第四版第二十章高级项目管理课件

信息系统项目管理师第四版教材全新录制第20章高级项目管理一用心讲好课QQ:29632651第20章高级项目管理-考情分析本章在2023年5月上午选择题占4分，往年在选择题中占3-4分左右，后续预计选择题仍然保持4分；较小概率会在案例题考到，一般是作为案例题的子题目来出题。该章节不会在论文中考到。本章节涉及的考试题型基本都为书上原文，同学们把该章节教材细致的通读一遍，然后配合章节练习题多刷一刷即可。第20章高级项目管理(了解)P572在信息系统项目管理工作中，组织管理者和项目管理者还会面临多项目的管理或组织级的项目管理、项目的量化管理等。项目集管理、项目组合管理和组织级项目管理为组织当中的多项目管理和组织级管理提供了有效的指导。组织战略项目组合示例项目组合主要是为实现战略目标而进行的多个项目。项目集项目集项目组合ABA·项目集中的项目之间存在着关联关系，要统一考虑以实现更大利益。项目集项目集B1C项目项目项目项目项目项目项目项目项目运营123456789项目，可以单独存在，也可以存在于项目组合和项目集中。共享资源和相关方之间的关系大匠软考用心讲好课2651第四版教材P1882651图6-2项目组合、项目集、项目和运营第6章助记案例：项目组合、项目集、项目组织战略XX投资集团项目组合：“选择”正确的事酒店住宅园区运营强调优先级(争夺资源)项目集：“方式”正确强调协调+依赖+收益弱电消防装修信息化项目：“方式”正确需求开发试运行验收强调合格的可交付成果补充：助记案例：项目集举例项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益。(教材P189)项目集内的所有项目通过共同的目标相关联，该目标对发起组织而言具有非常重要的战略意义。电商大促双11(项目集)项目集经理POP商家(项目)采销(项目)品牌(项目)项目经理营销(项目)客服(项目)市场(项目)项目经理ISPMISPM大匠软考用心讲好课大匠软考用心讲好课26512651仓储(项目)物流(项目)售后(项目)项目经理2651PGMP:ProgramManagementProfessional,项目集管理全球认证,纯英文考试,报名费用7千-8千第20章高级项目管理-项目集管理角色和职责(掌握)P572在项目集管理中涉及的相关角色主要包括：项目集发起人、项目集指导委员会、项目集经理、其他影响项目集的干系人。1.项目集发起人项目集发起人和收益人是负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成功的人。通常由项目集指导委员会的高管担任。·为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致；·使效益实现交付；·消除项目集管理与交付的困难和障碍。第20章高级项目管理-项目集管理角色和职责(掌握)P5732.项目集指导委员会(决策机构)项目集指导委员会应使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实践。项目集指导委员会通常由个人或集体认可的、具备组织洞察力和决策权的高层管理者组成。典型职责包括：为项目集提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能；提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性；确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标；举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金；支持或批准项目集的建议和变更；解决并补救上报的项目集问题和风险；提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成；管理决策的制定、施行、执行和沟通；定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明；审查预期效益和效益交付；批准项目集收尾和终止。第20章高级项目管理-项目集管理角色和职责(掌握)P5733.项目集经理项目集经理是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。·在项目集管理绩效域内开展工作；·与项目经理和其他项目集经理交互，提供支持和指导；·与项目组合经理进行交互，确保提供适当的资源和优先级；·与运营负责人和干系人进行交互，有效地维持项目集的效益；·与治理机构、发起人及(适用时)项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致；·确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解；·确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益；·为项目集团队提供有效和适当的管理决策。第20章高级项目管理-项目集管理角色和职责(掌握)P5734.其他影响项目集的干系人能够影响项目集决策、活动、结果，或者受到影响的个人或组织。他们可能来自项目，也可能来自项目外部，如客户、用户、供应商等。对项目集成果的影响可能是积极的，也可能是消极的。32651第20章补充：项目集管理角色关系(了解)项目组合经理项目集经理项目集指导委员会项目经理项目集发起人项目干系人32651第20章高级项目管理-项目集管理绩效域(了解)P574·项目集管理：指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。(P189)·绩效域：一组对有效交付成果至关重要的相关活动；是与绩效密切相关的因素。(P221)·组织以约定的目标，启动项目集交付效益，实施项目集时要考虑平衡各组件间的不同需求、变更、干系人期望、要求、资源和时间冲突。在项目集过程活动或职能中，分为5个项目集管理绩效域。第20章高级项目管理-项目集管理绩效域(掌握)P574-P5751.项目集战略一致性：识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致。项目集战略一致性贯穿始终，并持续到项目集生命束。2.项目集效益管理：定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益。主要活动包括：效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交、效益维持；项目集初期，自上而下的形式；项目集后期，自下而上的形式；项目集定义项目集交付项目集收尾项目集组成项目集规划项目集效益管理效益识别效益分析和效益交付效益移交效益维持规划①效益识别①提取和优①监督组成①合并综合①监督效益化效益部分效益绩效②提取效益②维护效益②移交持续②确保效益测量标准登记册责任持续实现③制订效益③报告效益管理计划④将效益映射到项目集管理计划中图20-2项目集生命项目集效益管理的绩效域的关系2651第20章高级项目管理-项目集管理绩效域(掌握)P575-P5773.项目集干系人参与：(在PGMP教材中叫做“项目集干系人争取”)识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系人认同和支持；4.项目集治理：实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督。项目集治理是通过在授权范围内对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现。由项目集指导委员会根据授权，通过治理实践为项目集提供指导、支持和审批；治理包括：确保目标与组织的愿景一致；批准、支持和启动项目集；获得资金；对各阶段移交、终止收尾做出决定；项目集定义阶段项目集交付阶段ISPM项目集收尾阶段大匠软考用心讲好课大匠软老用心讲好课5.项目集生命理：26512651为达成预期成果构建和批准项目集；制定项目集路线路；为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活动。制定项目评估和项目集章程；项目集移交和收尾或提前终止，或者移交给另一个项目集·组件授权与规划；相当于启动过程+规划过程·组件监督与整合；·组件移交与收尾。相当于执行过程+监控过程相当于收尾过程第20章补充知识：项目集章程+项目集路线图(了解)项目集章程：用来衡量项目集成功与否，关键要素包括项目集范围、假设条件、制约因素、高层级风险、高层级效益、目的和目标、成功的定义、测量方法、重要干系人等。项目集路线图：按照时间顺序以图形化的方式展现项目集预期发展方向，并在每个时间顺序事件建立系列的文档化标准，同时建立了项目集活动与预期收益之间的关系，以及项目集里程碑之间的关键依赖，传递业务战略与规划的优先级之间的连接。项目集路线图与项目集进度计划类似，项目集路线图主要适合于为规划和制订更加详细的事件表而勾勒出的主要项目集事件。阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5阶段阶段n半年2月4月6月决策点决策点决策项目1点内容策划项目5项目2内容中心ISPMISPM项目6项目8内容线工作整合大匠软考用心讲好课7匠软考用心讲好课2651265优质运营内容库项目3项目7项目4项目9内容传播2651内容线项目集路线图信息系统项目管理师第四版教材全新录制第20章高级项目管理(2)一用心讲好课632651第20章高级项目管理-项目组合管理(了解)P577问题：什么是项目组合?(P189)项目组合：是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目组合中的部件不一定要相互依赖或者直接相关。项目组合代表了组织的投资决策、项目优先级的排序、资源的分配。组织战略项目组合示例项目集项目集项目组合AB项目集ISPM项目集B1大匠软考用心讲好课C2651项目项目项目项目项目项目项目项目项目运营123456789共享资源和相关方之间的关系2651图6-2项目组合、项目集、项目和运营第20章高级项目管理-项目组合管理组织战略XX投资集团项目组合：“选择”正确的事强调优先级(争夺资源)酒店住宅园区电商项目集：“方式”正确弱电消防装修信息化强调协调+依赖+收益项目：“方式”正确需求开发试运行验收强调合格的可交付成果第20章补充知识：项目组合、项目集、项目之间的关系项目(个人)项目(个人)定义定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作包含包含ISP

子项目、工作包、活动大匠软考用2ISP

子项目、工作包、活动大匠软考用2关注关注完成特定的工作范围---支持项目集和项目组合目标的实现完成特定的工作范围---支持项目集和项目组合目标的实现管理重点管理重点以"正确"的方式开展项目以"正确"的方式开展项目管理对象管理对象项目团队项目团队第20章高级项目管理-项目组合管理角色和职责(掌握)P577项目组合经理：负责建立和实施项目组合管理。通常扮演项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。其主要职责包括：·向高级管理层汇报项目组合的进展；·向项目组合治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致；·依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值；·提供适当的建议或行动方案；·影响与管理资源分配过程；·监管或与项目组合组件经理进行实施协调；·接收项目组合组件绩效和进展方面的信息；第20章高级项目管理-项目组合管理角色和职责(了解)P578项目组合管理中的其他角色包括：角色角色发起人发起人项目组合治理机构项目组合治理机构项目组合、项目集和项目管理办公室(PMO)项目组合、项目集和项目管理办公室(PMO)项目组合分析师项目组合分析师项目集经理项目集经理项目经理项目经理变更控制委员会变更控制委员会1第20章高级项目管理-项目组合管理绩效域(了解)P578-P579将项目组合管理与组织战略和战略业务执行相连接的最终目的，是要建立一个平衡的、可行的计划，帮助组织实现其目标。项目组合管理计划对战略的影响是通过项目组合绩效域来实现的。项目组合管理绩效域代表了一系列良好实践，如图所示，包括项目组合生命周期、项目组合战略管理、项目组合治理、项目组合产能与能力管理、项目组合干系人参与、项目组合价值管理和项目组合风险管理。PFMP:PortfolioManagementProfessional,项目组合管理专业人士认证,报名费约2W第20章高级项目管理-项目组合管理绩效域(了解)P578-P579绩效域绩效域项目组合生命项目组合生命项目组合战略管理项目组合战略管理项目组合治理项目组合治理51第20章高级项目管理-项目组合管理绩效域(掌握)P578-P579绩效域绩效域项目组合产能与能力管理项目组合产能与能力管理项目组合干系人参与项目组合干系人参与第20章高级项目管理-项目组合管理绩效域(了解)P578-绩效域绩效域项目组合价值管理项目组合价值管理项目组合风险管理项目组合风险管理P579第20章高级项目管理-组织级项目管理(了解)P583组织级项目管理(OrganizationalProjectManagement,OPM)是通过整合项目组合、项目集和项目管理，连接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织力，从而实现战略目标。组织驱动因素是指可被执行组织用来实现战略目标的结构、文化、技术或人力资源实践。第20章高级项目管理-组织级项目管理标准(了解)P584略。32651第20章高级项目管理-业务价值与业务评估(了解)P584OPM是建立了一个动态的组织用来有效地应对变革，旨在为组织主动创造价值。组织从业务活动中获得可量化的净收益，通过采用可靠的、已建立的OPM流程，有效地利用项目组合、项目集和项目管理，提高创造价值的潜力来实现战略目标。业务评估是建立OPM框架的必要组件。组织管理层或发起人需要说明实施OPM解决的业务问题、OPM特征和关键绩效指标的定义。尽可能通过财务量化的方式确定收益，确定OPM实施成本和投资回报，即实施或改进选定的OPM能力的成本，并将其转变为改进的组织成果，以及成果改进后的结果所带来的收益。第20章高级项目管理-OPM框架要素(掌握)P584OPM(组织级项目管理)框架的关键要素包括：OPM治理、OPM方法论、知识管理和人才管理。在OPM的知识管理中应关注：增加OPM知识所需的文档、需要获取知识所需资源、个人增强确保OPM成功所必需的知识。大多数组织都有评估和提供个人绩效反馈的流程，由集中化的职能部门执行。第20章高级项目管理-OPM框架要素(掌握)P585-P586方法论包括：流程定义和描述、角色定义和描述、文档模板、项目合规要求、风险与成本管理知识、推荐的工具、绩效报告、可持续性指南、监管标准、集中评审和检查等。治理实体包括：·高管治理实体：由高级管理人员或董事会成员组成，与OPM治理机构建立开放的沟通渠道，以传达任何战略变化或项目组合、项目集和项目的优先级调整，在OPM方法无效时对其进行干预。·OPM治理实体：确保OPM的基础架构始终与组织战略保持一致并可实施。当OPM方法或无效的OPM架构使战略举措的实现面临风险或导致组织中出现低效时，进行干预。在较小的组织中，该实体可能与高管治理实体是同一实体。·项目组合和项目集治理实体：遵循类似于OPM治理主体的模式。项目组合和项目集经理报告收益实现和需要关注的任何问题和冲突。·项目管理治理实体：从战略层面传递所有的变更，识别受其影响的项目可能需要重新考虑的预算、进度、风险、制约因素或其他因素。这个角色可以由OPM来执行，也可以由项目组合或项目集负责人执行。2651第20章高级项目管理-OPM成熟度模型(掌握)P586OPM成熟度是指组织以可预测、可控制和可靠的方式交付期望战略成果的能力水平。以下提供了OPM成熟度级别特征的一般描述，可应用于项目组合、项目集和项目。OPM级别OPM级别级别1级别1初始或临时级别2级别2项目层级采用级别3级别3组织定义级别4级别4量化管理级别5级别5持续优化1第20章高级项目管理-量化项目管理(了解)P587-P588量化管理是指以数据为基础，用统计或其他量化的方法来分析和研究事物的运行状态和性能，对关键的决策点及操作流程进行管理监控，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实施标准化操作的管理模式。量化管理理论吸收泰勒的科学管理理念，包括：1、工时定额化；2、分工合理化；3、程序标准化；4、薪酬差额化；5、管理智能化。彼得.德鲁克曾经说过：没有度量，就没有管理。第20章高级项目管理-量化管理理论及应用(掌握)P588-589统计过程控制(SPC)是指应用统计技术对工作过程中的各个阶段进行分析、监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品与服务符合规格要求的一种管理技术。休哈特将数理统计用于制造过程的质量控制，创立了以控制图为核心的统计过程控制SPC。统计过程控制是一种预防性方法，强调全员参与，强调整个过程。重点解决组织的两个问题：1.工作过程运行的状态是否稳定；2、过程能力是否满足规格要求；过程的能力存在波动性：1.正常的波动，任何组织或个人执行过程的能力都会有一定的波动性，这是正常的；2.异常的波动，可能有特殊成因造成了能力的异常波动，这是异常情况，需要识别并管理。控制图基于正态分布原理。出现小概率事件(概率低于5%)，意味过程出现异常；第20章高级项目管理-量化管理理论及应用(掌握)P589-P590六西格玛(6σ)是一种改善组织质量流程管理的技术，强调“零缺陷”的预防控制和过程控制，带动组织质量大幅提升，同时降低生产和交付成本的方法。一个组织要想达到六西格玛标准，按照正态分布特征，出错率不能超过0.00034%(百万分之3.4)。六西格玛认为业务流程改进遵循5步循环改进法，即DMAIC模式：定义(Define)：识别需要改进的产品或过程，确定改进项目所需的资源；度量(Measure)：定义缺陷，收集产品或过程的表现作为工作基础，建立改进目标；分析(Analyze)：分析在度量阶段所收集到的各方面数据，以确定一组按重要程度排列的影响过程和产品质量的变量；改进(Improve)：优化业务流程，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进的目标；控制(Control)：建立有效的控制手段，确保过程改进一旦完成能够继续保持下去，不会返回到改进前状态；六西格玛的5步实施流程并不是单一的，而是各个管理流程实施改进时相互关联的统一体。第20章高级项目管理-组织级量化管理(掌握)P591建立组织级的量化管理体系的内容包括：定义组织量化过程性能目标、识别关键过程、建立度量体系及数据收集、建立过程性能基线、建立过程性能模型；组织级量化管理：1、定义组织量化过程性能目标。质量与过程性能目标QPPO，包括质量方面和过程性能方面，组织重点关注的通常有生产率、交付缺陷、交付工期偏差、客户满意度等。需要对目标进行分解，对于强矩阵：应该根据业务条线和项目集特征，分解至各个项目；对于职能型：可依据职能划分，将量化管理目标分解至需求、设计、开发等各职能部门；第20章高级项目管理-组织级量化管理(掌握)P591组织在管理能力判定时，可采用过程能力指数CPK的方式判定目标的可达成性；CPK范围CPK范围过程能力现状CPK≥1.33CPK≥1.33可满足目标能力要求1≤CPK<1.331≤CPK<1.33可满足目标能力要求0.67≤CPK<10.67≤CPK<1目标能力要求满足存在不稳定性CPK<0.67CPK<0.67不能满足目标能力要求在组织质量与过程性能目标定义的过程中，还需要对目标进行有效分解，方可对目标进行有效的阶段管理或过程中监控和调整，从而实现量化管理、精细化管理的目的。第20章高级项目管理-组织级量化管理(了解)P592-P5942.识别关键过程技术过程大致分为两类：开发性活动：需求开发、软件设计、编码实现、产品集成等；所占工作量相对较大，对生产率或项目工期的影响较大；验证性活动：技术评审、代码走查和测试等；重点关注缺陷的移除，对交付质量的影响相对更大；表20-1关键过程选择准则序号过程选择准则1过程或子过程是质量与过程性能目标的主要贡献者2过程或子过程是质量与过程性能目标的重要预测器3过程或子过程对了解达成质量与过程性能目标的关联风险是重要的因素4过程和子过程与关键业务目标是强相关的5过程或子过程在过去已证明是稳定的6过程或子过程相关的有效历史数据是当前可使用的7过程或子过程将具有足够频率产生数据以便统计管理8过程或子过程关联的度量方法与度量数据的质量足够好第20章高级项目管理-组织级量化管理(了解)P592-P5943.建立度量体系及数据收集建立度量属性过程中除各过程能力的“结果数据”外，须重点识别过程能力结果产生潜在影响的“过程数据”。量化管理使用到的技术通常包括：过程性能基线、过程性能模型、控制图、变异分析、回归分析、置信区间或预测区间、敏感度分析、蒙特卡洛模拟、假设检验等。数据审查方式包括：基准对照、溯源分析、数据自回归等方式；第20章高级项目管理-组织级量化管理(掌握)P592-P5944.建立过程性能基线建立过程性能基线(PPB)的目的是通过历史数据刻画组织当前项目各个过程的能力，确定过程能力的稳定范围，为管理决策提供数据化支持，并为后续项目的估算、计划与管理工作提供可参考的数据基准。步骤包括：获取所需数据：建立过程能力基线的初始样本数据应不少于32个；分析数据特征：验证过程能力数据不符合正态分布，需要分组；符合正态分布，进一步分析确认是否需要分组；建立过程性能基线：控制图来建立(CL±σ概率68.26%；CL±2σ概率95.46%；CL±3σ概率99.73%；)发布和维护过程性能基线。第20章高级项目管理-组织级量化管理(掌握)P592-P594(0.00135)UCLA(0.02140)CL+2σ控制上限(UCL)B(0.13595)CL+σ规格范围ISPM中心线(CL)C(0.34130)大匠软考用心讲好课CL2651C(0.34130)ISPM控制下限(UCL)CL-σB(0.13595)大匠软考用心讲好课2651CL-2σ图20-8使用控制图建立过程能力基线示例A(0.02140)(0.00135)LCL表20-2过程能力异常判定准则序号序号112233445532651第20章高级项目管理-组织级量化管理(掌握)P592-P5945.建立过程性能模型基于过程性能模型(PPM)的目的在于，依据组织的可量化目标，使用组织已建立的度量体系及收集数据建立的过程性能基线，通过回归的方式建立过程性能模型，识别组织或项目过程能力量化目标与过程因子之间的解释关系，实现对组织的目标量化预测与解释，支撑组织和项目量化目标的分解与跟踪。1)识别建模因子：识别过程能力因子，且必须包含可控因子(方法包括鱼骨图、德尔斐、头脑风暴等)；相关性系数r相关性系数r0.8≤|r|≤10.8≤|r|≤10.5≤|r|<0.80.5≤|r|<0.80.3≤|r|<0.50.3≤|r|<0.50≤|r|<0.30≤|r|<0.32)建立过程性能模型：过程性能数据+与过程性能目标(因变量)相关的建模因子(自变量)通过回归建立模型；3)检验过程性能模型：建模后，需要通过建模结果的关键参数判定模型的可靠性程度26514)评审和发布过程性能模型第20章高级项目管理-项目管理实践模型(掌握)P598-P599CMMI(CapabilityMaturityModelIntegration,能力成熟度模型集成)模型主要用于指导组织项目管理过程的改进，以及进行项目管理能力成熟度的评估，当前版本为CMMI2.0。CMMI模型广泛应用于各个领域的研发管理等，有效地促进了交付效率的提高和交付质量的提升。CMMI将所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为4大能力域类别：行动(Doing)：用于生产和提供优秀解决方案的能力域。管理(Managing)：用于策划和管理解决方案实施的能力域。使能(Enabling)：用于支持解决方案实施和交付的能力域。提高(Improving)：用于维持和提高效率效能的能力域。第20章高级项目管理-项目管理实践模型(了解)P599表20-3CMMI开发模型实践域汇总序号序号能力域类别能力域类别11行动(Doing)行动(Doing)22334455667788管理(Managing)管理(Managing)991010111112121313实现(Enabling)实现(Enabling)141415151616提升(Improving)提升(Improving)1717181819192020第20章高级项目管理-项目管理实践模型(掌握)P600-P601CMMI级别与表示方法：级别级别级别名称1级1级初始级2级2级管理级3级3级定义级4级4级量化管理级5级5级优化级第20章高级项目管理-PRINCE2模型(了解)P602-P604PRINCE2结构包括原则、主题、流程和项目环境。PRINCE2原则：持续的业务验证、吸取经验教训、明确定义的角色和职责、按阶段管理、例外管理、关注产品、根据项目剪裁。PRINCE2主题：立项评估、组织、质量、计划、风险、变更、进展。PRINCE2是一种基于流程的项目管理方法。PRINCE2流程：项目准备流程、项目指导流程、项目启动流程、阶段控制流程、产品交付管理流程、阶段边界管控流程、项目收尾流程。PRINCE是PRojectINControlledEnvironment(受控环境下的项目管理)的简称，国际项目管理师认证，是英国商务部(OGC)1996年开始推广世界三大项目管理体系之一第20章高级项目管理-课后练习P605(1)关于项目集管理的理解，不正确的是()。A.项目集经理是承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成功的人B.组件项目或项目集不能促进共同目标或互补目标的实现时，则使用项目组合管理的效果更好C.项目集管理绩效域包括项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参与、项目集治理、项目集生命理D.项目集效益管理的主要活动包括效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交、效益维持第20章高级项目管理-课后练习P605(2)组织级项目管理(OPM)框架包括()。A.OPM方法论、知识管理、人才管理B.OPM方法论、流程管理、资源管理C.OPM治理、OPM方法论、流程管理、资源管理D.OPM治理、OPM方法论、知识管理、人才管理第20章高级项目管理