湿版。1879年，伊士曼又发明了一台乳涂敷机，开始批量生产摄影干版。1880年，伊士曼在美国创立柯达公司的前身——“伊士曼干版公司”。1883年，伊士曼发明了胶卷。1888年，伊士曼发明了史上第一台小型相机，并模仿快门的“喀哒”声起名为“柯达”，从此改变了摄影的方式。1935年，柯达公司推出了柯达彩色胶卷。1981年，柯达销售额突破100亿美元。1991年，柯达推出第一台数码单反相机。1994年，柯达快速彩色冲印店进入中国市场。1997年2月，柯达市值达到了巅峰的310亿美元，风光程度堪比今日的苹果公司。2004年，柯达被道琼斯除名并停止生产传统胶片相机以应对数码潮流。2005年，柯达数码相机在美销售夺冠，盈利高达57亿美元，随后销售排名逐年下降。2009年，柯达停售历经74年之久的35毫米彩色胶片。2011年，柯达仅能勉强维持市场份额，并受创于为职工发放巨额抚恤金，柯达股价跌幅超过80%。2012年，柯达依据美国《破产法》向纽约一家法院申请破产保护。讨论：请分析柯达公司的内外部环境，以及其最终倒闭的主要原因。小看板1—1如果管理者不理解环境是如何影响他们的组织，或者不能分辨可能的重要机会和威胁，那么他们决策和实施计划的能力将会很有限。如对顾客的好恶所知甚少，组织会很难设计新产品、计划产量、制订营销计划等。总而言之，及时、准确地把握环境信息对企业运作至关重要。但是环境信息是不容易被把握的。环境的不确定性意味着管理者没有足够的信息去了解环境或预测未来。不确定性由两个相关的因素引起：一是复杂性；二是动荡性。复杂性指管理者要处理的问题的数量和其内部关联性。例如，拥有许多采取不同方式竞争的不同公司的行业与只有几个重要竞争者的行业相比，趋向于更复杂、更不确定。同样的，环境的动荡性指行业内部发生非连续的变化程度。例如，产品和技术快速变化的高成长性行业与变化较小、可预见的稳定行业相比，趋向于更不确定。处理环境不确定性的第一步就是确定重要性。如果组织行动时毫无打算，结果将导致未来会懊悔。例如IBM有机会购买复印技术，但它拒绝了。而施乐公司看到了潜力，结果可想而知。又如，施乐开发了计算机鼠标技术，却没有看到其潜力，公司因此也丧失了重要的市场机会。因此，管理者要对信息进行分类以解释什么是重要的、什么是不重要的。管理者可以考虑以下问题：我们目前的竞争者是谁？我们行业的进入壁垒是多还是少？我们的产品或服务存在的替代品是什么？公司是否非常依赖有实力的供应商？公司是否非常依赖有实力的顾客？对这些问题的回答能帮助管理者提高竞争意识，以便在激烈的竞争环境中更好地进行管理。目录第一章：管理与管理者1.1管理1.2管理者1.3管理学我们可以将一个组织的成员分为两类：操作者和管理者1管理者类型指直接从事具体实施和操作工作的人指直接从事具体实施和操作工作的人操作者管理者管理者有许多分类方法，最常见的是根据在组织中的级别、职位和职能头衔区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次级别职位职能头衔

高层管理者（下属是管理者）

执行官总裁、生产副总裁销售副总裁、人力资源副总裁、首席财务官……

中层管理者（下属是管理者）

经理或总监生产总监、销售总监、人力资源部经理、财务部经理……

基层管理者（下属是操作者）

主管生产监督员、地区销售经理、人力资源助理、经理主会计师……互动课堂1-2蒋华是某新华书店邮购部经理，该邮购部每天要处理大量的邮购业务。在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的，但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B、B要的书却发给了C之类的事，引起顾客极大不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。讨论：他应该亲自发送这批书，还是仍由业务员来处理？为什么？管理者的管理能力很重要技术技能人际技能概念技能管理者所处的层次越高，其面临的问题就越复杂，越无先例可循，越具有多变性，就越需要概念技能。小看板1-2管理者是负有一定责任的人

任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理者中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者用权不当，没有权力的责任是空泛的。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。你想成为管理者吗02个性和爱好能力倾向以往的成就社会型、企业型分析能力、处理人际关系能力、情感能力决策能力、智力水平、书面表达能力、解决问题的创造力以及对成功的渴望程度等如果你想成为管理者，那么有大量的研究可以帮助你鉴别自己是否适合这项工作。互动课堂1-3：你认为在工作上成绩最突出的管理者会不会是组织中升职最快的人呢？大师中的大师：彼得·德鲁克被尊为“大师中的大师”与“现代管理之父”的彼得·德鲁克（PeterF.Drucker），于1909年出生在奥地利的维也纳，祖籍荷兰。彼得·德鲁克最伟大的贡献是创建了“管理”这门学科，他如此阐述管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”他所提出的影响最为深远的理论是“目标管理”，在他看来，管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。【管理大师档案】目录第一章：管理与管理者1.1管理1.2管理者1.3管理学管理学的研究内容1主要包括对管理中人的研究对管理资源的研究管理的行为和职能管理的组织和制度管理中的若干关系管理的文化和价值对管理的评价一、实践性对各种管理实践活动的深入分析、概括、总结、升华而得到。二、发展性管理学是一门在实践中每时每刻都在发展的学科。三、不精确性管理学与数学、物理学等学科不一样。四、软科学性若将组织中的人力、财力、物力、技术等看成客观的实实在在的硬件，则管理可看成软件。五、科学性与艺术性揭示了一系列具有普遍应用价值的管理规律，总结出许多科学的管理原则。六、一般性与特殊性管理适合了任何一个组织机构。管理适用于各级组织的管理人员。1历史研究法2比较研究法3调查研究法4案例研究法【管理定律】木桶法则木桶原理是由美国管理学家彼得提出的，他认为由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的木板，而是其最短的木板。这就是说，任何一个组织都可能面临的一个问题——构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。目前，还有一个“新木桶原理”：如果把木桶放置在一个斜面上的时候，木桶装水的多少就取决于最长的一块木板的长度。当然，这要求长木板的周围要有相应长度的木板作为其辅助。也就是说，当我们比别人在某一块短一大截时，不但要选择合适的斜度，更重要的是把其他木板合理地排列起来，使它们发挥应有的作用，这样才可能最大限度地利用现有的木板。木桶上最长的一块木板往往决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。在扬长避短中，把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些。按照德鲁克的观点，就是“Buildyourperformanceonstrength,notweakness”。尺有所短，寸有所长。我们比别人短的木板，可能不会很快地在平面上得到弥补，在现在的市场环境下，已经不允许你有充足的时间来弥补自己的不足了，我们就要利用自己的长处，创造一个属于自己的斜面，尽可能发挥我们现在拥有的条件优势。先比别人多蓄水，蓄水之后，在过程中改善我们的短板，实现一个跨越式的发展。

“英雄式”管理≠先进管理古今中外不少企业家白手起家，逐步建立起庞大的企业，但往往中途衰落。原因之一，就是这些企业家自恃经验丰富，能力过人，喜欢包打天下，什么事都要亲自过问，不相信部下会搞好。这样一来，能干的部下无法发挥，无能的部下更加无能，企业焉有不垮之理？上述这种“英雄式”的管理方式是小农经济意识在作怪，有这样思想的人只能当一个小作坊主。李嘉诚是广东潮州人。20岁时，他用自己的7000港元积蓄在一个破烂的工棚里办起了自己的小塑胶厂。工厂创办伊始，资金少，人才缺，采购、设计、施工、推销，他都“事必躬亲”。用了10年的时间，李嘉诚已成为香港妇孺皆知的“塑胶大王”。下一步该怎么办？这是对李嘉诚的严峻考验。“工厂”变成“公司”，从事无巨细都得他亲自过问的创业者“英雄式”管理，转到依靠管理专家、技术人才的集团管理上来，他靠部下进行管理，实行分级负责。李嘉诚已经意识到，企业在开办之初，企业家的艰苦奋斗是重要的，因为这时资金缺乏，各种关系又没有建立，成功与否在于创业者本身下功夫多少，但当企业站稳了脚跟（注意，有的人误以为是企业的成熟），创业者初期那种“英雄式”管理方式已经不适用了，各部门的工作要靠秘书、高级职员、工程师、技术人员、管理人员的技术和能力配合，就必须建立起由共同的智慧发挥作用的组织机构。李嘉诚的过人之处在于他能及时认识到这一切，他把这一时刻称为转折过渡期，就像人有“青春过渡期”一样，美国哈佛商学院的拉瑞·哥瑞奈教授把这一阶段称为由创业者的独裁到引进经营人才的转折。李嘉诚自从挂出“公司”的牌子之后，很快便设置了人事、公关、设计、销售、秘书等机构，同时招收新工人也要进行量化考察，组织培训，提高在职工人和技术人员的素质，而他自己早已自学成才，已不仅仅是个创业者和厂长，而是转变成了一个有组织能力、有组织艺术的“领导”。点评：管理是一门艺术，伴随着企业的发展，科学合理的管理方法对企业而言非常重要。【增值阅读】【思考与练习】1.管理的主要目的是什么？请你给出一个管理的定义，看看和书上的有什么不同。2.有人说研究不研究管理的性质对管理本身并没有什么影响，你认为对吗？为什么？3.学院的老师是管理者吗？为什么？4.管理者应具备哪些基本技能？不同层次的管理者所需要的技能的侧重点有何不同？5.现代管理学的研究内容有哪些？6.某公司李总经理在听完张教授关于“管理与管理学”的讲课之后，产生了两个困惑：（1）“管理有艺术性，我在工作中怎么没发现呢？”（2）“既然管理学是不精确的，那它对实践还有指导意义吗？”你能帮他解决困惑吗？【实训与实践】1.给定一支铅笔，在小组讨论的基础上充分发挥想象力，尽可能多地给出它的用途，列举在下面的空白处。规则：（1）不许有任何批评意见，只考虑想法，不考虑可行性。（2）想法越古怪越好，鼓励异想天开。（3）可以寻求各种想法的组合和改进。评定标准：所想出的主意数量越多，越新奇、疯狂、具有建设性的组获胜。2.走访某一个企业或某一位管理者，培养学生关注企业管理和学习管理的兴趣，以及参加社会实践活动的主动性、积极性。要求学生了解该企业的某一基本业务职能，如计划管理、生产管理、技术管理、营销管理、物资设备管理、财务管理、行政管理、人事管理、后勤管理等。向管理者了解他的职位、工作职能、胜任该职务所必需的管理技能等情况。围绕管理的基本内容访问相关管理人员，并做好记录，以团队为单位进行分享交流。3.辩论：管理者是管理的主角。【管理游戏】【游戏简介】企业员工，特别是管理人员需要有像福尔摩斯一样的逻辑思维能力。对于一个合格的企业人员来说，其逻辑思维能力是不可缺乏的，本游戏将帮助你了解自己这一能力水平。道具：无参加人数：30人用时：20分钟场地：教室【游戏步骤】1.由教师交代案情：一个男人，走到湖边的一座小木屋前，同一个陌生人交谈以后就跳到湖里死了。学员通过问封闭式问题的方式判断案情的起因。2.教师只负责回答学生的问题，但只能说“是”或“不是”。3.计时开始。看谁能在最短的时间推理出这个男人的死因。4.由教师带领学生讨论下列问题：谁的推理最富逻辑性？有没有比答案更好的推理？【游戏要点】游戏的答案也许是匪夷所思的，但游戏的重点并不是要得到最后的答案，而是在游戏的过程中让学员积极地延展、激发自己的思维能力，并在这个过程中体会到开动脑筋的乐趣。【案例分析】H电脑公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，很在行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研业务，但他不知道怎么经营和管理，公司经营停滞不前。董事会打算将其撤换另选他人，但处理方法不当会挫伤A的工作积极性，并对其他方面产生负面影响。对于如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把A增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事Y的看法：我们需要的是懂管理、能带领员工扩大经营规模、创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干技术，那不就行了吗？现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元奖励，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。董事H（领导层的权威）的看法：①A是一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，没有给他安排好位置，这是我们的失误；②A正是公司最需要的专业人才，公司需要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司的技术工作；③目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若A作为董事兼技术总负责人，会给不是董事的新任经理J造成工作上的困扰；④若简单地撤换会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化处理；⑤我的意见是总经理由我兼任，设两个总经理助理，对年轻的优秀员工A采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营方面能有所突破。董事H的意见得到了实施，公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋。半年后，J接替H任总经理，A任副总经理分管技术，公司运转良好。问题：结合案例谈谈你的想法。管理学基础第2章管理理论的发展在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。——彼得·德鲁克名人声音学习目标1.管理理论发展的基本过程。2.泰罗的科学管理理论和法约尔的一般管理理论及其比较。3.行为科学理论。4.管理丛林时期的各个代表理论及当代具有代表性的管理理论。5.用有关理论解释并初步处理实际管理问题。趣味阅读搬萝卜几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛用他们尖尖的角帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜搬到驻地。小兔甲试了一试自己一次可以抱两个萝卜，于是便每次抱着两个萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。小兔丁和小兔戊找来一只筐，装了满满一筐萝卜，足有三四十个，然后两人抬着筐向驻地走去。趣味阅读管理启示：同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，成绩却显著。好的工作方法可以有效地提高工作效率和效果。管理理论可以给人们有效的指导。目录第二章：管理与管理者2.1古典管理理论2.2行为科学理论2.3现当代管理理论古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。美国出现了以泰罗为代表的科学管理理论在法国出现了以法约尔为代表的一般管理理论古典管理理论概述在德国出现了以韦伯为代表的行政组织理论等2.1.1泰罗的科学管理系统地提出了科学管理的思想和科学管理理论的主要观点。工作定额差别计件工资制职能工长制计划职能与执行职能相分离例外原则大饼原理弗雷德里克·泰罗2.1.2法约尔的一般管理亨利·法约尔代表作是《一般管理与工业管理》法约尔一般管理理论的主要思想包括：技术活动商业活动

财务活动会计活动技术活动生产、制造、加工等

购买、销售、交换等资金的筹集、运用和控制等盘点、制作财务报表、成本核算、统计等商业活动

财务活动会计活动生产、制造、加工等

购买、销售、交换等

资金的筹集、运用和控制等

盘点、制作财务报表、成本核算、统计等安全活动

维护设备和保护员工的安全等管理活动

计划、组织、指挥、协调和控制

计划、组织、指挥、协调和控制1）企业经营活动的类别，企业经营活动可以概括为六大类：2.1.2法约尔的一般管理法约尔一般管理理论的主要思想包括：2）管理的五个基本职能五个职能计划、组织、指挥、协调与控制2.1.2法约尔的一般管理法约尔一般管理理论的主要思想包括：3）管理十四项原则分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益公平报酬集权等级链与跳板秩序平等保持人员稳定首创精神集体精神跳板法则示意图2.1.3韦伯的行政组织理论他在管理思想方面提出了理想行政组织体系理论韦伯管理思想的主要内容:阿尔弗雷德·韦伯“行政组织理论之父”明确分工权力体系规范录用管理职业化公私有别遵守规则和纪律韦伯管理思想主要内容目录第二章：管理与管理者2.1古典管理理论2.2行为科学理论2.3现当代管理理论所谓行为科学，就是对工人在生产中的行为及行为产生的动机进行分析，以便调节人际关系，提高劳动生产率。行为科学理论研究的内容早期被称为人际关系学说，以后发展成行为科学，即组织行为理论。行为科学理论研究的内容主要包括人的本性和需要、行为动机、生产中的人际关系等。行为科学理论的概述行为科学理论行为科学理论2.2.1霍桑试验多方面专家的研究小组进驻霍桑工厂，开始进行试验试验分为4个阶段：工作场所照明试验继电器装配室试验大规模访谈接线板接线工作室观察（1924—1927）（1927—1928）（1928—1931）（1931—1932）

互动课堂2-1王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种含奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年销售量都稳步增加，但是今年的情况却发生了较大的变化。到8月份，累计销售量比去年同期下降17%，生产量比原来所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种现象的发生，可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情况，他决定去请教管理专家。讨论：具有不同管理思想，即科学管理思想、行为管理思想的管理专家，会分别认为该厂的问题出在哪里？并提出怎样的解决方法？2.2.2人际关系学说通过霍桑试验，梅奥等人提出了人际关系学说，其主要论点如下：1）员工是“社会人”2）正式组织中存在着“非正式组织”3）新的领导能力在于提高员工的满足度，以提高员工的士气，从而提高劳动生产率梅奥等人认为，管理人员的新的领导能力在于要同时具有技术、经济的技能和人际关系技能。2.2.3其他相关理论简说在人性理论研究方面最突出的是麦格雷戈的X理论和Y理论。他把传统管理对人的观点和管理方法叫做“X理论”①一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作。②人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导。③人天生就反对变革，把安全看得高于一切。④要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。——麦格雷戈大师观点2.2.3其他相关理论简说在人性理论研究方面最突出的是麦格雷戈的X理论和Y理论。Y理论是建立在对人性和人的行为的动机更为恰当的认识基础上的新理论。其要点如下：①人并不是天生就厌恶工作，工作对人们来讲，正如娱乐和休息一样自然。②控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法。人对自己所参与的目标能实现自我指挥和自我控制。③对目标做出贡献是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自尊和自我实现的需要的满足，它们能促使人们为实现组织目标而努力。④在适当条件下，人们不但能接受而且主动承担责任。⑤不是少数人，而是多数人在解决组织的问题上，都具有想象力和创造力。但在现代工业社会的条件下，一般人的潜能只是部分地得到了发挥。⑥人们并非天生就对组织的要求采取消极的或抵制的态度，他们之所以如此，是由于他们在组织内的遭遇所造成的。⑦管理的基本任务是安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好地为实现组织的目标和自己个人的具体目标而努力。——麦格雷戈大师观点钱兵大学毕业后应聘到宜昌某集团公司人力资源部工作。前不久，因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，钱兵被总公司委派到油漆厂了解情况，并协助油漆厂高厂长理顺管理工作。到油漆厂上班的第一周，钱兵就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，还发现了油漆厂的现状：生产效率极其低下；工人牢骚满腹，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天室内最低温度竟然达到了-8℃，比外面还冷，而夏天最高可达40℃；他们的报酬也少得可怜，工人不止一次地向厂领导提过改善工作条件、提高工资待遇的要求，但厂里一直未给予足够重视。钱兵还了解了工人的年龄、学历等情况，该厂以男性职工为主，约占92%。年龄在25～35岁之间的占50%，25岁以下的占36%，35岁以上的占14%。工人们的文化程度普遍偏低，初高中毕业的占32%，中专以上的仅占2%，其余的全是小学文化。钱兵在调查中还发现，工人的流动率非常高，50%的工人仅在厂里工作1年或更短的时间，能工作5年以上的不到20%，这对生产效率的提高和产品质量的提升非常不利。于是，他向高厂长提出了自己的一些看法：“高厂长，经过调查，我发现工人的某些基本的需要没有得到满足，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品的质量，首先得想办法解决工人提出的一些最基本的要求。”可是高厂长却不这样认为，他恨铁不成钢地说：“他们有什么需要？他们关心的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法去提高自我。你也看到了，他们很懒，逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点儿也不在乎。”

互话课堂2-2钱兵不认同高厂长对工人的这种评价，他认为工人不像高厂长所说的那样。为进一步弄清情况，钱兵采取发放问题调查问卷的方式，确定工人们到底有什么样的需要，希望找到哪些需要还未得到满足。他也希望通过调查结果来说服厂长，重新找到提高士气的办法。于是他设计了包括10多个因素在内的问卷，当然每个因素都与工人的工作有关，包括报酬、员工之间的关系、上下级之间的关系、工作环境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展的空间、工作得到认可情况、升职机会等。调查结果表明，工人并不认为他们懒惰，也不在乎多做额外的工作，他们希望工作内容能丰富一点儿，能让他们多动动脑筋，能有较合理的报酬。他们还希望工作多一点儿挑战性，能有机会发挥自身的潜能。此外，他们还表达了希望多一点儿与其他人交流感情的机会，希望能在友好的氛围中工作，也希望管理者告诉他们怎样才能把工作做得更好。基于此，钱兵认为，导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低，工作环境恶劣，人与人之间关系的冷淡。

互话课堂2-2讨论：（1）高厂长对工人的看法属于X理论吗？钱兵的问卷调查结果又说明了对人的何种假设？

（2）根据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂如何改善管理出些主意。目录第二章：管理与管理者2.1古典管理理论2.2行为科学理论2.3现当代管理理论2.3.1现代管理理论的丛林1）管理过程学派管理过程学派主要代表人物为哈罗德·孔茨（1）该学派为管理理论和实践的发展提供了一个广阔的空间，（2）该学派认为，各个企业和组织所面临的内部条件和管理环境都是不同的，但管理的职能却是相同的。2）社会系统学派社会系统学派最早的代表人物是美国的巴纳德（1）社会系统学派的基本观点是：组织是一个复杂的社会系统，应用社会学的观点来分析和研究管理的问题。2.3.1现代管理理论的丛林（1）把企业等各种组织作为一种开放系统来看待（2）企业是由各种子系统组成的整体。（3）企业管理必须坚持系统观点4）系统管理学派系统管理学派的代表人物是理查德·约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克（1）强调了决策的重要性（2）分析了决策过程中的组织影响（3）提出了决策应遵循的准则（4）分析了决策的条件（5）归纳了决策的类型和过程决策理论学派的最主要代表人物是美国的赫伯特·西蒙3）决策理论学派众所周知，诸葛亮是一位享誉世界的大谋略家。他初出茅庐辅佐刘备，便火烧新野、鏖战赤壁、三气周瑜、智取西川……后又辅佐后主刘禅，七擒孟获、六出祁山……《三国演义》全书都贯穿着他传奇般的功绩，他是我们中华民族智慧的化身和骄傲。但是，“金无足赤，人无完人”，诸葛亮也不例外。以痛失街亭为例，楚蜀一带有很多优秀人才服务于刘备政权，问题在于刘备死后这些人未能得到诸葛亮的任用，没有更好地发挥他们的作用，魏延就是其中的代表人物之一。魏延跟随刘备屡建战功，既有同曹操多年作战的实战经验，又很有谋略，是一个难得的军事人才，刘备很器重他。刘备在称汉中王迁成都时，破格提拔他为“督汉中镇远将军，领汉中太守”。刘备死后，在诸葛亮苦心经营北伐过程中，魏延受到了诸葛亮的压制，这主要表现为对魏延出奇兵攻打长安的建议不予理睬，也不让他做先锋。诸葛亮不用既有实战经验又有谋略的魏延，反而“违众拔谡”，派只会夸夸其谈、缺乏实战经验的马谡当了先锋，结果马谡一遇强敌便慌了手脚，以痛失街亭的失败而告终。

互话课堂2-3讨论：诸葛亮痛失街亭的原因是什么？你对此有何建议？2.3.1现代管理理论的丛林5）经验主义学派经验主义学派又称案例学派，主要代表人物有彼得·F.德鲁克、欧内斯特·戴尔等这个学派的基本观点是，否认管理理论的普遍价值，主张从“实例研究”、“比较研究”中导出通用规范，由经验研究来分析管理。6）权变理论学派权变理论是一种较新的管理思想。（1）企业规模的大小。（2）工艺技术的模糊性和复杂性。（3）管理者职位的高低。（4）管理者的职权大小。（5）下属个人之间的差别。（6）环境的不确定程度。科学管理之父：弗雷德里克·泰罗弗雷德里克·泰罗（FrederickW.Taylor）是西方古典管理理论的主要代表，科学管理理论的创始人。由于在科学管理方面所做出的突出贡献，他被人们誉为“科学管理之父”。泰罗的科学管理，根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共赢的基础，使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而扩大再生产，促进生产的发展。要达到最高的工作效率，重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。为此，泰罗提出了一些基本的管理制度，如制定科学的操作规程；对工人进行科学的选择、培训和晋升；实行具有激励性的计件工资报酬制度；管理和劳动分离等。这些措施虽然在现在已成为管理常识，但在当时却是重大的变革，受到了美国和欧洲的极大欢迎。【管理大师档案】在一个管理经验交流会上，有两个工厂的厂长分别论述了各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，只有实行严格的管理，采用某些命令式、强制性手段，才能保证实现企业目标。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严密的控制体系，注重上岗培训，实行计件工资制等。员工们都非常注重遵守劳动纪律和规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。B厂长则认为，企业管理的资产之一是员工，只有员工把企业当成自己的家，把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的科研成果和力量为企业服务。因此，管理者在执行管理的决策、组织、领导、控制等职能时，应充分提高透明度，在需要员工参与时，与员工商量解决；平时十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；在每月的黑板上公布当月过生日的员工姓名，祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女，厂里派专车接送，厂长亲自送上贺礼等。员工普遍把企业当作自己的家，全心全意为企业服务，工厂日益兴旺发达。

互话课堂2-4讨论：这两位厂长的观点分别代表什么管理思想？你认为哪一种更具有优越性？为什么？2.3.2当代管理理论的进展

企业再造概念来源于美国著名管理专家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著并于1993年出版的《再造公司——企业革命宣言》一书。1）企业再造1第一类为身陷困境，走投无路企业再造企业再造的起源与发展进行再造的企业大体可分为三类2第二类当前情况尚可，但未雨绸缪3第三类是正处于巅峰时期，领导者不安于现状，勇于进取的企业（1）企业再造的起源与发展2.3.2当代管理理论的进展（2）企业再造的原则与方法。企业再造的原则和方法很多，但重点有以下几条：第一，要紧密配合市场需求确定企业的业务流程。第二，要根据企业的业务流程确定企业的组织结构。第三，以新的、柔性的、扁平化的和以团队为基础的企业组织结构取代传统的企业组织结构。第四，强调信息技术与信息的及时获取，加强企业与顾客、企业内部经营部门与职能部门的沟通与联系。企业再造是围绕业务流程展开的。原则和方法重点有以下几条：2.3.2当代管理理论的进展2）学习型组织要使组织变成一个学习型组织，必须具有以下五项修炼的扎实基础：（1）系统思考（2）自我超越（3）改善心智模式（4）建立共同愿景（5）团队学习得利斯集团原总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工阅读。一次，某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起了他的共鸣，他一连在15处文字下标注了着重号。这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦干；做人要认认真真，实实在在……他认为同仁堂造药，得利斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。下面是他对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。《“同仁”最是真》成药配方独具特色，炮制过程可谓一丝不苟。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有箩底，令工人更换……俗话说：字要习，马要骑，拳脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧……同仁堂选料时非上乘不买，非道地不购……火候不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火候太过，气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达100%。“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出远门回来后写道：“我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！”批语：同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！

互话课堂2-5讨论：（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？2.3.2当代管理理论的进展3）自我管理自我管理的原则包括自识、系统、统一、自愿、效率等其一，管理范围的普遍性其二，管理时域的全程性其三，管理内容的复杂性其四，管理方法的差异性其五，管理理论的广延性（1）自我管理的特点：在组织管理中，自主性和平等民主参与性是自我管理活动的两大显著特征。2.3.2当代管理理论的进展3）自我管理自我管理的原则包括自识、系统、统一、自愿、效率等（2）自我管理的形式：个人的自我管理团队的自我管理我管理已成为现代组织广泛采用的一种组织机制它以重视人为基础，通过民主参与管理，在成就人的同时推进组织的有效运行。讨论话题2—3：自我管理靠什么实现？个人在团体的自我管理中承担了什么角色？结合自身实践，谈谈你是如何进行自我管理的？

互话课堂2-62.3.2当代管理理论的进展4）知识管理

知识管理的研究最早始于美国人力资源管理信息管理（1）知识管理的内容人力资源管理是知识管理的核心内容良好的信息管理是实现有效的知识管理的基础2.3.2当代管理理论的进展4）知识管理

知识管理的研究最早始于美国（2）知识管理的特点②从市场和客户那里获得信息和知识④以知识创新为基础设立职位⑤建立学习型组织①设立知识总监③建立知识与信息的共享网络和知识联盟（3）知识管理的实施①知识管理重视对组织成员进行精神激励。②知识管理重视知识的共享和创新。③知识管理强调运用知识进行管理。“鲇鱼效应”西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。在渔民把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头的过程中，许多沙丁鱼用不了多久就会死去，而死掉的沙丁鱼味道不好，销量也差。倘若抵港时沙丁鱼还活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲇鱼放在运输容器里。因为鲇鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲇鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼能就一条条活蹦乱跳地运到渔港。其实用人亦然。一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力和新鲜感，容易产生惰性，尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦。因此有必要找些外来的“鲇鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被炒掉。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。【管理定律】【增值阅读】

法约尔VS泰罗：两位互补的大师在管理发展史上，法约尔是与泰罗并驾齐驱的古典管理理论创始人之一，二人处于同一时代，且都有工程师背景。所不同的是，泰罗开始是作为普通工人进入工厂的，其后主要从事工程技术工作，把工作的重点放在作业现场上，从工业等级制的底层向上研究。法约尔则从进入企业开始，就进入了企业的管理高层，以后又担任了大公司的最高领导，并在法国的多种机构从事过管理方面的调查和教学工作，他集中注意经理人员并向下研究。由于个人的经历不同，泰罗对管理的研究是从工业等级的一端——车床旁边的车工开始的，而法约尔则是从另一端——办公桌旁边的总经理开始，因而也就决定了他的管理理论具有与泰罗的科学管理理论明显不同的特色。正如日本学者占部都美所说：“泰罗是以工厂管理合理化这一具体目标为出发点的。因此，他的科学管理法是非常富有实践性的，但缺乏一般科学性。而法约尔是从实施管理教育的目的出发的。因此，他的管理理论是概括性的，也非常富有原则性。法约尔的管理理论从一开始就是以大企业的整体为研究对象，不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和宗教组织。法约尔认为科学管理理论与一般管理理论是相互补充的，其目的是为了改进管理，只不过采取的分析途径不同。

【增值阅读】在法约尔与泰罗之间进行比较，可以得出一些有用的结论。第一，法约尔与泰罗都曾长期任职于重工业部门，在集中研究管理理论之前，两人都因技术研究和实验而出名。第二，两人都被看作对组织管理采取机械方法的代表，尽管这种看法是对他们理论分析和政策建立的一种简化。第三，法约尔与泰罗的管理思想渊源在许多方面都有明显的差别。虽然他们都出生在相当富裕的家庭，而且都受过工程师教育，但是法约尔是在一个强调以传统为基础的法国文化环境中成长为管理雄才的，他通过遗传和长期、忠诚的服务取得成功。泰罗则是在新教徒的伦理和美国开放式文化环境中，从最低层，通过自己的艰苦努力而取得成功的。第四，法约尔没有遭到有组织的工人的敌视，他把自己的方法介绍给工厂，实施时从未遭到过反对，而且也从未在任何调查委员会上作证。第五，泰罗开始是一名工人，是通过自己不懈努力发迹的，而法约尔一开始就当上了副经理并参与到管理人员行列。泰罗首先在工场实施他的方法，然后从中归纳出一般性的结论，而法约尔是从经理的观点创立他的一般管理体系，然后将其应用于下一级的组织机构。第六，法约尔与泰罗之间的重要区别在于分析层次上。法约尔主要关注上级指令的有效性，以及指令如何影响整体组织功能，而泰罗主要关注劳动生产率和个人任务。第七，泰罗比较年轻时就去世了，而且他的理论引起了人们颇多的议论和争议。法约尔在世时间很长，直到75岁才发表他的主要著作，并没引起强烈的争论，他的理论比泰罗更有吸引力，因为他的理论更加抽象和更加容易接受。近来的管理理论学家把法约尔和泰罗概括为同样对管理运用过分理性化、机械化方法的学者，尽管这种观点发扬了继承者对他们观点的精确理解，但就法约尔的著作来说，这种认识是不完全正确的。法约尔把组织看成是一个类似于生物学术里的“团体社会”，而不只是一架平稳运作的机器。他所提出来的原则是在不确定性存在的条件下有效限制的指导方针，而非要完全消除这种不确定性的存在。【增值阅读】法约尔与泰罗处于同一时代，但在当时，泰罗所受到的礼遇是法约尔所不及的，这主要是因为：一是泰罗的科学管理理论标志着古典管理理论的诞生，其划时代的意义是十分巨大的。虽然法约尔在泰罗发表《科学管理原理》（1911年）之前于1908年就曾发表演讲了，但是第一次世界大战的爆发影响了其理论的总结。二是泰罗所处的美国在新技术革命中逐步占据上风，并成为新思想、新理论的策源地。这对泰罗制的推广应用和宣传是极为有利的。三是美国对法约尔的理论一开始存在偏见，迟迟没有出版英译本，直到1937年才在厄威克和古利克编纂的《管理科学论文集》中收录法约尔的一篇文章。1961年，孔茨发表著名的《管理理论的丛林》一书，指出从泰罗和法约尔到20世纪60年代，各种管理理论和管理学派已发展成相互盘根错节的一片丛林，必须对此进行一番梳理，梳理的结果是6个管理理论的主要学派。到1980年，20年过去了，孔茨认为有必要对管理理论再来一次梳理，又发表了《再论管理理论的丛林》，梳理的结果是有11个管理流派了。但是，无论有多少个流派，在孔茨看来，真正正统的、完善的、有效的管理理论却只有“管理过程学派”一家，并指出这个学派的创始人是法约尔。在他看来，这种管理理论不像其他理论将社会学、经济学、生物学、心理学、物理学、化学等学科全部包括进来，而是把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。对于这个过程从理论上加以概括，确定一些基础性的原理，并由此形成一种管理理论。再通过对原理的研究、实验和传授，来改进管理的实践。相对于管理过程理论，其他学派都有这样或那样的缺陷。法约尔认为，良好的管理不仅是提高产出、加强组织各部门计划，它首先应是组织最高管理层进行更深入研究和更多管理培训。这些论述无疑是泰罗本人所赞同而其继承者没能继承和发展的。在历史上，这种从事相同领域研究的两个人，在研究方法和研究细节上存在如此巨大差异的同时，他们的研究又存在如此巨大的互补性的情况是很少见的。点评：法约尔和泰罗之所以在同一时期提出了不同的管理理论，就是因为他们的立足点不同，一个是从基层管理的角度出发，另一个是从高层管理的角度出发。有效的管理过程既要具有宏观控制性，又要具有实践指导性，二者缺一不可。【思考与练习】1.泰罗科学管理理论的主要内容有哪些？2.法约尔提出了哪些管理职能和哪14条管理法则？3.人际关系学说的主要观点有哪些？4.列表说明现当代管理理论的主要观点。5.你认为古典管理理论在现代社会中还具有实践价值吗？6.王东同学在学完本章内容后认为：泰罗和法约尔给了我们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的情境，一下倒退了七八十年，从一套明确的原则又回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。你是否同意这种说法，为什么？7.心智模式可以改变吗？你愿意改变吗？8.自我管理在实际工作中行得通吗？你认为应具备什么样的条件才可行？【实训与实践】1.以团队为单位，组织一次关于管理理论与管理思想的沙龙。除了课本上的理论外，接触过的其他管理理论也可分享出来，每个团队通过PPT等形式向大家作介绍，谈体会，放开思路，自由畅想。要求：（1）展示方式不限，各组进行互评；（2）限时3分钟。2.以团队为单位，搜集一个或几个国内的管理案例或资料，应用所学知识，分析其中包含的管理思想。每队写出一份1000字左右的分析报告。【管理游戏】【游戏简介】有一个正方形水池，水池的四个角上栽着四株柳树。现在要把水池扩大，使它的面积增加一倍，但要求仍然保持正方形，而且不移动柳树的位置。本游戏鼓励学生从多角度思考，大胆创新，不要局限于常规和固定模式，开阔思路，以促进逻辑思维能力的发展。道具：无参加人数：30人用时：20分钟场地：教室【游戏要点】要把水池面积扩大一倍，既要保持原来的形状，又不移动四株柳树，是完全可以做到的。让四株柳树恰好位于新扩建的正方形水池四条边的中间，这样挖成的新水池，其面积正好是旧水池的一倍。这是不难验证的：只要在代表旧水池的正方形上画出对角线作为边长就可以了。【案例分析】克莱斯勒公司面临的新挑战克莱斯勒公司（以下简称“克莱斯勒”）是美国汽车巨头之一，今天，它又面临着一场严峻的挑战：在过热的竞争和可预测的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断地在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价销售，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。艾珂卡承认，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期来看，这不是最好的方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。此外，克莱斯勒必须确保向消费者提供的售后服务具有高质量特征。艾珂卡的第三个问题是如何把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒整合到一起。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领员工。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理造成巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、避免骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程及生产各方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需求相匹配的产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的关系。【案例分析】在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡认为，降低成本的关键是“让全部员工都谈降低成本”。艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项巨大优势：它从前有过一次危机，却安然度过并生存下来，所以，克莱斯勒能够从过去学到宝贵的经验。问题：（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？

（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？

（3）克莱斯勒在今天该怎么做？管理学基础第3章计划长期计划处理的不是未来的决定，而是现在的决定会带来的未来结果。——彼得·德鲁克现代管理学之父学习目标1.计划及目标的含义。2.计划工作的特征和作用。3.决策的含义、分类、方法。4.计划、决策的程序。5.目标管理。6.如何编制计划。7.如何分析、判断、确定管理问题。8.如何提高决策能力。9.如何提出有效的目标。趣味阅读父子打猎有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。计划是管理的首要职能，是管理职能中一个最基本的职能。计划是任何一个组织成功的核心，它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是作计划，而在实施具体计划之前首先要完成的就是决策过程。

目录第三章：计划3.1计划与计划工作3.2决策3.3目标与目标管理计划工作计划与计划工作的概念“计划”一词可以从两个方面理解“计划”一词可以从两个方面理解：从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管理性文件；从动词意义上说，计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为，计划是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排，是未来组织活动的指导性文件。注意：计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的计划工作则是指制订计划。计划工作计划与计划工作的概念我们常用五个“W”和一个“H”来表示计划的内容：why——为什么做？原因与目的。what——做什么？目标与内容。who——谁去做？具体的执行者。where——在什么地方做？执行地点。when——在什么时间做？执行时间。how——怎样做？执行手段和安排。计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。小看板3-1哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。调查的对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人。调查结果发现：27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰且长期的目标。25年的跟踪研究结果显示，他们的状况及现象分布十分有意思。那些3%有清晰且长期目标的人，25年来他们都朝着同一方向不懈地努力，25年后，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士。他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。那些10%有清晰但比较短期目标者，大都在社会的中上层。他们的共同特点是，短期目标不断被达成，状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管等。而那些60%的模糊目标者，几乎都在社会的中下层，他们能安稳地工作，但都没有什么特别的成绩。剩下的27%是那些没有目标的人,他们很多都是失败者。计划工作的特点组织的计划作为管理的基本职能之一1.首位性2.普遍性3.目的性4.实践性5.明确性6.效率性计划工作特点互动课堂3-1有一对兄弟，他们的家住在80层楼。有一天他们外出旅行回家，发现大楼停电了！虽然他们背着大包的行李，但看来没有什么别的选择，于是哥哥对弟弟说：“我们就爬楼梯上去！”于是，他们背着两大包行李开始爬楼梯。爬到20楼的时候他们开始累了，哥哥说：“包太重了，不如这样吧，我们把包放在这里，等来电后坐电梯来拿。”于是，他们把行李放在了20楼，继续向上爬。他们有说有笑地往上爬，但是好景不长，到了40楼，两人实在累了。想到还只爬了一半，两人开始互相埋怨，指责对方不注意大楼的停电公告，才会落得如此下场。他们边吵边爬，就这样一路爬到了60楼。到了60楼，他们累得连吵架的力气也没有了。弟弟对哥哥说：“我们不要吵了，爬完它吧。”于是他们默默地继续爬楼，终于80楼到了！兴奋地来到家门口，兄弟俩才发现他们的钥匙留在了20楼的包里……

讨论：你从中得到了什么启示？计划的作用计划的重要作用主要体现在以下几个方面：计划是管理者指挥的依据1计划是降低风险、掌握主动的手段2计划是减少浪费，提高效益的方法3计划是管理者进行控制的标准4计划作用互动课堂3-2从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去寻找大海，他俩每次只煮一条鱼解决两个人的吃饭问题。他们经过遥远的跋涉，来到了海边。从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。讨论：为什么拥有相同的资源却有着不同的结果？计划的类型人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类长期、中期和短期计划战略计划、管理计划及作业计划综合计划、局部计划和项目计划计划类型管理决策理论的创始人：赫伯特·西蒙赫伯特·西蒙（HarbertA.Simen）（1916—2001）是美国著名的管理学家和社会科学家。他学识渊博、兴趣广泛，在管理学、经济学、组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有很深的造诣，堪称社会学科的通才。赫伯特·西蒙在诸多领域的卓著成绩，一定程度上掩盖了其在管理学界的光芒，但他却成为管理学界的诺贝尔经济学奖获得者。瑞典皇家科学院对西蒙的学术贡献做出这样的评价：“现代企业经济学和管理研究大部分都基于西蒙的思想。”如此的评价，足见西蒙在管理学界有着举足轻重的地位。西蒙是“管理决策理论”的创始人。他提出了管理的决策职能，并建立了系统的决策理论。这一理论被公认为是关于公司企业实际决策的独创见解。

【管理大师档案】互动课堂3-3工程提前的奥秘铁道部工程某局是一支特别能战斗、特别能吃苦的队伍。他们在20世纪90年代承建的西南某铁路隧道工程，所遇到的地质状况之复杂被称为“地质博物馆”。各种不同的地质状况出现在不到10公里的地段。施工难度之大，工期要求之短，质量要求之高，前所未有。在竞标中很多施工队都知难而退了，只有该局逆流而上，一举夺标，并且提前20天完成了任务。他们是怎样实现工程提前的呢？首先，在招标前他们详细地阅读了有关地质资料，找出了施工的主要隐患是瓦斯爆炸和涌水，为此采取了相应的技术措施；其次，在制订计划时，从人员、设备、材料、时间上都留有余地，用十二分措施保证十分指标的实现；最后，针对各种突发情况，制订了各种应急计划，从而做到有条不紊，忙而不乱。周密的计划，科学的管理，终于使计划得以提前实现。讨论：该局的工作体现了哪些计划工作原理？1）计划编制的原则计划的编制一般遵循如下原则及工作步骤重点原则连锁原则发展原则经济原则统筹原则互动课堂3-4有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低所造成，所以它们决定将笼子的高度由原来的5米加高到10米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定将高度加高到15米。没想到隔天居然看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到30米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”讨论：动物园的管理人员所制订的计划和目标是什么关系？2）编制计划的程序编制计划一般经过下面几个步骤：估量机会确定目标确定计划前提发掘可行性方案评估方案选定方案拟定政策拟订引申计划用预算使计划数字化小看板3-2有效政策应具备的特点：①一切政策都应来自于基层、来自于实践，即政策的制定应立足于组织本身的实际情况，从实际出发，实事求是。②稳定性和灵活性。没有稳定就没有方向和秩序，朝令夕改会导致人们无所适从。要使政策能够很好地指导实践，它就必须随着时间的变化而变化，这就是稳定性和灵活性的辩证关系。③全面性、协调性和一致性。政策的作用是保证实现计划目标，而计划目标往往是多方面的，因此，政策也应包括多方面的内容，以便应付各种可能出现的情况。政策必须能够协调下级的活动，否则就会出现因小失大，为追求局部利益而不顾全局的情况。此外，政策还必须保持和其他政策的一致性，以便于贯彻和评价。互动课堂3-5在桌子上放一个装水的罐子，然后从桌子下面拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的“鹅卵石”，装满。再从桌子底下拿出一袋石子，把碎石子从罐口倒下去，摇一摇，再加一些碎石子，装满。又从桌下拿出一袋沙子，慢慢地倒进罐子里，装满。最后从桌底下拿出一大瓶水，把水倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子里，装满。讨论：当这些事情都做完之后，同学们从这些事情中得到什么重要启示？目录第三章：计划3.1计划与计划工作3.2决策3.3目标与目标管理决策的概念编制计划一般经过下面几个步骤：决策必须有明确的目标必须有两个或两个以上可供选择的可行方案选择方案遵循的原则是“满意”或“合理”决策要通过科学的分析、评价进行选优决策的类型决策分为以下几种类型划分：1）按决策层次划分战略决策、管理决策、业务决策2）按决策问题出现的重复程度划分程序性决策、非程序决策确定型决策、风险型决策、非确定型决策3）按决策分析的方法划分决策的程序管理决策是一个动态的系统反馈过程问题分析目标确定方案提出方案评价分析方案抉择决策实施和反馈决策的方法决策的方法很多，但基本上可分为两类1）主观决策法（1）适用于风险型决策的决策树法

绘制决策树决策树的要素包括：决策点、自然状态点、方案枝和概率枝决策的方法决策的方法很多，但基本上可分为两类（2）适用于确定型决策的量本利分析法“量本利分析法又叫盈亏平衡分析法”2）计量决策法盈亏平衡图它是根据对业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者之间的相互依存关系，进行综合分析，用以预测利润、控制成本的一种数学分析方法。互动课堂3-6一位农民和他的儿子到村附近的城镇赶集。开始农民骑着骡子，儿子跟在后面。没有多久，碰到一位年轻母亲，她指责农民不善待儿子。农民不好意思地下来，让给儿子骑。走了一段路，又遇到一个和尚，见到年轻人骑骡子，而让老者走路，就说年轻人不孝顺。儿子马上跳下来，俩人就都走着。又走了一段路，碰到一位学者，看到两个人放着骡子不骑，走得气喘吁吁，就笑话他们自找苦吃。农民一听，就与儿子一起骑上了骡子。又走了一段路，碰到一位外国人，看见两人骑一头骡子，就指责他们虐待牲口。讨论：如果你是这位农民，你应该怎样决策呢？按什么原则决策？小看板3-3马特莱法则又称80:20法则，主张企业经营者管理企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20%。从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在占员工总数20%的业务骨干身上，抓企业发展的骨干力量，再以这20%的少数带动占80%的多数，以提高企业效率。从决策的角度来看，马特莱法则就是要抓住企业中存在的关键问题进行决策。从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总数20%的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。马特莱法则的神奇之处，就在于它确定了经营者的大视野：侧重抓各占总数20%的骨干力量、重点产品、重点用户等。抓住了这几个20%，就牵住了“牛鼻子”，整个工作就会顺势而上。掌握了马特莱法则，管理者就能找准工作的着力点，就能从繁忙的事务中解脱出来，去干自己最想干又最需要干的事情。互动课堂3-7一个军工厂的沉浮由于国际大环境的变化，军工企业面临“军转民”的艰巨任务。某小型军工厂决定转产气枪，理由很简单：工艺相近且能充分利用原有设备和技术，产品在国外有销路。第一年，该厂出口5万支气枪换回50万美元，员工们非常高兴，认为这是一个正确的决策。第二年，由于国外经销商突然取消订货，产品只能在国内销售，每支气枪售价50元人民币。由于售价适中，质量可靠，气枪在本市销售情况良好。但好景不长，公安部门经常找上门来，原因是气枪口径达5.45毫米，有效射程50米，杀伤力较大，在30米距离内能穿透成年人大腿肌肉，不断引发各种刑事案件。最后经市领导讨论决定，停产该厂生产的大口径气枪。在这种形势下，该厂只有选择下马该项目。一个国家投资几千万元人民币，有近2000名员工的军工厂就这样倒闭了，给国家造成了巨大的损失。讨论：（1）该厂的决策为什么失误？具体原因是什么？（2）如果你是决策者，应怎样决策？目录第三章：计划3.1计划与计划工作3.2决策3.3目标与目标管理1）目标的概念目标是人们预期活动的方向和要达到的结果目标是人们预期活动的方向和要达到的结果。这里讲的“预期”，既包括一定“时期”的意思，如确定一年、十年的目标等，又包括期待、期望的意思，即只规定未来活动的方向、要求而没有时间限制的“轨迹”性目标。目标具有指向性，而且规定着实现的境况、水平、程度等要求2）目标的特征“活动的方向和要达到的结果”目标的层次性目标的网络性目标的多样性目标的时间性目标的可