供应链管理战略计划和运作全书课件完整版

供应链管理:战略、计划和运作第7版第1章理解供应链Copyright

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Reserved学习目标Copyright

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Reserved探讨供应链的目标,并解释供应链决策对企业成功的影响明确供应链决策的三个关键阶段,并解释每一阶段的重要性描述供应链宏观流程的循环观点和推/拉观点确认供应链中需要解决的重要问题和决策培养在工作场所取得成功所需的至关重要的技能什么是供应链?(1/3)Copyright

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Reserved涉及直接或间接满足顾客需求的所有各方包括制造商、供应商、运输商、仓储商、零售商以及顾客

在每一组织中，供应链包括接受并满足顾客需求的所有职能（新产品开发、营销、运作、分销、财务和顾客服务）什么是供应链?(2/3)Copyright

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Reserved顾客是供应链中不可或缺的组成部分

包括产品沿供应商-制造商-分销商的移动，以及信息、资金和产品的双向流动用“供应网络”或“供应网”来描述供应链结构可能更为准确

典型供应链环节:顾客，零售商，批发商，分销商，制造商，供应商什么是供应链?(3/3)图1-1汽车供应链的环节原材料供应商二级供应商一级供应商总装厂经销商顾客摄像头电子系统气缸动力系统轴承Copyright

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Reserved供应链中的流动图1-2供应链中的“三流”供应商顾客信息产品资金Copyright

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Reserved供应链的目标(1/3)Copyright

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Reserved所产生的净价值最大化供应链盈余=顾客价值

−供应链成本供应链的目标(2/3)Copyright

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Reserved

例:顾客花60美元从百思买购买一台无线路由器(供应链获得60美元收入)

供应链发生的成本(信息传递,零部件生产,仓储,运输,资金转账等)60美元与所有成本之间的差额就是供应链盈利供应链盈利是供应链所有环节所共享的总利润

供应链成功与否，应由供应链盈余而非单个环节的利润来衡量供应链的目标(3/3)Copyright

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Reserved顾客是收入的唯一来源成本产生于供应链不同环节间的信息、产品或资金的流动

有效的供应链管理涉及对供应链资产和产品流、信息流和资金流的管理，以提高供应链总盈余供应链决策的重要性Copyright

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Reserved

沃尔玛,销售额从1980年的10亿美元上升到2016年的

4820亿美元日本7-11,销售额从1974年的10亿日元增长到2016年的2.7万亿日元Webvan公开上市2年后倒闭博德斯,2004年销售额达40亿美元,2010年宣布破产戴尔,采取新的供应链战略，2006年销售收入560亿美元学习目标1小结Copyright

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Reserved供应链的目标应是增加整个供应链盈余。供应链盈余是供应链对顾客创造的价值与供应链所有环节产生的总成本之间的差额。对提高供应链盈余的关注将促使供应链中的所有成员努力做大供应链总利润这块“蛋糕”。供应链决策对企业的成败至关重要，因为供应链决策对企业收入和成本都有很大的影响。成功的供应链能够有效地对产品流、信息流和资金流进行管理，为顾客提供高水平产品可获性的同时实现低成本。供应链的决策阶段Copyright

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Reserved供应链战略或设计未来数年如何构建供应链供应链计划未来一个季度或一年的决策供应链运作每天或每周的运作决策供应链战略或设计Copyright

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Reserved涉及有关供应链配置、资源分配、每个环节采用什么样的流程的决策供应链战略决策供应链职能外包设施选址和产能在不同地点生产或储存的产品运输模式信息系统供应链设计必须支持战略目标

供应链设计决策属于长期决策，改变需要付出昂贵的代价–必须考虑市场不确定性供应链计划(1/2)Copyright

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Reserved定义一套管理短期运作的政策受限于战略阶段确定的供应链配置目标是在已确定的限制条件下最大化供应链盈余始于对下一年的需求预测供应链计划(2/2)Copyright

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Reserved计划决策:哪个市场由哪个地方的设施供货计划库存转包库存政策市场促销的时点及规模

必须考虑计划决策的应用时间范围内需求的不确定性、汇率和竞争供应链运作Copyright

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Reserved时间范围为一周或一天基于每个顾客订单做出决策供应链配置已确定、计划政策已制定目标是尽可能有效地处理到达的顾客订单

按订单分配库存或进行生产、设定订单交付时间、生成仓库拣货清单、订单运输分配、设定交货时间表、发出补货订单不确定性较低(决策影响时间范围较短)学习目标2小结Copyright

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Reserved根据决策应用的时间范围，供应链决策可以分为战略（设计）决策、计划决策或运作决策。战略决策与供应链配置有关，战略决策的影响通常是长期的，往往持续数年。战略决策为计划决策设置了限制条件，计划决策又为运作决策确定了约束条件。计划决策的计划期可以从数月到一年，包括计划期内的生产计划、外包和促销决策等。运作决策的计划期可以从数分钟到数天，包括生产排序、具体订单的履行等。供应链的流程观点Copyright

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Reserved

循环观点:供应链的流程可以分为一系列循环，每一个循环都发生在供应链两个相邻环节之间的界面上

推/拉观点:根据是响应实际顾客订单还是基于对顾客订单的预测，供应链的流程可分为两种类型。拉动流程是由具体顾客订单驱动的；推动流程是基于对顾客订单的预测，是预测驱动的供应链流程的循环观点(1/2)图1-3

供应链流程循环Copyright

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Reserved供应链流程的循环观点(2/2)图1-4

每个供应链流程循环的子流程供方环节推销产品买方环节发出订单供方环节接收订单供方环节提供货品买方环节接收供货买方向供方或第三方返还的逆向物流Copyright

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Reserved供应链流程的推/拉观点Copyright

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Reserved

根据流程执行时顾客需求订单是否达到，供应链流程可分为两类：拉动:由顾客订单驱动(反应流程)推动:由对顾客订单的预测驱动(投机流程)推/拉界限将推动流程和拉动流程分离开来图1-5供应链的推/拉观点Copyright

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Reserved推/拉观点–里昂·比恩公司图1-6里昂·比恩公司供应链的推/拉流程Copyright

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Reserved推/拉观点–伊森艾伦图1-7

伊森艾伦公司定制家具的供应链推/拉流程Copyright

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Reserved供应链宏观流程Copyright

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Reserved前面讨论的两种供应链流程观点中供应链流程可划分为：顾客关系管理(CRM):企业与其顾客之间的所有联系流程内部供应链管理(ISCM):企业内部的所有流程供应商关系管理(SRM):企业与其供应商之间的所有联系流程图1-8供应链宏观流程Copyright

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Reserved学习目标3小结Copyright

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Reserved(1

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2)供应链的循环观点将流程划分为不同的循环，每一个循环都发生在供应链两个相邻环节之间的界面上。每一个循环均始于供应链某一环节发出订单，终于从供应商环节收到订货为止。供应链的推/拉观点根据流程执行时最终顾客需求订单是否到达,将供应链中所有流程分为拉动流程和推动流程。拉动流程是顾客订单驱动的，而推动流程基于对顾客需求的预测。学习目标3小结(2/2)Copyright

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Reserved企业中所有供应链流程都被归类为三种宏观流程：顾客关系管理流程、内部供应链管理流程和供应商管理流程。顾客关系管理宏观流程包括企业与其顾客之间的所有联系流程，主要是生成、接收和跟踪顾客订单。内部供应链管理宏观流程包括企业内部的所有流程，主要是计划和履行顾客订单。供应商关系管理宏观流程包括企业与其供应商的之间的所有联系流程，负责评估和选择供应商，然后从供应商采购货品和服务。三个宏观流程的整合是成功供应链管理的关键。供应链实例Copyright

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Reserved捷威和苹果Zara固安捷和McMaster-Carr公司丰田亚马逊梅西百货捷威和苹果Copyright

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Reserved

为什么捷威公司不在其零售门店存放产成品库存?为什么苹果公司选择在零售专卖店持有产成品库存?

最适合在零售门店持有成品库存的产品具有什么特征？最适合按订单制造的产品具有什么特征？产品多样性如何影响零售店的库存持有水平?无零售店的直销供应链是不是总比有零售店的供应链节省成本?哪些因素可以用来解释苹果专卖店的成功和捷威零售店的失败?ZaraCopyright

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Reserved相较于竞争对手，zara通过快速响应供应链获得了哪些优势?

为什么Inditex集团既选择内部自制又选择外包生产?为什么在亚洲生产成本会更低，但Inditex集团仍要在欧洲保有一定的生产能力?

为什么Zara在本地采购需求不确定的产品,而在亚洲采购需求可预测的产品?相较于较低的补货频率，Zara每周数次给专卖店补货有何好处?你认为Zara的响应性补货系统更适合在线销售还是零售店销售?固安捷和McMaster-Carr公司Copyright

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Reserved应建立多少个配送中心?这些配送中心应选址于何处?

应如何管理配送中心的库存商品?是否所有的配送中心都应库存全部商品?

什么样的商品应当持有库存?什么样的商品应当在接到订单后由供应商直接发货给顾客?固安捷公司的零售门店中应持有哪些商品?

如何确定各配送中心所服务的市场？如果某个订单无法由一个配送中心完全满足，应采取什么措施?是否应指定备选的配送设施?应如何选择备选设施?丰田Copyright

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Reserved

工厂应选址于什么地方,每个工厂应具有多大的柔性?每个工厂的生产能力应当是多少?

每个工厂应该向所有市场供货还是只满足特定相关市场需求?

如何确定每个工厂应服务的市场?需隔多长时间进行一次调整?应如何对柔性方面的投资进行评价?亚马逊Copyright

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为什么随着亚马逊不断发展,它建立了更多的仓库?它应当建立多少个仓库?仓库选址在哪里比较合适?亚马逊是否应对其销售的每种商品都保有库存?

建立实体店能够为线上销售企业带来哪些好处?它们应如何利用这两种渠道以获得最大的优势?

相对于零售商店，在网上销售鞋子和尿不湿的优势和劣势分别是什么?

对于哪些产品，在线渠道相较于零售店更具优势？这些产品具有什么样的特点？梅西百货和固安捷公司Copyright

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Reserved在线订单是由零售门店还是履约中心来履行?每种设施应发挥什么样的作用？在全渠道环境下,零售门店应如何管理库存?退货商品应返回至门店还是履约中心?学习目标4小结Copyright

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Reserved(1

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2)在战略层次上，供应链设计者必须考虑是像Zara一样构建响应性供应链还是关注于降低成本。必须就每一设施的选址和能力做出决策。另外还必须确定每个设施是仅生产某种产品或服务于某一市场的专有设施，还是具有一定的柔性。供应链设计者还必须决定产品是通过直销的方式销售给顾客，还是通过像固安捷那样的分销商进行销售，或者是通过像梅西百货那样的零售商销售给顾客。如果选择进行全渠道零售，那么供应链设计者必须决定不同的顾客订单应由哪些不同的设施来满足。学习目标4小结Copyright

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Reserved(2

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2)设计者还必须就每个生产设施的生产水平、每个配送中心和零售门店的库存水平做出决策。在顾客订单到达时，运作管理者必须根据可用的库存和生产计划来决定如何履行每一个订单。所有决策的目标都应是使供应链盈余最大化。发展职业技能Copyright

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Reserved

不管你选择什么样的职业发展道路，本书的学习都将有助于发展职业技能

雇主们看重的关键素质有沟通能力、批判性思维、合作、知识的应用和分析能力、商业道德和社会责任、数据素养、信息技术应用和计算技能等将战略决策的制定与分析联系起来学习目标5小结Copyright

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Reserved无论学生选择什么样的发展道路，在本书中学到的技能都将是非常有用的。之所以出版本书，是因为我们认为不进行相关的分析，就不可能做出好的战略决策，并且设计的所有分析都应有助于决策的制定。因此，学生将发展批判性思维、构建和分析问题的能力，并通过运用数据素养和计算技能，通过分析来支持他们的决策和建议。CopyrightCopyright

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Reserved供应链管理：战略、计划和运作第7版第2章实现供应链战略匹配Copyright

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Reserved学习目标Copyright

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Reserved2.12.2匹配2.32.4解释为什么实现战略匹配对企业的整体成功至关重要描述企业如何实现供应链战略与竞争战略之间的战略确定应对供应链不确定性的主要杠杆探讨拓展整条供应链战略匹配范围的重要性竞争战略与供应链战略Copyright

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Reserved竞争战略界定了企业试图通过其产品和服务满足的一组顾客需求产品开发战略详细说明企业即将开发的新产品组合市场营销和销售战略详细说明如何进行市场细分，产品如何定位、定价和促销供应链战略决定原材料的获取、物料的运输、产品的生产或服务的运作、产品的分销配送、以及后续所有服务并确定这些流程是由企业自行完成还是外包出去所有的职能战略必须相互支持并支持竞争战略的实现价值链图2-1

企业的价值链Copyright

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Reserved实现战略匹配(1/2)Copyright

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战略匹配 –

企业的竞争战略和供应链战略必须有共同目标

企业可能因为缺乏战略匹配而失败,也可能因其整个供应链的设计、流程和资源无法支持所期望的战略匹配而失败实现战略匹配(2/2)Copyright

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Reserved

竞争战略必须与所有职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。每一个职能战略都必须支持其他职能战略，帮助企业实现竞争战略的目标

企业的不同职能部门必须合理地配置本部门的流程及资源，以确保成功执行这些战略

整个供应链的设计和各环节的作用必须协调一致,以支持供应链战略学习目标1小结Copyright

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Reserved战略匹配要求企业内部所有职能以及供应链的所有环节聚焦于同一目标，而且该目标需与顾客需求相一致。竞争战略和供应链战略之间缺乏战略匹配，可能造成供应链采取的行动与顾客需求不一致，导致供应链盈余的减少和供应链盈利能力的下降。如何实现战略匹配？Copyright

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Reserved理解顾客和供应链的不确定性理解供应链能力实现战略匹配第1步:理解顾客和供应链不确定性(1/2)Copyright

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Reserved每批所需产品数量顾客愿意忍受的响应时间所需产品的种类要求的服务水平产品的价格产品的期望创新速度第1步:理解顾客和供应链不确定性(2/2)Copyright

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Reserved需求不确定性–顾客对某种产品需求的不确定性

隐含需求不确定性–供应链计划满足的那部分需求（基于顾客所期望的属性）给供应链带来的不确定性顾客需求和隐含需求不确定性表2-1顾客需求对隐含需求不确定性的影响顾客需求Copyright

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Reserved导致隐含需求不确定性…需求量波动范围增加增大,因为更大的需求量波动范围意味着需求变动增大供货期缩短增大,因为对订单的响应时间缩短了要求的产品品种增多增大,因为每种产品的需求变得更难预测要求的服务水平提高增大,因为企业不得不应对不寻常的需求骤增创新速度加快增大,因为新产品的需求会有更大的不确定性获取产品的渠道增多增大,因为每个渠道中的顾客需求变得更难预测隐含需求不确定性与需求的其它特性(1/2)Copyright

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Reserved

需求不确定的产品通常不够成熟且很少有直接竞争对手，因此边际收益往往比较高当需求不确定性较低时，预测更为准确

隐含需求不确定性的增大会导致供求平衡难度加大。对于给定的产品来说，隐含需求不确定性的增大会导致产品缺货或积压

由于产品经常会出现积压，所以隐含需求不确定性高的产品不得不经常降价促销隐含需求不确定性与需求的其它特性(2/2)表2-2隐含需求不确定性与需求其它特性的相关性低隐含不确定性高隐含不确定性产品边际收益低高平均预测误差10%40%

-

100%平均缺货率1%

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2%10%

-

40%平均被迫季末降价率0%10%

-

25%Copyright

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Reserved供应源能力的影响表2-3供应源能力对供给不确定性的影响供应源能力Copyright

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Reserved导致供给不确定性...频繁停产增加不可预测、低产出率增加质量差增加供给能力有限增加供给能力不具柔性增加不断发展的生产工艺增加隐含(需求和供给)不确定性图谱图2-2隐含(需求和供给)不确定性图谱Copyright

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Reserved第2步:理解供应链能力(1/2)Copyright

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Reserved企业如何最好地满足需求?供应链响应性是指供应链具有以下能力应对需求量的大幅变化满足更短的交货期提供品种繁多的产品生产高度创新性的产品达到较高的水平服务应对供给不确定性第2步:理解供应链能力(2/2)Copyright

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Reserved提高响应性需付出成本供应链效率与制造、交付产品给顾客的成本成反比

成本-响应性效率边界曲线显示了实现给定响应性水平所需的最低可能成本成本-响应性效率边界图2-3

成本-响应性效率边界Copyright

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Reserved响应性图谱图2-4

响应性图谱Copyright

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Reserved第3步:实现战略匹配Copyright

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Reserved确保供应链响应性水平与隐含不确定性保持协调一致

给供应链的不同环节分配不同的角色，以保证适当的响应性水平确保所有职能战略保持一致以支持竞争战略战略匹配区域图2-5

找出战略匹配区域Copyright

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Reserved各环节的作用和隐含不确定性分配图2-6

给定供应链响应性水平下各环节的不同作用和隐含不确定性的分配Copyright

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Reserved效率性供应链和响应性供应链表2-4效率性供应链与响应性供应链的比较效率性供应链响应性供应链主要目标以最低成本满足需求快速响应需求产品设计战略以最低产品成本实现最大绩效模块化设计,通过延迟实现产品差异化定价战略Copyright

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Reserved由于价格是最主要的顾客驱动因素,所以边际收益较低因为价格不是主要顾客驱动因素,所以边际收益较高制造战略通过高设备利用率降低成本维持产能的柔性以缓冲需求/供应的不确定性维持缓冲库存来应对需求/供应的不确定性库存战略最小化库存以降低成本交货期战略缩短,但是不能以增加成本为代价大幅缩短,即使成本大幅增加供应商战略基于成本和质量进行选择基于速度、柔性、可靠性和质量进行选择定制供应链Copyright

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Reserved

实现战略匹配，同时通过多种渠道为很多顾客细分市场提供多样的产品

需要在供应链某些环节共享运作，而在其他一些环节保持独立运作产品生命周期中供求特征的变化(1/2)Copyright

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Reserved初始阶段需求非常不确定,供给可能不可预测边际收益通常很高,时间是赢得销量的关键产品可获性对于抢占市场至关重要成本通常是次要考虑因素产品生命周期中供求特征的变化(2/2)Copyright

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Reserved后期阶段需求变得更加确定,供给可预测由于竞争压力加大,边际收益降低价格成为影响顾客选择的重要因素学习目标2小结Copyright

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Reserved要实现战略匹配,企业首先必须了解所服务顾客的需求以及所有供应源的能力，以辨别供应链必须应对的隐含不确定性。第二步是要理解供应链效率和响应性方面的能力。战略匹配的关键是要确保供应链响应性与顾客需求、供给能力以及由此导致的隐含不确定性保持一致。当企业通过不同渠道为多个顾客细分市场提供品种繁多的产品时,定制供应链是实现战略匹配的关键。供应链杠杆Copyright

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Reserved应对不确定性的五种杠杆能力,过剩产能和柔性能力的结合库存,实践中应对不确定性最常用的杠杆之一时间,快速供货和顾客等待意愿的结合信息,适当的信息有助于减少供应链不确定性价格,随时间对产品和服务的价格进行调整供应链不确定性图2-7

应对供应链不确定性的五种关键杠杆Copyright

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Reserved学习目标3小结Copyright

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Reserved供应链需要吸收的隐含不确定性取决于目标顾客细分市场的需求。能力、库存、时间、信息和价格是供应链可用于应对这种不确定性的五种杠杆。在一种杠杆上投资更多通常可以减少在其它杠杆上的投资。要实现战略匹配，供应链必须合理平衡在五种杠杆上的投入，以有效地为目标顾客细分市场服务。拓展战略范围(1/3)Copyright

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战略匹配范围–企业内部具有一致目标的整体战略的各职能及供应链的各个环节业务内范围:局部成本最小化–供应链每个环节有自己独立的战略拓展战略范围(2/3)Copyright

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Reserved企业职能内范围:职能成本最小化同一职能内部的所有业务相互协调一致企业职能间范围:企业利润最大化所有职能战略都要相互协调一致,并支持竞争战略的实现拓展战略范围(3

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Reserved企业间范围:供应链盈余最大化的观点供应商和顾客通过合作和信息共享,减少总成本,增加供应链盈余敏捷企业间范围企业在与随时间的推移而变化的供应链各环节合作时，实现战略匹配的能力学习目标4小结Copyright

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Reserved战略匹配范围是指供应链中有着共同目标和协调一致战略的职能和环节。当战略匹配范围较窄时,每个职能都试图基于自身的目标来最大化自己的绩效。这种做法往往导致相互冲突的行为，减少供应链盈余。随着战略匹配范围扩大到包括整条供应链,所采取的行动都基于其对整条供应链绩效的影响来评估,从而有助于增加供应链盈余。CopyrightCopyright

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Reserved供应链管理:战略、计划和运作第7版第3章供应链驱动因素与衡量指标Copyright

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Reserved学习目标(1/3)Copyright

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Reserved描述企业绩效的关键财务指标确定影响供应链绩效的主要驱动因素定义设施的关键绩效指标，讨论设施在实现供应链战略和竞争战略匹配中所起的作用学习目标(2/3)Copyright

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Reserved定义库存的关键绩效指标，讨论库存在实现供应链战略和竞争战略匹配中所起的作用定义运输的关键绩效指标，讨论运输在实现供应链战略和竞争战略匹配中所起的作用学习目标(3/3)Copyright

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Reserved定义信息的关键绩效指标，讨论信息在实现供应链战略和竞争战略匹配中所起的作用定义采购的关键绩效指标，讨论采购在实现供应链战略和竞争战略匹配中所起的作用定义定价的关键绩效指标，讨论定价在实现供应链战略和竞争战略匹配中所起的作用绩效的财务指标(1/7)

从股东的角度来看，净资产收益率(ROE)是企业绩效的主要综合衡量指标Copyright

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Reserved绩效的财务指标(2/7)资产收益率(ROA)衡量的是企业每一美元资产投资的汇报Copyright

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Reserved亚马逊和诺德斯特龙的财务数据(1/6)表3-1亚马逊和诺德斯特龙的部分财务数据亚马逊诺德斯特龙截止日期2013-12-312013-2-2总收入74,452,00012,148,000产品销售成本54,181,0007,432,000毛利20,271,0004,716,000销售费用、一般性费用和管理费用(SG&A)19,526,0003,371,000营业收入或损失745,0001,345,000其他总收入(净损失)–98,000–息税前利润647,0001,345,000利息费用141,000160,000Copyright

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Reserved亚马逊和诺德斯特龙的财务数据(2/6)Copyright

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Reserved表3-1[续]亚马逊诺德斯特龙截至日期2013-12-312103-02-02税前收入506,0001,185,000所得税161,000450,000少数股东权益––净收入274,000613,000资产现金及现金等价物8,658,0001,285,000短期投资3,789,000–应收账款净额4,767,0002,356,000库存7,411,0001,360,000亚马逊和诺德斯特龙的财务数据(3/6)Copyright

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Reserved表3-1[续]亚马逊诺德斯特龙截至日期2013-12-312013-2-2其他流动资产–80,000流动资产总计24,625,0005,081,000不动产、厂房及设备(PP&E)10,949,0002,579,000商誉2,655,000175,000其他资产1,930,000254,000总资产40,159,0008,089,000负债和股东权益应付账款21,821,0001,415,000亚马逊和诺德斯特龙的财务数据(4

of

6)Copyright

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Reserved表3-1[续]亚马逊诺德斯特龙截至日期2013-12-312013-2-2短期、长期流动负债–7,000其他流动负债1,159,000804,000长期负债3,191,0003,124,000其他负债4,242,000341,000递延长期负债费用–485,000总负债30,413,0006,176,000股东权益9,746,0001,913,000亚马逊和诺德斯特龙的财务数据(5/6)表3-2亚马逊与诺德斯特龙的财务指标比较衡量指标亚马逊诺德斯特龙ROEROAROFL1.90%28.05%利润率资产周转率Copyright

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Reserved亚马逊和诺德斯特龙的财务数据(6/6)表3-2[续]衡量指标亚马逊诺德斯特龙APTARTINVTPPETC2CSG&A/收入Copyright

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Reserved绩效的财务指标(3/7)定义财务杠杆的一个重要比率是应付账款周转率(APT)Copyright

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Reserved绩效的财务指标(4/7)

资产收益率ROA可以表示为两个比率(利润率和资产周转率)的乘积Copyright

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Reserved绩效的财务指标(5/7)

资产周转率的主要构成：应收账款周转率(ART);库存周转率(INVT);不动产、厂房及设备周转率(PPET)Copyright

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Reserved绩效的财务指标(6/7)

现金流量(C2C)周期粗略测度了现金作为成本进入流程，到作为收入收回的平均时间Copyright

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Reserved部分选定财务指标Copyright

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Reserved表3-3

2000–2012年度不同行业财务指标摘选行业平均营业利润率平均现金流量周期平均库存周转率平均SG&A成本/收入制药0.25190.32.00.31医疗器械制造0.18211.62.20.36包装消费品0.1728.35.60.31食品0.1637.46.20.23消费电子0.129.343.80.14服装0.10127.73.20.35化学制品0.0978.15.30.09汽车0.0475.99.90.13绩效的财务指标(7/7)Copyright

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Reserved财务报表中未包含的指标降价:为了说服顾客购买过剩的库存而需要给予折扣失售:因为顾客想要购买的产品缺货而未实现的顾客销售额学习目标1小结Copyright

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Reserved企业绩效的关键财务指标包括净资产收益率(ROE)、资产收益率(ROA)、应付账款周转率(APT)、利润率、资产周转率、应收账款周转率(ART)、库存周转率(INVT)和不动产、厂房及设备周转率(PPET)、现金流量周期(C2C)、(销售费用、一般性费用和管理费用（SG&A）)/收入。降价和失售是两个未记录在企业财务报表中的、重要的供应链绩效财务指标。供应链决策框架(1/2)图3-1

供应链决策框架Copyright

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Reserved供应链决策框架(2/2)Copyright

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Reserved物流驱动因素设施库存运输跨职能驱动因素信息采购定价这些驱动因素相互作用决定了整个供应链绩效学习目标2小结Copyright

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Reserved供应链绩效的主要驱动因素有设施、库存、运输、信息、采购和定价。每一个驱动因素都会影响响应性和效率之间的平衡，进而影响战略匹配。因此，供应链设计者必须合理构造这六个驱动因素以实现战略匹配。供应链绩效驱动因素(1/2)Copyright

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Reserved设施供应网络中储存、制造、组装产品的实际场所库存供应链中所有原材料、在制品和产成品运输供应链中库存点到点的移动供应链绩效驱动因素(2/2)Copyright

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Reserved4.信息–整个供应链中有关设施、库存、运输、成本、价格和顾客的数据与分析4.采购–谁来从事特定的供应链活动4.定价–企业对其在供应链中提供的产品和服务收取多少费用设施(1/6)Copyright

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Reserved在供应链中的作用生产设施和仓储设施通过增加设施数量、提高设施柔性或提高产能可以提高响应性设施(2/6)Copyright

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Reserved设施成本、库存成本、运输成本间的权衡增加设施数量会增加设施成本和库存成本，减少运输成本、缩短响应时间提高设施柔性或产能会增加设施成本，但减少库存成本和响应时间设施(3/6)Copyright

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Reserved设施决策的组成

–能力柔性,专用,或两者的结合以产品为中心或以职能为中心

–选址企业在何处建造设施为获得规模经济而集中布局，为更具响应性而分散布局考虑宏观经济因素、劳动力素质、劳动力和设施成本、基础设施状况、是否邻近顾客、其他设施的位置、税收影响设施(4/6)Copyright

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Reserved产能设施履行其预期职能的产能过剩产能–具有响应性、但成本高无过剩产能–更具效率、但缺乏响应性需求分配每个设施将服务的市场条件变化时需重新进行分配设施(5/6)Copyright

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Reserved与设施相关的指标产能利用率加工/调整/停工/空闲时间质量损失单位生产成本理论生产流程时间/周期实际平均流程时间/周期设施(6/6)Copyright

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Reserved产品品种前20%最小库存单位(SKU)/顾客的产量贡献平均生产批量生产服务水平学习目标3小结Copyright

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Reserved与设施相关的主要决策包括确定设施数量、柔性水平、产能

以及每个设施所服务的市场等。增加设施数量、柔性或保有

过剩产能可以提高响应性，但会使效率降低。与设施相关的

主要指标有产能、利用率、加工/调整/停工/空闲时间、质量、理论生产流程时间/周期、实际平均流动时间/周期、产品品

种、前20%SKU/顾客的产量贡献、平均生产批量、服务水平。库存(1/3)Copyright

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Reserved在供应链中的作用供给与需求的不匹配利用规模经济降低成本提高产品可获性影响资产、成本、响应性、物料流程时间成本(2/3)Copyright

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Reserved总体权衡增加库存使供应链更具响应性由于更具规模经济，高库存水平可以降低生产和运输成本增加库存持有成本库存(3/3)Copyright

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Reserved物料流程时间,物料从进入供应链到离开供应链之间的时间间隔产销率,销售发生的速率利特尔(Little’s

law)法则I

=

DT其中I

=库存,T

=流程时间,D

=需求库存决策的组成(1/4)Copyright

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Reserved周转库存用于满足供应商相邻两次供货之间所发生的需求的平均库存量批量决策的函数安全库存需求超出预期的情况而持有的库存过量库存所带来的库存持有成本与库存短缺所造成的销售损失之间的权衡库存决策的组成(2/4)Copyright

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Reserved季节性库存应对可预测的季节性需求波动而建立的库存持有额外库存的成本与柔性生产的成本之间的权衡产品可获性水平使用现有库存按时满足的需求的比例顾客服务与成本之间的权衡库存决策的组成(3/4)Copyright

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Reserved与库存相关的指标现金流量周期平均库存库存周转率超过指定库存天数的产品平均补货批量库存决策的组成(4/4)Copyright

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Reserved平均安全库存季节性库存满足率脱销时间比例陈旧库存学习目标4小结Copyright

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Reserved主要的库存相关决策包括批量、安全库存、季节性库存和产品可获性水平的确定。提高安全库存量和产品可获性水平可以提高响应性，但会降低效率。增加批量和季节性库存会增加库存持有成本，但可以减少生产、运输和采购成本。与库存相关的主要指标包括平均库存、库存周转率、超过指定库存天数的产品、平均补货批量、平均安全库存、季节性库存、满足率、脱销时间比例等。运输(1/5)Copyright

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Reserved在供应链中的作用在供应链不同环节间移动库存影响响应性和效率快速的运输方式使供应链更具响应性但会降低效率影响库存和设施使企业可以调整其设施和库存的位置，以找到响应性和效率之间的合理平衡运输(2/5)Copyright

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Reserved运输决策的组成运输网络的设计运输方式、地点和运输路线直送还是经过中间集散地一次运输中是否经过一个或多个供应点或需求点运输(3/5)Copyright

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Reserved运输方式的选择航空运输、卡车运输、铁路运输、海洋运输和管道运输信息产品通过互联网传送不同的速度、装运规模、运输成本和柔性运输(4/5)Copyright

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Reserved与运输相关指标平均内向运输成本平均进货规模每次装运的平均内向运输成本平均外向运输成本平均发货规模每次装运的平均外向运输成本各种运输方式所占比例运输(5/5)Copyright

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Reserved总体权衡:响应性与效率产品运输成本(效率)和产品运输的速度(响应性)使用快速运输方式的运输成本较高，但可以提高响应性、降低库存持有成本学习目标5小结Copyright

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Reserved与运输相关的主要决策包括运输网络的设计和运输方式的选择。使用快速运输方式的成本更高，但可以提高响应性，同时有助于减少库存和设施成本。与运输相关的主要指标包括平均内向运输成本、平均进货规模、每次装运的平均内向运输成本、平均外向运输成本、平均发货规模、每次装运的平均外向运输成本、各种运输方式所占比例等。信息(1/2)Copyright

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Reserved在供应链中的作用改善供应链资产的利用并协调供应链中各种流,以提高响应性、降低成本供应链绩效的关键驱动因素，利用信息可以在获得更高响应性的同时提升效率信息(2/2)Copyright

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Reserved在竞争战略中的作用提高交易的可视性和整个供应链决策的协调正确的信息有助于供应链以更低的成本，更好的满足顾客需求分享的信息越多,所需的基础设施和后续分析的复杂性和成本都会呈指数级增加，同时信息的边际价值会减小分享实现协调所需的最少量信息信息决策的组成(1/3)Copyright

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Reserved需求计划对未来需求的精确估计包括预测误差的估计协调和信息共享供应链协调,供应链各环节基于共享的信息为实现供应链整体利润最大化的目标而努力供应链成功的关键信息决策的组成(2/3)Copyright

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Reserved销售和运作计划(S&OP)制定总体供应计划(生产和库存)以满足预期需求(销售)水平的过程可用于规划供应链需求，并预测收入和利润信息决策的组成(3/3)Copyright

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Reserved与信息相关的指标预测时间范围更新频率预测误差计划偏差需求变动与订单变动的比值学习目标6小结Copyright

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Reserved与信息相关的主要决策包括制定需求计划以及能够使供、需最佳匹配的销售和运作计划。供应链中的信息共享对于确保供应链不同环节的计划协调非常重要。与信息相关的指标包括预测时间范围、预测误差、计划偏差、需求变动与订单变动的比值等。采购(1/2)Copyright

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Reserved在供应链中的作用购买产品和服务所需的一套业务流程工作在企业内部完成还是外包给第三方所做出的采购决策应能增加整个供应链所共享的总盈余采购(2/2)Copyright

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Reserved在竞争战略中的作用采购决策非常重要，因为会影响供应链绩效和响应性如果自己开发响应能力的成本过高，则外包给具有响应性的第三方在内部保留响应流程以保持控制采购决策的组成(1

/3)Copyright

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Reserved自制或外包某项工作是在企业内部完成还是外包给第三方相较于企业自制，若外包能带来更多的供应链盈余，那么选择外包如果外包不能增加供应链盈余或外包的风险非常大，那么最好在企业内部仍保留此职能采购决策的组成(2/3)Copyright

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Reserved供应商的选择供应商数量、评价和选择指标购买在供应链中获取物品和服务的过程目标是减少所有权总成本，增加供应链盈余采购决策的组成(3/3)Copyright

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