管理学理论与实务266

管理学理论与实务

主讲：管理学教材编写组第一章管理学概述学习目标1.掌握管理的含义、性质、基本职能2.了解管理的特征、作用、方法3.掌握管理学的特点、管理者的素质要求4.了解管理者的职能、角色5.明确管理学的研究对象、方法1.管理是人类活动中普遍存在的社会现象。一、对管理的解释

第一节管理的实质2.对管理不同的解释科学管理学派——提高效率过程管理学——计划、控制、组织、指挥的活动过程行为科学学派——对人行为的预测、控制、激励，来完成任务决策理论学派——管理即决策系统论学派——依据一个系统所固有的客观规律，对其施加影响2.对管理不同的解释

佛雷德里克泰罗：确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。

HenriFayol：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

HerbertA.Simon：管理就是决策。

JosephMassie：管理就是通过其他人来完成工作。

JamesH·Donnelly：管理是由一个或更多的人协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。

Haroldkoontz：管理就是设计并保持一种良好的环境，使人们在群体里高效完成既定目标的过程。

PeterF·Drucker：管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋以组织的生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识，同时管理也是一种文化。上述解释有差异，但并不矛盾，所强调的是管理工作中的不同基本点，如目的性、职能、管理与一般作业的区别。管理的内涵——P3

在特定的组织内外部环境约束下，为了有效利用组织资源，进而实现组织目标，而进行的计划、组织、激励、控制等一系列工作的总称。

内外环境投入的资源人、财、物、信息计划→组织控制←领导实现目标效率、效果1.管理研究的主要对象：组织

组织：人组成的有明确目的系统结构实体（罗宾斯）。人为完成共同目标→组织。

例：家庭2.管理活动是在特定的组织内部环境约束下进行的

管理活动存在于一定的时空中，离不开特定的环境，受内外部环境的约束。须重视环境及其变化。

二、管理的几个基本点3.管理活动具有很强的目的性4.管理的目的要通过有效的组织各种资源来达到

管理就是整合可用的资源，赋于资源更大的价值，以此实现组织的目标。不能给资源赋以更多价值，组织将会减少对资源的拥有量，甚至资源流失。

5.管理最终要落实到计划、组织、领导、控制等一系列职能上

管理职能是管理者开展管理工作的手段和方法，是管理者必须要做的事，管理活动必须通过管理职能才能实现管理目标。

三、管理的特征（一）二重性

管理的二重性决定了管理活动复杂性、多样性、解决管理问题涉及到多个学科，多方面知识，故管理是一门综合性学科。（举例学校管理的二方面）与生产力相联系——自然属性（合理管理职能）质量、库房工程，成本……与生产关系相联系——社会属性（对人）组织的，管理观念、文化、人际关系……（二）管理的科学性与艺术性

管理是由一系列概念、原理、原则和方法构成的知识体系，反映了管理活动的科学性。艺术性就是强调管理的实践性，没有实践，也就无所谓艺术。（三）管理的普遍性与目的性

管理普遍存在于各种活动之中，这就决定了管理的普遍性。管理是人类一项有意识、有目的的协作活动，是为实现组织既定的目标而进行的，这就是管理的目的性。（四）管理的动态性实践经验管理理论

汲取更先进的实践经验指导实践活动更新管理理论（五）实践性

所有的科学理论都是来源于实践，管理科学也不例外。（六）经济型

（七）创造性

管理不是一成不变的，没有固定模式。没有对的，只有最适合的。创新出适合的管理模式（八）软科学性

管理的成果很难界定，最终企业创造的价值，很难从中区分出那些是由管理创造的。1、计划：制定目标及目标管理的路径。2、组织：分工构建部门，确定组织；调配物资3、控制：衡量成员工作绩效，发现偏差、纠偏。4、领导：激励、沟通、领导方式第二节管理的职能及其管理者一、管理的基本职能二、管理者1.什么是管理者？管理者是指那些从事管理过程的实现，而且对组织内的员工进行领导、组织、协调和监督其实施的人员。2.为什么需要管理者？3.管理者的种类按管理的层次分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。按管理者从事的工作领域，可以分为：营销、财务、生产、人事、研究发展等管理者。

不同层次的管理者，主要是根据他们在组织中所处地位和所负责任大小来区分的。管理者的层次

高层管理者：负责对环境发展进行宏观上的关注，并对其变化做出有预见的反响，据以进行战略思考，并对组织今后的发展路线做出决策。中层管理者：从事于实现高层管理所拟订的战略，并对第一线管理者进行领导、指导和监督。中层管理者还担负着上情下达和下情上报的信息传达工作。基层管理者（第一线管理者）：从事对在第一线上工作和劳动的员工进行监督和协调。

（以学校为例）（一）基本素质道德素质身心素质基础知识素质（二）专业素质（三）管理者的技能概念技能人际技能技术技能

四、管理者的素质其核心是一种观察力和思维力。概念性技能属于感性和理性之间，遇事能通过经验和技能，把理论概念转化为概念性技能，做出决策，找到解决问题的通道。（三）管理者的技能1、概念性技能——高层管理者2.人际关系技能。

处理好上、下左右各种关系。3.技术性技能。

某一专业内的知识、技术、方法的能力。（生产技术，管理技术、工程语言、统计报表）不同层次的管理人员应具备的管理技能第二章管理思想的发展有了人,我们就开始了历史。

——恩格斯：《自然辩证法》（一）中国古代管理思想（二）西方早期管理思想（三）古典管理理论（四）行为科学理论

(五)当代管理思想的新发展（一）西方早期管理思想公元18世纪至19世纪管理的主要特征:

资本家直接担任管理者，靠自己主观经验和直观判断组织生产领导活动，缺乏统一的操作规程、统一的办法和标准，生产管理尚处于积累实践经验的阶段。代表人物：亚当斯密——政治经济学的奠基人、哲学家经济人假设——交换是人类的本性每个人都需要别人的帮助，如何获得别人帮助？自己先要帮助别人，利己必先利他，目的还是利己。劳动分工理论——《国民财富的性质和原因的研究》1776年国富论——国民财富的增加取决于增加生产人数；提高效率。1人1根都难以完成；10个人分工能生产4800根。不用转换工作，节约时间--------专心一种单一操作，提高熟练度-------便于发现更好的工作方法，促进工具改良、发明--------增加社会财富增加社会财富：（在批判重商主义的基础上说明了分工和贸易如何增加财富。）亚当.斯密代表人物：亚当▪斯密：劳动分工、经济人

《国富论》在批判重商主义的基础上说明了分工和贸易如何增加财富。——绝对优势理论大卫▪李嘉图：比较优势理论（比较成本学说）代表人物：亚当▪斯密：劳动分工、经济人大卫▪李嘉图：比较成本学说罗伯特•欧文：合理使用人力资源、现代人事管理之父、人本管理的先驱空想社会主义——没有剥削、人人平等查尔斯•巴贝奇：劳动分工（二）古典管理理论公元19世纪下半叶至20世纪初管理的主要特征:管理成为一种专门的职业，有特种雇佣人员（经理、厂长）作为资本家的代理人进行管理。在管理方法上，由原来单凭经验管理，而上升到科学化、系统化、标准化、制度化方向。（二）古典管理理论科学管理理论：泰罗制现代经营管理理论:法约尔行政组织理论:韦伯科学管理理论：第一，标准化原理第二，工作定额原理第三，按件计酬原理第四，能力与工作相适应原理第五，计划和执行相分离原理评价：奠定了管理学的基础，从经验走向科学局限：仅限于工人的生产操作及生产现场代表人物：亨利·法约尔（Henri.Fayol,1841－1925）企业经营管理理论：第一，经营包括六种职能活动。

即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。第二，管理活动包括五项要素。

即五个职能，包括计划、组织、指挥、协调、控制。法约尔著名于世14条管理原则（1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）人员的报酬（8）集中（9）等级制度（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）人员的团结评价：1.从经营活动中独立出管理活动2.提出管理活动所必需的五大职能3.提出14项管理原则4.为管理教育提供了理论依据代表人物：马克思·韦伯（组织理论之父）马克斯·韦伯(1864-1920)，德国人。曾担任过教授、政府顾问、编辑。提出组织体系三层结构：主要负责人（决策者）行政官员（决策执行者）一般工作人员（实际工作者）（MaxWeber,1864－1920）韦伯认为，人类社会存在３种为社会所接受的权力：

传统权力：传统惯例或世袭得来；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随；法定权力：理性——法律规定的权力

只有法定权力才能作为行政组织体系的基础。原因在于：（１）管理活动必须有秩序地进行；（２）择人方式应以“能”为本；（３）领导者的权力应受到约束。马克思·韦伯（MaxWeber,1864－1920）行政组织理论：1.劳动分工2.职权等级3.正式选拔4.正式的规则和制度5.非人格性6.职业定向行政组织理论的特征：20世纪20年代至50年代：前期行为科学理论

后期行为科学理论需求理论人性理论领导行为理论（三）行为科学理论

霍桑试验照明实验（1924—1927）劳动绩效与照明无关福利实验（1927—1932）人际关系比福利措施更重要访谈研究(1928—1931)

工作绩效关联关系观察研究(1931—1932)

非正式群体霍桑实验的成果（前期行为科学理论）企业生产中人的作用“社会人”而非“经济人”领导者的能力作用领导者不仅要有组织技术经济活动的能力，而且还要有解决好人际关系的能力非正式组织的作用企业中除正式组织外还存在非正式组织。研究方法的局限：受控试验的需求束缚；主观愿望的影响研究对象的局限：管理对象不仅仅是人行为科学理论的主要缺陷引起管理对象重心的转变引起管理方法的转变行为科学理论的主要贡献一、管理科学学派1.运筹学二、系统管理理论学派三、决策理论学派四、行为科学学派五、管理过程学派六、权变理论学派七、经验主义学派

第三节现代管理理论第三章管理决策教学目标1．定义环境调查，概括环境调查的程序2．掌握调查方案设计、实地调研、资料分析、调查报告写作的基本方法3．定义预测，概括预测的过程4．掌握定性和定量预测的基本方法5．定义决策，概括决策制订过程的步骤第一节环境调查一、环境调查的含义用科学的方法搜集影响组织发展的各种环境要素现实的和历史的数据、资料，并进行分析，为决策提供依据。环境包括外部环境和内部环境。世界贸易组织和世界银行对中国经济的影响长虹集团实施的彩电降价策略迫使康佳集团改变对策46

（一）外部环境一般环境特定环境1．一般环境（宏观环境）

4个因素社会文化政治环境自然地理经济2.特定环境

与企业紧密相联，直接影响企业营销能力的各种参与者。资源供应者企业竞争对手管理部门服务对象（二）内部环境

组织内部的环境要素，包括组织的资源及文化价值观等。

实物资源、人力资源、财务资源、无形资产。

环境的不确定性——约束管理者行为管理者的正确预测环境——改变环境

如果一个组织能长期顺应环境的发展，那么它就极有可能成为影响其他组织之环境的主导力量，从而实现对环境的反影响。二、环境调查的程序和方法（一）界定问题和调研目标（二）制订调研计划（三）确定调查方法（四）现场工作或数据收集（实地考察）（五）调查资料的审核、整理和分析（六）调研报告的撰写（三）确定调查方法1．观察调查法2．实验调查法

有目的、有意识地改变一个或几个影响因素，来观察现象在这些因素影响下的变动情况。

一些小规模的包装实验、价格实验、广告实验、新产品销售实验等，来测验这些措施在市场上的反映，以实现对市场总体的推断。3．文案调查法（三）确定调查方法4．询问调查法

确定调查的目的、对象、时间、方式(面谈、电话、信函)等；技巧性排列问题；问题的趣味性等。

特许经营公众调查问卷如果您对特许经营感兴趣，您选择特许项目的标准将依次是：口加盟费低口知名度高口行业有发展潜力口特许体系完善第二节决策的概述一、决策的含义与类型1.决策的含义管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”2.决策的内涵：决策的主体是管理者。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。决策的目的是解决问题或利用机会。2.决策类型1.按决策的重要程度1）战略决策：关系到生存发展，全局性、长期性、战略性。

（上市、研发、兼并、高层人事变动）2）管理决策：对资源的配置。局部性、中期性、战术性。3）业务决策：日常业务，具体活动。琐碎性，短期性，日常性。（设备维修、文件整理、休假安排）2.按决策问题的重复性程度分类1）程序化决策

常规方法解决重复性问题。2）非程序化决策偶然出现，很少重复。例如：资产重组？关闭亏损分厂？注意：极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。程序化决策和非程序化决策可以相互转化。3.按决策问题的可控程度分类1）确定性决策（决策者所面临的状态是确定的）2）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）3）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）注意：不同决策类型，其决策方法完全不同。4.按决策时态分类1）静态决策（不考虑资金时间价值的决策）2）动态决策（考虑资金时间价值的决策）5.按决策主体分类1）个体决策2）群体决策（组织决策）群体决策优点：

*提供更完整的信息*产生更多方案

*能认同，易执行*产生较好的决策群体决策缺点：

*·消耗时间

*从众现象

*责任不清三、决策的程序1.确定问题和目标2.搜集信息3.确定决策标准4.拟定方案5.评价备选方案6.确定和实施方案7.评价决策效果界定问题确定目标拟定方案确定、实施方案评价效果（决策信息）反馈决策（风险）分析方法否是

作出研究作出决策评价方案（包括风险）●决策的影响因素□环境

□过去决策

□决策者对风险的态度

□伦理

□组织文化

□时间三、程序化决策与非程序化决策1.例行问题例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题。与此相反，偶然发生的、性质不明的2.例外问题只有那些偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的、具有重大影响的问题才属于例外问题。三、程序化决策与非程序化决策2.程序化决策和非程序化决策程序化决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再重复处理它们。非程序化决策，决策可非程序化到使之表现为新颖、无结构，具有不寻常影响的程度。处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。四、决策的行为1.个人的行为特征（一）个人对问题的感知方式。（二）个人价值系统。2.群体的行为特征（一）群体决策的优点具有更广泛的知识和经验。使人们更好地了解所制定的决策。（二）群体决策的缺点“从众现象”比个人要花费更多的时间四、决策的方法●集体决策方法

头脑风暴法不拘一格，自由思考；广开言路，求同存异；时不宜长，人数适度。名义群体法以小组名义活动，但互不干扰；就决策关键内容进行独立思考，充分发表意见；小组内投票表决进行取舍。德尔菲技术

征求参与人数足够的专家意见；各抒己见；综合专家意见，并进行反馈；专家对综合后方案发表意见；反复多次，形成综合专家组意见；；线性规划方法：用于解决两类问题：①资源一定的条件下，力求获得最多的效益。②任务一定的条件下，力求资源节省。1.确定型决策方法S=PQS—收入，P—单价，Q—产量C=F+VQC—成本，F—固定成本，V—单位变动成本

也叫量本利分析法，它是通过分析成本、销售收入和销售数量三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的投入获得最大产出的经营方案。①盈亏平衡点产量：②盈亏平衡点销售收入：S0=PQ0=F/（1-VP）盈亏平衡分析法盈亏平衡点表示方法：例如:

某公司生产某产品的固定成本为50万元,单位可变成本为10元,产品单位售价为15元,其盈亏平衡点的产量为多少？本年度产品订单为6万件,问单位可变成本降至什么水平才不至于亏损?若单价和单位可变成本不变，本年预计销量为5万件,求利润额(亏损额)是多少?若单价和单位可变成本不变，企业目标利润为30万元,问企业应完成多少经销量?①盈亏平衡点产量

Q=F/(P-V)=500000/(15-10)=10(万件)②单位可变成本：据题意有50000=500000/(15-V)

解之得V=5(元/件)③利润额(亏损额)：利润设为π

据题意有60000=（500000+π）/(15-10)

解之得π=-20(万元)④企业应完成的经销量：据题意有Q=（500000+300000）/(15-10)=16（万件）决策树——

由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝四个要素组成的树形图。决策树法——

以决策结点为出发点，引出若干方案枝；每个方案的末端是一个状态结点；状态结点后引出若干概率枝；每一概率枝代表一种状态。

这样自左而右层层展开便得到形如树状的决策树。

2.风险型决策方法——决策树法状态结点状态结点决策结点方案枝方案枝图4—3没有概率的决策树图风险型决策的标准——期望值

期望值：各种状态下的加权平均值。当决策指标为收益时，应选取期望值最大的方案；当决策指标为成本时，应选取期望值最小的方案。计算：某方案在各种可能状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和。计算题：某企业在下年度有甲、乙两种方案可以选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：单位：万元

概率方案滞销0.2一般0.3畅销0.5甲方案60160300乙方案80120320第一步：依据已知条件，绘制决策树决策点甲乙2102120.20.30.50.20.30.56016030080120320第二步：计算各方案的损益值

甲方案的损益值：60×0.2+160×0.3+300×0.5=210(万元)乙方案的损益值：

80×0.2+120×0.3+320×0.5=212(万元)

乙方案的期望值大于甲方案的期望值，所以选择乙方案。第三步：比较各方案期望值,将期望值小的(即劣等方案)剪掉,用∥标于方案枝上。决策点甲乙2102120.20.30.50.20.30.56016030080120320第四章计划

一、计划的含义

决定个人、群体、工作单位或组织未来的目标和活动的有意识的、系统的过程。

第一节计划概述二、计划的目的广义

——制定计划、执行计划和检查计划执行情况狭义

——计划的制定。通过科学的预测、衡量主客观情况，提出组织在未来要达到的目标，以及实现目标的途径。

计划包括：定义组织的目标制定全局战略(以实现这些目标)

制定全面的分层计划体系(以综合和协调各种活动)

因此，计划涉及目标（1）What—做什么？（2）Why—为什么做？（3）When—何时做？（4）Who—谁去做？（5）Where—在哪里做？（6）How—怎样做？三、计划的工作原理1.限定因素原理2.许诺原理3.灵活性原理4.改变航道原理

四、计划的类型形式职能广度时间跨度明确性分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划、战术性计划和作业性计划时间跨度短期计划、中期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划

第二节计划的编制程序一、机会分析二、确定目标三、确定计划前提四、制定可供选择的方案五、评价各种备选方案六、选择方案七、制定派生计划八、编制预算，使预算数字化第三节计划编制的方法一、滚动计划法1）适用性用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。2）基本思路采用“近具体、远概略”的方法，在每次编制和修订计划时，要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向未来延伸一段时间，使计划不断向前滚动。例如

某企业在2000年底制定了2001—2005年的五年计划，如采用滚动计划法，到2001年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2002－2006年的五年计划。其后依此类推。具体步骤：近具体、远概略。再根据近期计划在实施过程中的差异和问题，去修订远期计划，使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化。二、综合平衡计划法通过协调组织计划工作中的各种相关因素，使计划的各项指标和主要经济关系保持合理的比例。（一）销售量与生产任务的平衡（二）物资供应与生产任务的平衡（三）生产能力与生产任务的平衡（四）劳动力与生产任务的平衡（五）技术力量与生产任务的平衡（六）资金与生产任务的平衡三、网络计划法1.基本原理：（1）顺序，用网络图表达一项计划中各项工作(任务活动、作业或工序)的先后顺序和相互关系；（2）计算，找出关键工作和关键路线；（3）改善，根据任务要求、资源情况改善网络计划，选出最优方案；（4）监督与控制，合理地使用人力、物力和财力。2.相关的基本概念（1）工序：指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。（2）事项：工程（计划）的始点、终点（完成点）或其各项作业的连接点（交接瞬间）。一般用①、②、③表示。2.相关的基本概念（3）路线：从网络图始点开始，顺着箭头方向前进，连续不断地到达终点的一条通道称为网络图的一条路线。各条路线所需的周期为对应的作业时间之和。（4）关键路径：网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。（5）关键工序：关键路线上的工序称为关键工序。网络图的构成要素①“→”代表工序。

图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。虚线箭头：不占时间，不耗资源，也叫虚工序。目的是避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。②“〇”代表事项。

事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。③路线。

由始点事项出发，沿箭线方向，到达终点事项为止。一个网络图中往往多条路线，从①到12共有4条①：1→2→3→7→10→11→12②：1→2→3→7→9→10→11→12③：1→2→4→6→9→10→11→12④：1→2→5→8→10→11→12关键路线的路长决定了时间。工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。

确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。第四节目标管理组织目标一、含义：

一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。二、组织目标与个人目标是否一致？不一致——利益冲突

因此，组织制定目标的过程也就是协调社会、组织和个人三方利益的过程，以求得三方目标之间最大限度的一致性的过程。三、组织目标的作用

首先，组织目标为组织与成员的考评提供了主要依据，根据这些依据又反过来使各部门、各个人都有了正确的工作方向与准绳。其次，组织目标可以为管理者运用人、财、物等资源提供依据和标准。

四、影响组织目标实现的主要因素1.目标冲突。

组织内部各部门目标不协调2.目标转换。

个体（部门）将总体目标的手段视为自身的目标；将实现组织目标的程序和规则视为工作目的。目标管理(MBO)1．什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。

目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（1）重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，要求个人需求与组织目标结合。

它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（2）建立目标锁链与目标体系。分解：组织目标—经营单位目标—部门目标—个人目标分解时，要明确权、责、利。

这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（3）重视成果。制定目标为起点，结果考核为终结。结果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。至于具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。2．目标管理的特点明确目标。

MBO中目标应具体、明确。

如，降低成本7%等。参与决策。

MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。规定期限。每一个目标的完成都有一个明确的时间界限。

如：3个月、6个月或一年。反馈绩效。

MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。

正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。3.目标管理的类型（1）是否规定目标的实现过程：业绩主导型：自上而下逐级制定目标

例如：（1）总经理根据长期经营计划，制定年度总目标；

（2）各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标；

（3）基层单位负责人根据部门目标制定基层目标；

（4）员工根据所属单位目标制定个人目标；

（5）将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图

过程主导型

（2）按照目标的最终承担主体来分：组织目标管理在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化。岗位目标管理

职责具体划分、落实到岗位、落实到人。

（3）依据目标的细分程度来分成果目标管理：

成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。方针目标管理自上而下自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕4.目标管理的基本程序1.目标管理的开始

领导首先必须向组织内的人说明MBO的原因、做法，了解MBO的性质、内容以及各自在MBO中的作用。2.确定总目标（1）预定总目标。最高管理层根据实际情况和情报信息，制定基本的战略目标和策略目标——试探性（2）评估目标方案。（3）协调修改。

——管理者向下属说明目标的内容

——征求大家的意见

——反复的讨论，修改、审查

——形成组织总目标。上级下级确定总目标预定总目标评估方案协商修改3.目标展开上级与下级面对面的协商，明确下级的目标和任务、目标完成的时间幅度，形成文字，固定下来。（1）目标分解。

将总目标自上而下按其内部机构设置和组织层次依次分解，从经理层分解到各个职能科室，再分解到各个部门（车间、教研室），一直分解到每一个班组、岗位和个人，直分解到能具体地采取措施为止，即要形成一层接一层，一环套一环的目标体系。目标分解

根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标

所有部门均有详细的目标，评估指标所有目标、指标汇总应达到公司的总目标部门全面建立责任制度及绩效评估指标管理委员会进行目标分解公司下达总目标

目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。3.目标展开（2）目标对策。即对能具体采取措施的子目标，直接采取措施。基本方法：

a找差距。找出各部门的实际情况与子目标之间的差距；

b找问题。对差距归纳、整理、分类，找出实现子目标所必须解决的重要问题，即问题点；

c提对策。针对各问题点，研究、制定相应的对策。制定对策时，有两个问题必须同时展开：一是确定目标责任：

即将各层次目标与各层次上的具体人员结合起来。明确目标责任在范围、内容、数量、质量、时间、程度等多方面的要求。二是资源分配：

例如，一个销售部门为了完成增加销售量的目标，要求增加一定的销售人员和费用，这种合理的要求上级就应在他接受任务时尽量满足。3.目标展开（3）目标展开图。将总目标、层次目标和目标对策、各方责任等以方框图的形式表示出来，固定下来，公布于众。4.目标实施实施过程主要靠自我控制。但是，也必须定期地检查各项任务的进展情况。

例如，如果一个目标要在一年内完成，那么，管理人员和有关的下属人员最好每季度检查讨论一次这项任务的进展情况，以便及时发现问题，采取相应的措施。5.目标成果评价（1）评价目标实现程度对目标值的定量测算与定性评价目标值的调整与确立成果考评的主要内容评价目标值=原定目标值+新增目标值—新减目标值（2）评价目标进展的情况目标完成率=实际完成/计划完成目标进度偏离程度=实际完成率/计划完成率目标进度均衡率=理想均衡率—目标进度偏离程度成果考评的主要内容（3）目标难度的比较目标的性质目标对象的客观条件目标的外界因素（4）评价实施手段的优劣评价其在技术上的先进性经济上的合理性内容上是否具有创造性成果考评的主要内容（5）对工作态度的考评工作热情协作态度第五章组织第一节组织与组织结构一、什么是组织？组织的一般含义：是为了达到某种特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。人为的系统有目标有分工协作有不同层次的权利与制度组织结构的——静态的理解：指组织结构，即：反映人、职位、职务以及它们之间的特定关系的网络。动态的理解：指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。（对组织结构的设计过程、人员的合理配置、分配协调权利和责任）组织的分类

——正式组织与非正式组织正式组织：以成本和效率为主要标准维系靠理性（谁有能力谁上，谁更能为组织贡献谁上）股份制企业非正式组织：以感情和融洽的关系为标准维系靠感情（我喜欢谁谁上，我跟谁关系好谁上）家族企业，基本上都是亲戚们在管理者的位置上非正式组织的存在必然会对正式组织的活动及效率产生影响非正式组织的特点视频1.制裁和约束力依赖规范而非法律。

运行原则是情感、互惠、人际关系2.具有很强的群体规范，群体效率高。

违反规范的人受到很大的压力，要求纠正自己的行为3.自然形成领导。

内生的、自然的、以个人魅力，知识丰富、技术水平高、办事公道、待人热情

非正式组织的积极作用（1）辅助正式组织完成工作。一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决。招安、徽宗

（2）归属感；有利于情感交流渠道；维持人员的稳定与团结。

非正式组织可以满足职工的某些需要，如“消除孤独”、“自我表现”、“归属”、“安全”等，从而减少工作中的厌烦情绪，加强协作关系。非正式组织可能造成的危害（1）从众行为、集体思维。一致的行动一致的思维。非正式组织与正式组织一旦产生利益冲突，产生极为不利的影响。（2）束缚成员的个人发展。非正式组织要求成员一致性，不允许标新立异，排斥。（3）影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

成员获得“归属感”、“安全感”，但是正式组织变革时，会危及非正式组织的存在，成员便会抵制变革，阻碍发展。

组织的分类1.按照组织规模划分按照组织规模的大小，可以把组织划分为微型组织、小型组织、中型组织和大型组织。2.按照组织的性质划分按照组织的性质不同，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。3.按照组织目标划分按照组织目标的不同，可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。4.按照组织的特征划分按照组织的特征，可以把组织划分为机械式组织和有机式组织。5.按照组织的形成方式划分按照组织的形成方式不同，可以划分为正式组织和非正式组织。6.按照组织的形态划分按照组织的形态，可以把组织划分为实体组织和虚拟组织。二、组织设计的影响因素1.外部环境的影响2.组织战略的影响3.技术的影响4.组织规模的影响5.组织发展阶段的影响

组织设计的原则1劳动分工原则 2统一指挥3权责对称原则4层幅适当原则5柔性经济原则6部门化原则（一）分工合作原则

传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。亚当斯密：劳动分工能增进生产力。1776年《国富论》

生产扣针过程：抽铁线，拉直，截断，磨尖一端，擦磨另一端，涂色，包装…共18个工艺流程，工人们各学习一种工艺流程，熟练操作，平均4800/人/天。若工人各自独立工作，恐怕一天一枚针也造不出。专门从事单一的操作，提高熟练度，增进技能减少工作的转换，节省转换工作的时间注意力集中在单一对象上，有利于发现更简便的工作方法（一）劳动分工原则

物极必反，在某一点上，劳动分工带来的人员非经济性（如疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等表现出来）会超过专业化的经济优势。20世纪60年代，出现了在这种情况下，可以通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工工作的积极性，而不是通过缩小工作范围来提高生产率。（一）分工合作原则合作可以产生一加一大于二的倍增效果。例：如何促进合作呢？需要管理者统一领导（二）统一指挥每位下属由一个上级主管直接负责，上下级指挥链要清晰。（相声：美国人雇佣两个人挖一条隧道，从太平洋底下挖，最后挖成了两条隧道，美国人按两条隧道结的账。）

否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。（三）权责对称原则权：职权，指管理职位所具有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。

每一个管理职位对应其内在的权力；任职者拥有该权力；该权力意味着：组织成员要接受该权力。

注意：职权只与一定的职位相关，而与担任该职位的人无关！职权可以分为两类：直线职权参谋职权职能职权直线职权：管理者直接指挥其直接下属的权力。无须征得他人的同意。这种上级—下级职权关系贯穿整个组织，从最高层到最底层，形成指挥链。参谋职权：为直线职权服务的顾问性质的职权。

没有得到授权时，参谋职权者不能直接发布命令。但能左右影响实权者的决策。人事处调整工资结构，必须上报总经理，由总经理授权后，在发布命令到一分厂二分厂…

管理活动的日益复杂，主管人员不可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很难作出最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权：很常见，但操作很困难。

层：管理层次，指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。幅：管理幅度，指管理者能够有效地直接管理下属的人数。（横向）

管理幅度与管理层次成反比关系：人数一定时，幅度越大，层次越少；幅度越小，层次越多。组织规模=幅度×层次（四）层幅适当原则依据管理幅度/层次，形成了两种组织结构——垂直式优点：直接管辖人数少，管理严密，，上下级易协调，便于监控，稳定性高。缺点：

管理层次多——难协调，信息传递慢、准确性、时效性差，管理费用高，下属参与管理机会少，积极性差。扁平式优点：

信息交流快速、准确；被授权更多，自主性、创造性强。缺点：

主管人员负担重，有失控的危险；对下属的素质要求较高。组织规模越来越大，环境变化快，需要企业快速反应，适应性强，扁平化广泛使用管理幅度的影响因素

Widthofspanaffectedby：

主管或部署能力强，工作类似，沟通顺畅、环境稳定人员的素质和能力环境和自身的变化速度工作复杂程度幅度组织沟通状况管理的规范性授权程度

工作

地点（五）柔性经济原则各部门/人员可依据组织变化（内外环境/战略）而变。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。

第三节组织部门化与层级化部门化就是将整个管理系统分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。部门化原则：职能部门化产品部门化技术部门化区域部门化顾客部门化职能部门化（常见）职能类似的活动划归在一个部门同类沟通协作从自身利益出发，忽视与他人的配合品种单一，规模较小工厂经理工程部门会计部门制造部门采购部门产品部门化多元化经营大企业，大力发挥专业设备效率、注意力在产品上，产品改进、生产效率提高对分布主管远观管理的要求高；整体观念弱化，个别部门都需要职能部门和职能人员，机构设置重复，管理费用增加

制造营销总裁制造营销

副总裁：燃料副总裁-化工制品副总裁---润滑油制造营销地区部门化

地域分散企业、发现当地市场的需求，降低运费，交货时间，机构重复销售副总裁西部区域销售主任南部区域销售主任中西部销售主任东部销售主任顾客部门化迎合特定客户需求、易忽视其他客户销售董事零售部经理批发部经理政府机构部经理技术/设备部门化医院放射科化验室B超室药房手术室工艺流程部门化发挥设备专场，强调局部利益工厂主管浇铸部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理检验等部经理

层：管理层次，指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。幅：管理幅度，指管理者能够有效地直接管理下属的人数。（横向）

管理幅度与管理层次成反比关系：人数一定时，幅度越大，层次越少；幅度越小，层次越多。组织规模=幅度×层次二、组织层级化依据管理幅度/层次，形成了两种组织结构——垂直式优点：直接管辖人数少，管理严密，，上下级易协调，便于监控，稳定性高。缺点：

管理层次多——难协调，信息传递慢、准确性、时效性差，管理费用高，下属参与管理机会少，积极性差。扁平式优点：

信息交流快速、准确；被授权更多，自主性、创造性强。缺点：

主管人员负担重，有失控的危险；对下属的素质要求较高。组织规模越来越大，环境变化快，需要企业快速反应，适应性强，扁平化广泛使用管理幅度的影响因素

Widthofspanaffectedby：

主管或部署能力强，工作类似，沟通顺畅、环境稳定人员的素质和能力环境和自身的变化速度工作复杂程度幅度组织沟通状况管理的规范性授权程度

工作

地点第四节基本组织结构类型（一）直线型最早用于军队

它是一种集权式的结构，组织中每位主管人员执行全部的管理职能，不设专门的职能机构。优点：设置简单、权责分明缺点：没有职能机构当领导的助手，领导负担重。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长直线型组织结构（二）直线职能型（U型）

以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥和职能部门参谋指导相结合。优点：

1.职能部门分工细密，任务明确且专业化，避免人力和物资资源的重复配置

2.便于发挥职能专长

3.可以减少主管人员的决策失误。缺点：

1.缺乏全局观念

2.不利于通才的培养适用范围：组织规模大，复杂但稳定，集中在一个地区的组织。院长财务处人事处教务处经济系直线职能型组织结构：直线职权：参谋职权管理系英语系地科系信工系机电系后勤处（三）事业部型组织按照产品或地域分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。适用范围：

事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，该组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。

具体做法：事业部——利润中心：按产品、地区、销售渠道或顾客划分；自主经营、独立核算、自负盈亏总公司——决策中心：制定方针政策、重要人事任免等重大问题的决策权。其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。优点：1.利于以顾客为中心,促进资源的有效整合2.利于调动经营者的积极性，培养“多面手”人才3.利于敏捷的适应市场竞争环境。缺点：视频1.机构重复，管理人员增多，管理成本增高2.相互间支持与协调\监管困难。（麦当劳视频）（四）矩阵型组织

由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。创造了双重指挥链。

如何运作？

员工有两个上司—职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力；职能经理负责晋升、工资、年度评价等。矩阵型组织工程设计制造合同管理采购会计人力资源项目A设计组制造组合同组采购组会计组HR组

优点：协作生产，集众家之长，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性缺点：项目负责人管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段；项目组成员临时观念。它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。（五）集团控股型

通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司

。以母公司为核心，对各子公司、关联公司、协作企业参股控制。两者并非上下级之间的行政管理关系。母公司管理控制的手段：

母公司掌握的股权，向子公司派遣产权代表和董事、监事，使其在子公司股东会、董事会、监事会影响子公司的经营决策。

持股比例大于50%为绝对控股；持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质性影响为相对控股；持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股。我们学校也是股份制，董事长掌握80%的股份。（六）网络型组织它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担。小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。所以，网络结构更适合小企业。

网络结构也适用于一些大型组织：耐克公司。缺点：缺乏实际控制。具有较高的不确定性。员工忠诚度可能较低。

网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。第五节组织文化一、组织文化概述1.组织文化的概念2.组织文化的特征（1）客观性（2）独特性（3）相对稳定性(4)融合继承性(5)发展性3.组织文化的功能(1)导向功能(2)凝聚功能(3)调适功能二、组织文化的结构1.物质文化层2.行为文化层3.制度文化层4.精神文化层三、组织文化的塑造1.确立适合的价值观标准2.甄选和培训员工，增强文化认同感3.建立符合组织文化要求的奖励系统4.不断丰富和完善组织文化第六节组织变革一、组织变革概述1.组织变革的概念组织变革是指组织在内外部环境的影响下，及时对组织中的要素进行变革，以适应未来组织发展的需要。2.组织变革的动因推动组织变革的因素可以从外部环境因素和内部环境因素两个方面来区分。（1）组织变革的外因（2）内部环境因素3.组织变革的内容（1）组织结构变革（2）技术变革（3）人员变革二、组织变革的方式1.渐进式变革2.激进式变革三、组织变革的程序1.通过组织诊断，发现变革征兆2.分析变革因素，制定改革方案3.选择正确方案，实施变革计划4.评价变革效果，及时进行反馈三、组织变革的阻力及管理1.组织变革的阻力2.组织变革阻力的管理四、当代组织变革的发展趋势1.组织结构扁平化2.组织运行柔性化3.组织协作团队化4.学习型组织的构建第六章职权配置第一节职权与职权类型一、职权的内涵二、职权的类型1.直线职权2.参谋职权3.职能职权第二节集权与分权一、集权与分权的含义集权和分权是组织设计中两种相反的权力分配方式。集权，是指决策指挥权集中在组织层级系统中最高层次或接近最高层次的高层管理人员手中。下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事。分权，是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。二、衡量集权与分权程度的方法1.较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度就越大。2.较低的管理层次做出的决策重要性越大，分权程度就越大。3.较低的管理层次做出的决策影响面越大，分权程度就越大。4.较低的管理层次做出的决策审核越少，分权程度就越大。三、影响集权和分权程度的因素1.组织规模的大小2.政策的统一性3.下属的数量和素质4.组织的可控性5.组织高层管理者的个性特征6.组织的历史和文化7.外界环境的影响第三节授权一、授权的概念和目的1.授权的概念授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥权、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务的责任。2.授权的目的组织的职权是帮助管理者实现组织目标的手段，授权的目的是让被授权者拥有足够的职权能够顺利地完成所托付的任务。二、有效授权的原则和要素1.有效授权的原则有效授权必须掌握以下原则：（1）重要性原则。（2）适度原则。（3）权责一致原则。（4）级差授权原则。2.有效授权的要素（1）共享的信息。（2）知识与技能。（3）权力。（4）对绩效的奖励。三、授权的过程第一阶段是授权诊断阶段。第二阶段是授权实施阶段。第三阶段是授权反馈阶段。第7章领导

领导及其特征所谓领导，就是影响群体或组织成员，使其为确定和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。领导的含义（特征）：领导是一种活动过程领导的基本职责是通过影响部下来达到企业的目标领导的本质是妥善处理好各种人际关系领导的工作绩效是由被领导者的群体活动表现出来的领导实质：影响力实质：领导者向被领导者施加影响力的过程。一是自然影响力。二是迫使影响力。前提：被领导者的自觉服从。

若一味地行使职权，忽视社会和情绪因素——被领导者逃避、反抗。若权威不足——领导无效。

领导和管理的区别管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的,其工作方式属任务驱动型。领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上的,属成果驱动型。一个人可能既是领导者又是管理者，也可能两者是分离的。领导的权力=职位权力+个人威信职位权力（可回收）奖惩权（服从）强制权（不服从）合法权个人威信（持久）专家权参照权

领导的作用

1．指挥作用2.协调作用3.激励作用4.沟通作用

领导理论

领导理论发展的三个阶段：特质理论阶段行为理论阶段权变理论阶段一、特质理论认为：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个性、社会、生理或智力差异，由此确定优秀的领导人。观点：领导者是先天的，是后天无法培养。二、领导的行为理论

1领导行为连续一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特该理论认为：领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在多种过渡类型。七种典型的领导模式领导模式的选择应考虑以下因素：领导者本人的因素员工方面的因素环境方面的因素3领导者提出计划并征求下属的意见4领导者提出可修改的计划

5领导者提出问题，征求意见作决策

6领导者界定范围，下属作决策

2领导者说服下属执行决策领导者权力的运用下属享有的自由度1领导作决策，宣布实施

专制领导方式民主领导方式

7领导者允许下属规定的范围内发挥作用2

管理系统理论

美国心理学家利克特和阿吉里斯

以人际关系为中心的领导方式：是否激发合作信任专权命令式：独断，强制，上下缺乏信任，采取使人恐惧与惩罚的方法，决策权限于最高层。温和命令式：决策权控制，限度内参与协商式：一定程度的信任，主要决策权控制。参与式（效率较高）：完全信任。2

管理系统理论四种激励形式：经济激励、自我激励、安全激励、创造激励领导方式对生产效率的影响：如果以职工为中心，则生产效率较高领导者与职工接触较多，则生产效率较高领导方式愈民主、合理、职工参与度愈高，则生产效率较高3管理方格理论

美国学者布莱克和莫顿按领导者“对生产的关心”和“对人的关心”的程度不同，可将领导方式分为81种。

横坐标：对生产的关心纵坐标：对人的关心。按其两方面的行为，在图上画出交叉点。

管理方格图对生产的关心对人的关心低高高低1—99—91—19—15—5逍遥式协作式任务式贫乏式中间路线式4领导行为四分图理论

1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所列出了1000多种描述领导行为的因素，最后归纳为两类:(1)结构维度(工作行为)：包括设立工作、工作关系和目标的行为。(2)体贴维度(关系行为)：指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。4领导行为四分图理论

四类领导风格高工作——低关系“指导”：领导告诉下属做什么、怎么做、何时做高工作——高关系“推销”：领导者既提供指导性行为又提供支持性行为低工作——高关系“参与”：领导者与下属共同决策，领导者主要是提供条件低工作——低关系“授权”：领导者提供较少的指导和支持三、权变理论权变理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同，即：

S=f(L，F，E)其中：S——领导效果L——领导者特征F——被领导者特征E——环境由菲德勒提出该理论认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有：上下级关系

领导者同组织成员的相互关系—最重要的因素任务结构

工作任务的明确程度。越明确，影响力越大。职位权力

领导者具有的法定权力。实权大，影响力大。（1）菲德勒领导理论（随机制宜）

影响领导效果的三维环境图上下级关系好坏职位权力强弱任务结构规范化程度费德勒模型关系导向任务导向上下级关系好好好好差差差差任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱LPC（2）领导寿命周期理论（情景领导理论）该理论认为：领导的成功取决于下属的成熟度以及由此而确定的领导风格。下属成熟度包括：工作成熟度心理成熟度

成熟度可分为四个阶段按员工对某项具体工作的准备度分为：1、没能力、没意愿

（下属既不能胜任工作也不能被信任）2、没能力、有意愿

（下属虽有积极性但缺乏足够的技能）3、有能力、没意愿

（下属有能力却不愿意干领导希望他干的工作）4、有能力、有意愿

（下属既有能力又有愿意接受工作安排）

情景领导模型图随着下属成熟度的提高，领导者可不断减少对下属活动的控制，还可不断减少关系行为。3低工作高关系2高工作高关系1

高工作低关系4低工作低关系工作行为

关系行为下属的成熟度高

低高不成熟

成熟低高中指导推销参与授权3.路径——目标理论路径——目标理论（Path-goaltheories）由多伦多大学的组织行为学教授豪斯提出，目前已经成为当今最受人们关注的领导观点之一。领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。该理论提出了四种领导方式，供领导者在不同的情境下选择：（1）指示型领导方式。这类领导者要为下属的工作方向、工作程序作出决策，为下属指明方向，提供指导和帮助，使下属能够按照工作程序完成任务、实现目标。（2）支持型领导方式。这类领导者对下属友好、平易近人、平等待人，努力营造愉快的组织气氛，当下属受挫和不满意时，能够对下属的业绩产生很大的影响。（3）参与型领导方式。这类领导者在作决策时，注意征求下属的意见。平常注重与下属沟通信息、认真考虑和采纳下属的建议，允许下属对上级的决策施加影响。（4）成就型领导方式。第三节领导者素质与领导班子结构一、领导者素质作为领导者必须具备一些基本的素质和条件如思想素质、业务素质、业务技能、身体素质等。二、领导班子结构1.年龄结构2.知识结构3.能力结构4.专业结构

第四节领导者管理实务一、时间管理1.时间管理“四象限”法该理论把工作按照重要和紧急两方面的不同程度进行划分，基本上可以分为四个象限：既紧急又重要，重要不紧急，紧急不重要，既不紧急也不重要。时间管理的精髓是区分事情的轻重缓急，并合理组织规划时间。

2.艾维·利时间管理法艾维·利时间管理法的要点和步骤如下：（1）写下你明天要做的6件最重要的事；（2）用数字标明每件事的重要性次序；（3）明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求；（4）然后再开始完成第二项、第三项，依此类推；（5）每天都要这样做，养成习惯。

3.ABC控制法ABC控制法又称“重点管理法”。根据帕累托原则(即28定律)，少数关键性的工作（大约20%）通常能够产生大部分的效果（大约80%）。领导者应该把他们的精力集中在能够产生重大结果的“关键性少数活动”中。ABC控制法的步骤如下:(1)领导者将自己工作按轻重缓急分为A(最重要)、B(重要)、C(不重要）三类；(2)安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；(3)在工作中记载实际耗用时间;(4)将每日计划时间安排与耗用时间进行对比，分析时间运用效率；(5)重新调整自己的时间安排，更有效地工作。

二、领导执行力1．执行与执行力的概念2．执行力人才（1）执行力人才的三大特点第一，信守承诺。第二，结果导向。第三，永不放弃。（2）执行人才甄选的基本方法第一，他对执行是否充满热情?是夸夸其谈还是强烈关注结果?第二，他是否坦白诚实?第三，他如何安排工作的优先顺序?第四，他如何进行决策——是决策果断，还是独断专行，抑或是优柔寡断?第五，他的工作成绩是否真实反映他的工作能力?第六，他在取得工作成绩中克服了哪些困难?第七，他在工作中表现出的组织协调能力和充分利用资源的能力如何?第八，他能否有效激励下属?

3.提升组织执行力的方式（1）强化组织制度建设，建立正常的管理秩序（2）培养员工的综合素质（3）切实提高领导者自身的执行力（4）建立有效的监督和考核机制（5）营造执行力文化第8章激励

第一节

激励概述一、激励过程模式激励：人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。激励过程：需要内心紧张动机行为目紧标张满消足除促使产生引起达到未满足需要心理紧张动机行为诱因遭到挫折达到目标新的需要紧张消除动机增强压抑绝望撤退攻击三、关于人性的几种假设经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设经济人假设（X理论）又称为“理性经济人”，也称为实利人。认为人的一切行为在