第8章 团队领导行为

第8章

团队领导行为狼，这种生命力极强的动物，在其生存的100多万年间，曾遭遇过无数次人类的猎捕及其他动物的攻击，但是它们一直顽强地生存着，可以说它们是动物界最有生命力的种群。应该说，在动物界，狼并不是上帝的宠儿，也不属于绝对的强者，尤其是在食肉动物中，狼没有丝毫优于其他动物的身体条件。它没有绝对的速度，也没有庞大的身躯，即使是它唯一的武器——锋利的牙齿，也是绝大部分食肉动物都有的。然而，狼却顽强地在地球上生存了下来，即使人类曾经对狼进行大规模的屠杀，狼仍然生存至今。那么，到底是什么让狼的生命力如此顽强?上述狼群在这时采取单列行进的办法，一头接着一头，这样它们就能保证只消耗最少的体力。跑在最前面的狼体力消耗最大，它必须在厚厚的雪地上踩出第一行脚印，这样后面的狼就能节省许多的体力。领头的狼跑不了多久就会疲惫，这时它就会自动退到队伍的最后面，休息一下，养精蓄锐，以便能够保存体力，继续战斗。冬天雪后的行进方式每头狼都有自己的任务，任何狼都不能擅离职守，有些狼做先锋，去骚扰猎物;跑得快的狼去围追或堵截猎物;强壮的狼去猎杀强壮的猎物;弱小的狼去猎杀弱小的猎物。一切任务都分配得井然有序。同时，狼群不但懂得彼此合作，而且会与其他动物合作，比如与乌鸦合作。当乌鸦在高空中发现受伤或死亡的猎物时，它就会把消息传递给狼群，并引导它们到达猎物所在地。捕获猎物后，狼群用尖锐的爪子撕开猎物的躯体，然后与乌鸦分而食之。狼群的捕猎方式独狼不是最强大的，但狼群的力量则是空前强大的。如今，任何企业间的竞争，不仅仅是战略、财力、关系、单个员工等单方面的竞争，更是一个团队与另一个团队的精神竞争。在竞争中，只有那些有着像“狼”一样的合作精神的团队才可能获胜。1.狼群的合作带给你怎样的思考？2.以华为为代表的狼性文化的基础是什么？思考：随着市场竞争环境的日趋动态化、企业边界的模糊化及信息技术的迅猛变革，现代组织不得不跨越组织边界与外界利益共同体开展互动活动。重视组织边界管理、发展良好的组织对外关系已成为组织持续发展的必然要求。随着协同创新时代的到来，以往相对封闭的团队变得日益开放，团队间的边界逐渐模糊。作为组织与外部互动的联结点，越来越多的领导者开始将注意力从内部界面转向外部和内－外部边缘界面，通过与外部有效互动来促进企业发展。根据早期学者的观点，跨界行为产生的动因之一是寻求知识和信息资源。在知识经济时代，组织仅仅依靠内部的知识和信息已无法应对挑战，还需要从外界环境发掘更多有价值的信息资源去适应环境。鉴于当代组织中复杂的跨职能任务、不断变化的经济条件、扁平化的工作结构和基于网络的组织设计，团队通常需要在组织内部和组织之间产生和传递有价值的信息。为了实现这些目标，团队成员需要跨越边界协调工作，并与组织内外的重要利益相关方直接接触。跨界人员和跨界行为因此而生。研究人员已经投入了大量的精力来理解团队跨界行为，从而发现工作团队与外部人员互动，通过跨越团队边界来提高团队的效率和满意度。具体而言，跨界人员（领导者或团队成员）根据组织/团队的需要与外部主体进行密切联系和互动，以获取所需的信息和资源。跨界领导行为的起源团队领导者边界相关工作（TeamLeaderBoundaryWork）泛指领导者努力与团队边界之外的关键人物互动，以及支持和捍卫团队的边界。领导者边界工作是必要的，因为每个工作团队都嵌入在一个更大的组织系统中，团队的生存和成功取决于其与环境的有效互动。特别重要的是，领导者在保护团队身份和凝聚力的同时，平衡与能够为团队提供资源、想法、信息和支持的关键外部各方的关系。——放松边界（boundary-loosening）：当领导者选择放松边界的活动时，他们会参与高水平的外部互动，从而形成以外部为导向的团队，并受到团队之外不同专业知识和观点的影响。这项工作使得领导团队和其他工作单位之间的协调、适应和协作成为可能，从而支持更大的组织系统的稳定性。——收紧边界（boundary-tightening）：领导者加强和维护团队的边界，这导致团队的内部导向，这些团队是独特的，也更孤立。通过紧缩边界工作，领导者为他们的团队提供划定的空间和精力来执行团队工作，并在更大的组织压力或要求下不受阻碍地做出新的贡献。ABFDEC领导边界相关行为跨界领导力的探索亚朵酒店管理公司成功实现“多元化跨界”，如轰动一时的携手知乎，跨界到互联网。奥园从房地产行业成功跨界到文旅产业金陵集团从酒店行业成功跨界到老人房地产业原先学习工程力学的季琦跨界旅游业，再跨界到酒店业，成功创立了携程和汉庭连锁酒店。边界工作类型定义示例活动作用

跨越边界跨团队边界进行交易，以了解外部人员的需求和关切(相关)，收集外部信息(侦查)，并影响外部人员支持团队的主动性(说服)。确定并考虑外部人员的观点;定位并访问外部信息;倡导并征求对团队需求的支持建立有效的外部关系，调节团队与环境之间的信息和资源流动。

缓冲边界保护团队的边界，将团队与环境隔离开来。拒绝外界要求或压力进入团队;过滤进入团队的信息;向外界重申界限减少或减轻外部干扰对团队的影响。

加固边界通过建立内部条件(身份和凝聚力)来区分团队和其他实体，从而支持团队边界。沟通团队使命/目标;阐明团队的独特身份和独特贡献;建立团队特有的符号、语言和仪式吸引、保持和加强团队内部的能量;为团队成员划分团队活动和空间。资料来源：Marrone,Slay,&Therese，(2018)

跨界领导行为是指领导主动跨越边界，与外部关联方建立联系并不断互动的行为。跨界领导行为包括使节行为、任务协调行为和侦测行为三个维度。——使节行为是跨界人员为使团队免受外部压力的影响以及尽可能多地争取信息和资源而开展的与外部主体相连的跨界活动，例如寻求高层管理者对团队决策的反馈、说服其他群体的支持等。——任务协调行为是跨界人员在相互依赖的单位(企业内部职能部门)之间协调工作活动以完成单个或共同任务目标的活动，以此来实现团队工作流程结构的优化。——侦测行为是跨界人员向拥有特定知识的相关方获取信息和专长的过程。跨界领导行为包括什么？作者(年份)构成维度跨界幅度Ancona和Caldwell(1992)使节行为、任务协调、侦测行为组织内部、组织外部Bettencourt等(2003)服务传递、外部表征、内部影响行为组织外部Druskat和Wheeler(2003)联络、侦测、劝说组织内部

表5-2团队跨界行为的构成维度资料来源:薛会娟（2010）在外部知识获取上，领导跨界行为不仅为下属提供知识来源，还能有效拓宽知识搜索渠道，进而帮助下属获取有价值的知识。在获取知识传递上，领导跨界行为能显著提升团队成员主动分享知识的动机、能力和机会，促进成员之间知识分享，实现外部获取知识传递效率最大化。相对于内部知识，外部知识有更大的稀缺性和异质性，一定程度上可缓解下属在资源、知识和能力匮乏方面的问题，因此，对下属的工作产出有更强的预测作用。123跨界领导行为具有较强的时间依赖性，需要消耗大量的时间与精力。当下属工作中面临障碍和困惑等不确定感时，他们更倾向于考虑工作的负面信息并加剧其职场焦虑水平；同时，职场焦虑作为一种负面情绪会干扰下属处理工作的能力，对绩效产生不利影响。456跨界领导行为有什么作用？领导跨界行为较多时，下属所感知到的直接指导和间接关怀会相应减少，这可能导致下属职业发展和工作方向的不确定感，激发个体产生紧张和焦虑的应激反应。如何提升跨界领导力首先是提升创新力准确判断情景的不同，善于找寻不同领域的共性，自如切换角色着眼全局，研究构成全局的各局部系统结构，兼顾各个局部之间的相互关系。直面新挑战，适应新环境，擅长实践不同的方法和技能，跨领域高效工作储备必备知识、拓展知识脉络打造跨界人际网络跨界领导行为与中国文化的碰撞“左右逢源”与人际关系网络“普遍联系”和“细节决定系统”创新与挑战互联网+时代提出的问题百事通不如一事专？专才还是通才？01020304踩坑、扛事儿、背锅，杨绍辉戏称这是自己在职场收获的“三大件儿”。2012年，担任民营企业人力总监的杨绍辉已经42岁了，他敏锐地觉察到，无论是年龄还是职位，他都已经到天花板了，该转型了。他盘点了一下自己的资源、能力，决定创业。他租了一间不到60平米的写字间，注册了一家管理咨询公司，开启了CEO兼业务代表兼首席顾问的全新生活。管理咨询行业最重要的资源是人，杨绍辉的“庙”太小，连那些稍微有点工作经验的人都不愿意到他这样的小公司就职。他经常自己跑市场、拉业务、做咨询，像个“千手观音”。但多数时候是拉不来业务的，小公司没这个需求，大公司看不上他。有高人点拨他：“混圈子”。他筛选了几个“总裁班”、“EMBA研修班”，认识了不少本地的企业家，有些企业规模还挺大。大家有了同窗之谊，交流起来就少了一层障碍，多了一层亲近。但是，不少同学都喜欢找他出谋划策，但就是不能转化为项目合作。跨界领导力的案例2014年，杨绍辉44岁，在进行了充分的市场考察和论证后，杨绍辉决定破釜沉舟，重新调整人生方向。他收缩原来的业务，抵押了房子，接手了一家汽车美容会所。

他拉班主任和几个同学入股，在大家的推动下，很多同学都在他的店里办了储值卡。为了做好客户维护，增加客户粘度，杨绍辉牵头成立了一个松散的企业联盟。以中小企业为主，每个行业一家，彼此间没有业务竞争，共享客户资源。通过这个联盟，向会所的客户提供财税咨询、法务咨询、有机农产品等本地生活服务。有些服务是免费的，客户享受了很大的实惠。汽车美容服务的市场本来就不错，杨绍辉“混圈子”又带来了大量的客户，企业联盟又促进了品牌传播，所以，他的生意一下子火了起来。1.为什么初期同学喜欢找他出谋划策，但不能转化为项目合作呢？杨绍辉的失误在哪里呢？2.在跨界的实践中，杨绍辉的创业经历有什么值得我们学习和反思的呢？跨界领导行为的测量量表资料来源：Ancona和Caldwell(1992)团队时间领导时间领导力的提出与界定以往时间管理方面的研究与实践大都强调个体对自己的时间进行配置与管理极少涉及上司（或管理者）管理下属（或员工）时间资源的内容。时间领导（temporalleadership）的提出弥补了这一缺陷，它主要描述管理者为有效调配员工的时间而对其完成工作任务的进度、节奏和步伐等进行合理规划、编排、协调和提醒的行为。团队时间领导被定义为帮助团队构建、协调和管理任务完成速度的领导行为。组成团队时间领导力的一系列行为包括计划(例如，提醒团队成员注意最后期限，设置临时里程碑)，同步(例如，协调团队以便按时完成工作)，以及分配临时资源(例如，及时构建应对突发事件和问题的资源)。从概念上讲，这些活动是密切相关的，共同形成了团队活动的时间结构。团队时间领导力捕捉团队领导者的任务导向行为，而不是关注社会情感需求的关系导向行为。相比之下，团队时间领导结构明确地解决了团队领导者如何通过调度、同步和分配时间资源来促进团队活动的清晰时间结构，而这些时间资源在现存的面向任务的领导行为中并没有明确规定。强大的时间领导者有效地利用了时间上的个体差异的多样性，使团队绩效最大化。小米模式背后的时间领导力小米从一个十几人的创业团队，发展成为一家世界500强企业，并逐渐形成了独特的“小米模式”。小米模式是小米在动态环境中不断演化出的动态商业策略，而并非一套成熟的方法论或“成功宝典”。互联网思维是小米模式中最重要的特征。雷军将其定义为“专注、极致、口碑、快”的七字诀。“专注”意味着简约和高效，即专注手机、专注爆款；“极致”则体现在小米极高的性价比上。在七字诀中，专注和极致是产品目标，“快”是行动准则，而口碑则是整个互联网思维的核心。小米通过“与用户做朋友”，强调用户参与感积累口碑，再通过良好的口碑吸引更多的用户参与到小米的发展中来。雷军的互联网思维七字诀要求各要素高度协调，遵循“做到专注，才能做到快和极致，做到极致，才能带来好口碑，而有了口碑，才有用户，公司才有未来”的内在逻辑，指引小米的行动方向。小米模式背后的时间领导力①通过时间价值感及时间流逝感的强化激励员工，缩短发展时间轴；②通过极富感染力及形象化的公司内部宣传渲染企业时间氛围，塑造和带动以用户需求为信号的节奏风格，并注重节奏转换；③通过提升对“过去”“现在”和“未来”取向的洞察力构建时间框架，坚守初心，展望未来，进行清晰定位与内部激励。年龄和工龄等领导者的社会化过程深层特质时间特质：领导者的时间智力能够解释领导者关于时间的想法、态度和行为等方面的个体差异团队时间领导的形成时间人格：涉及领导者是否守时，是否注重时间的规划和利用效率，是否偏好多项任务同时执行，以及在完成任务时是否有耐心等方面个体差异浅层特质时间领导力有什么作用？学者们在开展时间领导方面的研究时主要从两种理论视角出发：一是资源视角，认为时间领导是员工所拥有的一种社会资源，它有利于促成员工层面的积极结果；二是信息处理视角，认为员工通过对时间领导行为所传递信息的动态整合形成领导知觉并做出相应的行为反应。其中，第二种视角作为领导研究普遍采用的解释框架，受到当前时间领导研究的代表性学者Mohammed及其合作者的高度认同，并促使他们构建了一个相对综合的理论框架。1.你的领导会提醒成员注意重要的截止日期？2.你的领导会对任务进行优先排序并为每项任务分配时间？3.你的领导会准备和建立应急方案、应对新出现的问题？4.你的领导会调整团队的工作节奏，以确保工作按时完成？5.你的领导会督促成员按时完成子任务？6.你的领导设定了衡量项目进度的节点？7.你的领导能够有效地协调团队以满足客户的最后期限？时间领导力的评估工具资料来源：Mohammed,S.,&Nadkarni,S.(2011).Temporaldiversityandteamperformance:Themoderatingroleofteamtemporalleadership.AcademyofManagementJournal,54(3),489-508.团队凝聚力团队凝聚力是什么？——“力量观”，该观点强调团队凝聚力是将团队成员留在团队中的所有力量；——“吸引力观”，该观点认为团队凝聚力主要体现在团队对个人的吸引力或团队成员之间的吸引力；——“目标观”，该观点明确了团队凝聚力是团队成员倾向于彼此紧密团结并共同完成团队目标的动态过程，突出了团队凝聚力存在的目的和意义。表18.4.1团队凝聚力的概念资料来源：吴一穹,陈颖颖和陶向明（2016）团结就是力量。情感凝聚力强调将团队作为一个整体，团队成员之间情感上紧密联系。工具凝聚力是指团队成员为完成团队工作目标和任务实现而凝聚在一起。团队凝聚力的工具性功能是促进团队间的互相协作，最终实现团队目标。情感凝聚力指个体与团队成员一起致力于团队目标的活动是为了满足其归属感需求。因此，当团队是基于一系列具体任务而形成时，归属感需求将团队成员联系在一起发挥着重要作用。工具凝聚力强调的是团队成员对团队高绩效表现能力的信心、高效运行的共同愿望和完成任务共同愿景的重要性。团队凝聚力可以再细分吗？团结一致，同心同德，任何强大的敌人、任何困难的环境，都会向我们低头。——毛泽东团队因素团队氛围、团队过程及团队管理团队成员因素成员的动机、个性特征及经验能力领导因素领导风格与领导行为团队凝聚力是如何产生的？个体方面:——个体态度：团队成员对团队的认同感、满意度和组织承诺——个体行为：团队成员的努力与投入程度也越高、更愿意分享知识,并表现出更少的退缩行为和更多的积极行为——个体绩效：团队凝聚力不同维度对个体绩效的