第6章 领导与下属的关系

第6章

领导与下属的关系引例卡尔利·彼得斯(CarlyPeters)领导着一家广告公司的创意部。这家公司大约有100名雇员，其中有20人在创意部为卡尔利工作。这家公司主要经营十项大的业务及其他一些较小的业务。作为这个国家最好的广告公司和公关公司之一，它有着良好的声誉。在创意部，有四个大的项目小组。每个小组由一名创意部副主任领导，副主任直接向卡尔利汇报工作。每个小组有一位打字员、一位艺术指导和一位策划人员。这些小组分别由杰克(Jack)、特里(Terri)、朱利亚(Julie)和萨拉(Sarah)领导。杰克和他的小组与卡尔利相处得非常好，他们为公司的客户做了许多出色的工作。在几个小组中，杰克小组最有创意和天赋，他们也最乐于为卡尔利加班。所以，当卡尔利需要向上级部门展示工作业绩时，她通常用的都是杰克小组的工作。杰克和他的小组成员信任卡尔利，卡尔利也信任他们。卡尔利并不顾忌给他们额外的资源或给他们的工作以充分的自由，因为他们总能为她带来成功。特里小组的工作也很出色，但特里并不满意卡尔利对她的小组的态度。她觉得卡尔利偏袒杰克小组，觉得这是不公平的。例如，卡尔利会劝告特里退出一项广告业务，因为这太冒险；而杰克小组却会因为进行一项富于挑战性的业务而受到表扬。特里觉得杰克小组是卡尔利的宠儿——他们得到最好的工作、最大的利益和最充足的预算拨款。特里发现很难隐藏对卡尔利的不满。与特里一样，朱利亚也感到她的小组不在卡尔利的圈子里。她已多次注意到卡尔利偏袒其他小组。例如，每当有人员分配计划时，总是其他小组得到了最好的写作人员和艺术指导。朱利亚感到很困惑，为什么卡尔利不注意到她的小组或帮助他们改进工作。她觉得卡尔利轻视她的小组，因为朱利亚知道她的小组的工作质量是无可挑剔的。尽管萨拉赞同特里和朱利亚对卡尔利的某些评论，但她并没有觉得要去对抗卡尔利的领导。萨拉已经为这家公司工作了近10年，似乎没有什么能影响她。她的小组虽没有“惊天动地”，可也没有出现什么问题。萨拉感到她的小组及其工作看上去更像“螺帽和螺栓”的关系：分配到任务，然后完成它。进入卡尔利的圈内意味着在晚上或周末要花去额外的时间，这会让萨拉更头痛。因此，萨拉乐于担当她现在的角色，而且她也没有兴趣要去改变小组的工作方式。1.你对卡尔利的领导有何评论2.有内集团和外集团关系存在吗？如果有，他们是谁？3.卡尔利与四个小组的关系对公司的总体目标各有哪些积极或消极的作用？4.你认为卡尔利应该改变对这些副主任的态度吗？5.如果你认为是，她应该怎样去做？领导下属交换理论的核心内容一二三四五均衡领导模式(ALS),即领导者对所有成员采取一视同仁的方式工作社会化(worksocialization)与垂直对偶关系差异化阶段工作情景中LMX关系质量的改进双方共同构建基于伙伴关系的工作生活远景LMX从单纯的对偶关系上升至团队水平,形成TMX关系领导-成员交换理伦（Leader-memberexchange

theory）的概念于1982年正式提出，Graen&Uhl-Bien（1995）将其定义为“领导成员之间基于关系的社会交换”。形成与发展表13.1

LMX关系质量的特点资料来源：王雁飞，朱瑜（2006）——兼容性，主要是指领导者与下属之间的相似性与互补性。在探讨实际相似性与LMX的关系方面,研究者主要考察领导者—成员人口统计学特征变量的相似性与LMX的关系。——员工特征与表现。根据LMX理论,为了顺利实现组织目标,领导者必须寻找能力强、忠诚度高、主动性强、有创造性且发展潜力大的下属,并更乐意给予他们支持和资源,使他们能够协助自己来完成任务。——下属向上影响行为。向上影响行为是下属通过影响上级来达到获取个人利益或组织资源的行为或策略。向上影响行为一般包括恳求上司与下属结盟、相互交换、逢迎上司等方式。——其他变量。Dienesch等人(1986)的研究表明,工作团体的人数、主管权力、组织政策以及组织文化会影响LMX的品质。Kinicki等人(1994)也发现,主管感受到的时间压力与LMX品质存在正相关性。Green等人(1996)的研究显示,工作性质、团队规模、工作负荷、组织资源等因素与LMX品质呈正相关,组织部门数量与LMX的品质呈负相关。ABFDECLMX的影响因素——对积极行为的促进作用。Graenetal.（1982）发现，高LMX领导提供了更多的支持，因此促进了绩效的提高；Lametal.（2007）指出，LMX有利于员工在与领导的互动中获得更多的指导、职务信息和激励，提高了其工作动力。感觉高LMX的员工对组织的心理契约更强，有更高的组织公民意识行为，因此乐于承担角色外行为。还有学者发现了LMX对创新行为、工作满意度、组织承诺、组织支持感等的积极影响。——对消极行为的抑制作用。Gerstner&Day（1997）指出，LMX与角色冲突和离职意愿负相关。Boies&Howell（2006）发现，LMX抑制了团队冲突；Eisenberger（2010）和Lee（2005）的研究表明，处在高LMX中的员工会产生对组织更高的情感承诺；Iliesetal.（2007）认为，根据社会交换理论和互惠原则，高LMX中，员工可以利用从领导那里得到的支持等资源为工作的完成提供便利，提高工作效率，增加业绩，并减少消极行为。——可能带来的消极影响。如Odle（2014）发现，高LMX的员工不愿意和工作表现不佳或社会地位较低的成员接触；Cleymanetal.（2013）认为，低LMX的员工更容易产生委屈感；BoiesandHowell（2006）认为，不平等的LMX会导致团队冲突；Kimetal.（2010）发现，高LMX的下属很容易受到同事的妒忌。ABFDECLMX的作用01LMX强调的是双方的互动关系，但现有研究多从员工的视角出发，很少有研究关注到LMX对领导者的影响。03关于LMX的测量还不存在能够被普遍接受的工具，测量方法不能很好地反映LMX动态形成的过程，追其原因其实是对LMX的概念性问题还存在一定的分歧。02跨层次的研究较少，忽略了员工会受到团队、组织层面变量的影响。04关于LMX的研究结论国内外表现出了不一致的地方。LMX在描述中国情境下的上下级关系时贴切性不足，邓昕才等（2017）认为，国内关于LMX本土化概念拓展与理论深化的研究不多，因此如何拓展LMX的边界也是一大难题。对LMX理论的评价及展望对管理者的启示

管理者要重视与下属的沟通，建立良好的上下级关系。圈内人会被要求参加重要的决策过程，他们会得到额外的任务，拥有更多接近领导的机会，体验着更多的与领导的相互影响和协作，他们勤奋工作、忠心耿耿、全力支持领导，他们的工作有可能超出正常规定的岗位范围，对目标的承诺也有可能有所提升，这样的高质量交换一方面很有可能变成一种自我实现的预言，并导致高满意度、高绩效和压力减轻，事故的发生率也会减少，另一方面也加大了领导与下属的沟通频度，而高沟通频度不仅能够提高工作绩效，也能够使团队研发成果更加丰硕。

圈外人有可能被领导认为缺乏能力或动力，以至于领导给他们表现的机会也较少，很少提拔他们，双方也很少展开互动。他们的作用被限制在常规的工作范围内，领导对他们的绩效、承诺与忠诚的期望很低。不管领导的认识与期望是否正确与公平，圈外人命运的好坏却由他们掌控，结果，那些拥有低质量领导-成员交换关系的圈外人往往表现不佳，承受着较大的压力，他们常常发泄不满情绪，用报复行动与组织抗衡。圈外人由于和领导权力的距离大、参与决策的机会少等而对组织的情感承诺大为下降，即使知道组织的问题出在哪里也不愿意提出来。如果员工对组织的利益承诺占据上风，则对组织的长远发展并不一定有利。在利益承诺的驱动下，圈外人与组织的心理契约更倾向于经济型心理契约。当员工认为其建议不能增加自身利益（但可能使组织整体受益）甚至可能危害自身利益时，他们会选择保持沉默。在低质量领导–成员交换关系下，圈外人的自我效能感较低，员工自我效能感降低在很大程度上来自长期得不到重视及工作压力无法排遣。对管理者的启示在中国，“关系”是人际和谐的枢纽，从马斯洛的需求层次理论可知，组织中的员工不仅希望得到物质层次上的满足，还需要得到社会层次上、精神层次上的满足。因此，在甄选圈内人的过程中，领导应该遵循一定的原则：如根据能力或者贡献甄选，建立自己的准则，避免下属的阿谀奉承等无效投资；予以下属一定的自由度；保持一定的距离；定期进行评价；任务指派应考虑最合适人员而非一定是圈内人；坚持就事论事，有赏有罚；保持内外人员流动；避免圈内外差别等。LMX-7经典量表题项条目1你是否知道你的领导（追随者）对你所做的工作是否满意？2你的领导（追随者）对你的工作问题和需要的了解程度？3你的领导（追随者）对你的潜力的了解程度？4不考虑他的正式权力有多大，你的领导（追随者）用他的权力帮助你解决工作中的问题的可能性有多大？5不考虑你的领导（追随者）的正式权力大小，他牺牲他的利益来使你摆脱困境的可能性有多大？6我对我的领导（追随者）有足够的信任，我愿意对他的决定进行辩护，即使他或她没有亲自来这样做。7你觉得你与领导（追随者）的工作关系有什么特点？“关”本义为门闩，有关联、涉及之意，意味着两个社会行动者间的双边联系。通过互惠性的“关”，双方能够互相交换人情、资源和知识。中国社会中，“关”具有非常强的非正式特征。与边界明晰的物理和金融资本相比，双边“关”联系的权利和义务都是较为模糊的，因此其很难被正式规范所规制。对“关”的性质的探讨聚焦于以下问题：什么要素构成非正式双边联系？“关”的核心实质在于其是工具性和情感性逻辑的复杂混合，这也体现了关系构念的本土性。关系既能通过情感性的接触而建立，也在社会生活中扮演着重要的工具性角色。ＨＷＡＮＧ将关系的逻辑分为３个维度：情感性、规范性和工具性。很多学者从不同的维度对关系进行了研究，如工具／情感联系、个体／群体联系。个体间的关系具有更多的情感性因素，群体间的联系具有更多的工具性因素。通过查考《辞源》，“系”在读音为“ｘì”时，有４个不同的释义，前两个分别为：约束、羁縻；联署依附。笔者认为，这两种释义均在不同维度上体现了系的特质。其中，“约束、羁縻”体现了系网络的社会准则对个体的影响；“联署、依附”则体现了系网络中的个体与系网络资源支配者的联系。中国社会具有差序格局的特质，关系中的个体也处在一系列不同圈子中，与个体相联系的其他关系根据与其的熟、亲、信程度呈现出不同的模式。现实中有两类不同的社会网络：①与高地位和拥有丰富资源的精英组成的精英社会网；②与低地位和资源有限的非精英组成的非精英社会网。从这个意义上来说，一个“系”网络可以由这两类网组成，精英居于网络的核心位置，非精英居于网络的边缘地位。“关”与“系”的交互视角中西方领导差别对待构念的对比资料来源：来宪伟，许晓丽，程延园（2018）Y律所周四下午四点召开管理层会议，创始人张主任提前10分钟入场，在会议室内一角，正热心地与合伙人交谈。四点零五分，创始人环顾室内说：“要不，我们再等一下顾总监，我知道他对这个议题很有兴趣。”四点零八分，顾总监仍未出现。创始人建议会议开始。大家在咖啡厅一包间随意坐下。创始人说：“我希望了解各位对管委会决定启动律所一体化改革的试点计划的看法，我们律所有没有可能先在个别部门推动？”你是关系型领导吗？会议开始讨论创始人的问题：“我们如何拟订这次改革计划？”大多数与会者都发表了意见。大家都同意，先在并购投资部试点，待形成一定成功经验后，再深入研讨。”这时，顾总监进来说：“抱歉，迟到了，我与客户谈话，多用了一些时间。”“没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们告诉你刚才谈了些什么。”创始人说。顾总监坐好了，会议继续讨论刚才提出的问题。房地产部主任刘律师插入话题，“我们是否可以评估一下绩效改革与对于新引进优秀合伙人的影响？”创始人笑眯眯地回应：“这个话题非常好，我们可以考虑如何协调人才引进时的一体化问题，待会儿如果还有时间，我们可以先开个头聊聊，好不好？”。从案例中可以看出，Y律所的张主任是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。关系型领导有足够的智慧，那怕虚与委蛇，也能团结一切可以团结的力量，为自己所用。本节将以关系领导为落脚点，深入探讨基于人际关系的领导力。（来源：公众号：幸福股权，推文你是任务型领导还是关系型领导？（附自测表））你是关系型领导吗？中国共产党战胜并消灭日本帝国主义必需条件有三：中国结成抗日民族统一战线；全世界结成反日统一战线；目前在日本帝国主义势力下受苦的被压迫各国人民采取革命行动。

“全中国人民的动员和团结，统一战线的建立，这就是中国共产党从1932年以来所一直主张的。”

为了早日实现国共两党合作抗日，中共中央派周恩来、秦邦宪、林伯渠等再上庐山与蒋介石、张冲、邵力子举行谈判。中共代表团向蒋介石提交了《中共中央为公布国共合作宣言》，向全国郑重声明：取消红军名义及番号，改编为国民革命军，合作抗日、共赴国难。7月17日，蒋介石在庐山发表《对芦沟桥事件之严正声明》的谈话。习近平总书记曾强调，在革命、建设、改革各个历史时期，我们党始终把统一战线和统战工作摆在全党工作的重要位置，努力团结一切可以团结的力量、调动一切可以调动的积极因素，为党和人民事业不断发展营造了十分有利的条件。历史实践证明，统一战线是我们党一用就灵的重要法宝，是夺取革命、建设、改革事业胜利的有力武器。1