第7章 团队领导力

第7章团队领导力一、章节目录二、引例介绍三、章节内容四、测量工具五、目录一、章节目录Part01章节目录团队领导力集体领导力共享领导力分布式领导力多元领导力虚拟领导力远程领导力二、引例介绍Part02《东软集团董事长刘积仁：打造团队领导力》从1991年创业时的3个人，到1996年上市时的200人，到今天将近6,000人的规模，董事长、总裁刘积仁成功地带领东软集团发展成为中国最优秀的软件企业之一，打造了企业各个不同的成长阶段所需的领导力。在逐步学习和提高自身领导力的同时，他也迅速培养了公司内部各个层级经理人的领导力。我觉得领导力不是指的某个人单独的能力，而是为了公司的使命、发展战略和整体目标，往前迈步的一种团队能力。如果再进行分解，可能细节就完全不一样了。比如说有策略制定的能力，创造一个有吸引力的组织体系的能力，流程控制的能力，项目管理的能力，技术竞争的能力，市场开拓的能力，发展员工的能力等等。对于不同层级的经理人，领导力的含义都不一样，各种能力加起来就形成了企业团队的领导力，使团队的作战能力更强。——在你眼里什么是领导力？我把自己在东软的身份看作两个：公司的CEO和公司团队的"队长"。作为CEO，努力把握好公司的发展方向；作为队长，要为整个团队搭建作为的平台，提升和激励团队成员的领导潜力。我的领导力经验包括：●认识到CEO的领导力中哪些是最重要的内容●公司发展阶段不同，领导力要求则不同，CEO可以通过读书来学习领导力，但要结合实际应用●与读书相比，交流和对话是CEO学习和提升领导力的更好方式●以平衡记分卡方法搭建打造公司级团队领导力的平台●在培养团队成员领导力的具体方法上，首先要选择有激情的人，其次要给予他锻炼的机会，还要允许他犯错误；指导的时候只在宏观战略和资源配置上给予帮助。——培养领导力你有什么经验？请你思考：（1）你认为团队领导力是什么？（2）你有哪些可以增强团队领导力的方式吗？三、章节内容Part03020103团队领导力是指团队所有成员为实现团队共同的目标发挥自己的能力，并且为团队工作的成败共担责任。第一，团队领导力不仅仅是单个领导者的个体领导力，强调的是团队所有成员的能力。第二，团队领导力强调了其目的是致力于实现团队持续发展的共同目标，团队每个成员的行为都应该以实现团队共同的目标为奋斗努力的方向。第三，团队每个成员都要对团队任务或事项取得的成败荣辱承担共同责任，比如在团队内部提倡积极参与、分享式的领导风格，改进正式与非正式的多元化的交流互动方式；努力在团队运行过程和工作行为方面投入自己的专业知识能力及特长、发挥自己的影响，在思考以及决策时使自己具备能力去承担责任并起到一定的推动作用。团队领导力是什么？在关注团队领导力时，必须关注领导者如何建立和维护动态流程和状态，以促进团队的协调行动。领导是一个社会影响的过程，在这个过程中，团队领导的角色是“做或完成，无论什么没有被充分处理以满足群体需求”(McGrath,1962)。本着这种精神，领导者必须参与社会问题的解决，这反过来又推动团队朝着他们的目标前进。团队领导具有动态性质，在团队内部争论的两个时间阶段中最相关的领导职能:过渡和行动。过渡阶段被描述为团队主要专注于任务分析、计划和策略制定的时期。Morgeson等(2010)认为以下领导职能在过渡阶段很重要:组成团队、定义使命、建立期望和目标、结构和规划、培训和发展团队、感知和提供反馈。此外，行动阶段被描述为团队专注于实际目标实现的那些时间段(Marks等，2001)。ABFDEC团队领导力的功能绩效性产出态度性产出Henderson(1988)在其有关团队绩效的研究中认为，应该从工作效率、工作效果和工作及时性等三个方面对团队的绩效进行评估。工作效率是单位时间完成的工作量，工作效果是出于某种原因或目的进行工作而产生的结果，其分别也可以解释为正确地做事(dothingsright)、做正确的事(dorightthings)；Hanekman(1991)明确指出可以通过对团队结果的数量、质量和及时性进行评估，进而对团队绩效进行有量可考的研究。Zigon&Jack(1998)曾在他对团队绩效的思考中，指出了进行团队绩效测量工作的三个难点：第一，在已经确定测量项目的前提下，仍然不明确如何实施测量；第二，一般情况下，某些测量绩效的结果不能很好的显现；第三，团队由个人组成，如何从个人和团队两个不同的方面进行考虑来开展团队绩效测量工作。Janz，Colquitt和Noe(1997)发现，团队承诺与满意感存在高度相关性，团队承诺与满意感是分析团队成员态度的两个重要维度。Porter等(1974)认为满意感是团队成员对人际关系等工作情境的直接心理态度，而团队承诺对态度性产出做出的反应则相对比较迟缓并需要一定长的时间。因而，相比团队员工满意感，团队承诺更具有代表性。而在团队承诺的相关研究中，不仅包括了团队员工的满意度，也包括团队成员间知识或技能沟通，因而认为团队承诺可作为团队领导力的态度性产出的评价变量。团队领导力有什么作用？中国传统文化中的团队领导力仁礼义智信在团队领导的过程中，无论是团队领导者还是团队成员，要以“仁者爱人”作为处理人与人之间关系的一般原则，在处理团队内部人际关系时，爱所有人，做到待所有人友善，建立团队内部与其他团队成员之间相亲相爱的平等和谐的人际氛围。在求利的同时，要取其道，将义作为取得利的衡量标准，不得有损团队其他成员个人利益和团队的整体利益；在个人利益与团队利益出生冲突时，要以团队利益为先，不计较个人得失，从而促进团队内部人际关系的和谐稳定。在人和人交往的过程中，在保持自尊的同时，要尊重团队其他成员，不得损害对方的利益；遵守制度，修道德讲学问，向道守德，以其道求富；在沟通的过程中做到不卑不亢、落落大方，对他人也要把握好沟通的分寸；与团队其他成员交流后多进行自我反省，并检查自己的行为是否符合礼仪规范的要求。儒家“智”的思想要求问题一方首先从自己出发寻找原因。换言之，“智”的思想要求我们做到将心比心，换位思考，推己及人，从而自己的心情就会愉悦温和、事情就会变得更容易解决。信任是双向的，包含自己对他人的信赖，也包括他人对自己的信赖，相互信任使团队内部成员愿意使用自己拥有的知识或技能作为实现团队目标的行动基础。四、测量工具Part041、我认为每个人为团队所做的贡献都是有价值的。2、我曾为我的团队制定过一致的目标。3、在团队中工作时，我时常帮助整个团队集中注意力。4、我保证了每个人都能及时得到信息，并且信息被自由地分享。5、我会跟着自己的时间规划完成自己负责的任务或项目。6、我和团队中的其他人相处得很好。7、我时常帮助整个团队决定如何一起工作。8、在团队中，我经常接受新的挑战。9、我曾发起过一个项目。10、我时常帮助团队找到突破困境的机会，最后摆脱了困境。11、我时常助团队对未来做出规划。12、我时常作为团队中战略性规划的发起者。13、我了解领导和管理的功能的区别。14、我了解团队的动力学，并据此调整我的领导风格。15、我时常帮助