【W分行投行业务交叉发展的策略选择分析案例8200字】

W分行投行业务交叉发展的策略选择分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u27828W分行投行业务交叉发展的策略选择分析案例 1146491.1SWOT矩阵构建与分析 1149901.1.1矩阵构建 159641.1.2结论分析 4242061.2QSPM矩阵构建与分析 4126141.2.1矩阵构建 4155751.2.2结论分析 11223811.3W分行战略愿景和目标 11139471.3.1W分行愿景 1163461.3.2战略目标 1140011.4W分行投行业务交叉发展战略选择 12156801.4.1W分行战略的可行性分析 12316571.4.2战略的选择 131.1SWOT矩阵构建与分析1.1.1矩阵构建（1）W分行投行业务交叉发展的优势①W集团拥有全牌照金融优势，集团业务范围广泛，涉及多个行业，旗下拥有银行、信托、证券、基金、报销、租赁和最新成立的理财子公司，并在海外拥有分支机构，连续多年入选世界五百强，W银行作为W集团的核心，拥有绝对的话语权，在协作共赢方面优势明显。②W分行在淮安市深耕五年，客户资源良好，凭借自身高效的团队服务和适用性强的各类产品，获得了淮安市当地客户的一致认可和信赖，据统计，对公条线方面，W分行对淮安市国有企业合作覆盖率超过90%，对纳税百强重点企业合作覆盖率超过65%；对私条线方面，个人私行客户人数排名第一，财富客户存款日均保有量排名第一。综上所述，W分行在淮安市的总体口碑较好。③W分行拥有依托于总行的双渠道资金支持，自营和资管理财资金的双向支撑，在开展资产业务时优势明显，更易于取得客户的青睐。（2）W分行投行业务交叉发展的劣势①目前市场上投行产品和传统商行产品的同质化均较严重，交叉配置模式非常容易被快速复制，市场竞争力一般。②W分行各条线之间由于受到考核因素的影响，对交叉业务的积极性也大不相同，很容易出现推进进度不一致的情况，最终影响业务的效率。③投行业务的专业性较强，与其他业务交叉发展的难度也较大，行内相关的交叉性明显的培训不足，导致业务营销过程中无法全面的给出综合的交叉金融服务方案。④淮安市辖区内，由于多种因素的影响，投行业务发展程度不均，带动其他业务交叉发展的情况也不尽相同，整体的发展不够平衡。⑤绩效考核机制不够完善，业务交叉过程中，责任认定不够明显，影响业务推进过程中的积极性。（3）W分行投行业务交叉发展的机遇①淮安市整体经济发展向好，作为苏北地区重要中心城市，随着交通运输便捷度增加，对经济发展的推动型日益增强，多个重点项目立项获批，为地区企业的发展提供了良好的环境，也为金融机构的发展提供了较大的空间。同时，由于经济发展水平的提上，居民可支配收入增长，相应的投资意识增强，以投行产品为底层的各类理财产品的需求量增加，拓宽了相应的资金来源。②投行业务自身的成本占用低，产出利润高的优势，使得其在商业银行发展过程中的重要性与日俱增，同时由于其带动性强，与传统商行之间的交叉发展可推动整体规模的上升，金融机构都加大了投行业务交叉发展过程中的资源配置和政策支持。③政府为刺激经济发展和惠民生方面不断出台各类指导方针政策，W分行可通过抓住相应的经济热点配置综合金融服务，获取客户的认可和行内层面的政策支持。（4）W分行投行业务交叉发展的威胁①国有大型银行资金价格和客户资源方面优势明显，同类全国性股份制银行之间产品同质化明显，业务复制性强，中小型城商行政策灵活，审批半径短，效率高，导致同业市场竞争越发激烈。②投行业务交叉发展的目标客群以国企和上市公司为主，自身实力较强，取得融资的渠道广，谈判能力强，银行自身的营销能力和谈判能力需要进一步提升。③监管政策的趋紧，对银行内部自主创新模式的冲击较大，业务的推进过程中易出现不确定因素，影响业务的落地可能性和效率。④互联网金融虽受到更强的监管，但仍在探寻更多发展的可能性，且因为灵活性和技术性的优势，导致银行客户分流情况存在。表1.1SWOT分析表S优势W劣势良好的集团品牌效应和客户建设能力①投行产品同质化严重，市场竞争力一般②专业高效的团队服务②各条线间协同配合能力不足，投行业务与其他业务交叉深入程度不足③依托总行层面的自营和资管双渠道资金来源③缺乏多面专业人才，投行业务交叉发展相关培训不足④W分行自身深入淮安区域多年，拥有良好的口碑④业务交叉发展过程中内部环节多，审批复杂，时效性不足⑤W分行条线间已形成公私联动的良性局面⑤区域差异大，客户接受度不一，业务发展不均衡O机遇T威胁①投行业务对商业银行而言重要性与日俱增区域内金融同业数量多，竞争激烈②商行+投行的交叉发展理念越发被广泛接受②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强③区域内经济稳定发展，客户投资意识增强，对产品交叉服务接受度高监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率④政府各类经济政策指导性强市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿⑤金融产品越发丰富、互联网技术日新月异，金融业发展内驱力足⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争S+O全面增长型战略（优势+机遇）W+O机遇紧抓型战略（劣势+机遇）①强化客户关系建设，利用W集团优势，为市场客户提供全面金融服务①把握业务窗口期，争取更多的业务落地②紧跟国内方针政策，抓紧业务窗口期推动②做好团队间交叉培训，提升全行员工交叉营销意识③把握投行发展趋势，增强条线协同发展能力，推进业务交叉发展③梳理前中后台业务环节，优化组织结构，完善流程机制④深化商行+投行理念建设，切实做好以投行带动商行健康共进④培养行内交叉营销人才的同时先更多专业人才S+T扬长避短型战略（优势+威胁）W+T绝地反击型战略（劣势+威胁）①细化交叉协同性强的投行产品，条线间高效联动创造品牌效应①通过撮合类业务拓展与证券、信托等第三方公司合作，带动中收和存款增加②市场目标群体拓宽，开发适合更多客群的交叉业务品种②W集团内部合作加深，保证资源共享③个性化服务意识提升，深挖客户需求，配置个性化综合金融服务③市场需求深入发掘，开拓创新新交叉发展模式④加强风险管理和员工合规意识培训，减少信用风险发生。④团队建设和人才培训挖掘加强，业务交叉培训加强，保证好人力资源支撑1.1.2结论分析通过对W分行投资银行业务交叉发展的SWOT分析，可以发现，W分行可凭借W集团自身的协同优势以及在淮安市地区的丰富客户资源取得一定的竞争优势，但在产品竞争力，交叉模式创新，条线协作能力和行内流程方面有较大的不足。同时，金融同业之间的竞争加剧，监管政策越发的严格都给W分行带来了巨大的挑战。因此通过上述分析，对于目前的W分行而言，开展投行业务交叉发展时需要做的是抓紧W银行自身的品牌优势，合法合规的规避面对的外部威胁，通过强化现有的客户建设，进一步加大对投行业务交叉发展的资源配置，理清对于交叉业务的绩效考核，完善内部流程管理，增加员工交叉营销培训等。在此基础上，W分行的投行业务交叉发展才能够健康长久。1.2QSPM矩阵构建与分析1.2.1矩阵构建为了便于分析量化各种因素的重要性和影响程度，本文拟通过QSPM矩阵分析法对前一阶段形成的各项战略进行评分，前文SWOT分析中已经列举了投资银行业务交叉发展的内部优势和劣势、外部机会和威胁，以及四种战略选择方案，以下采用QSPM矩阵进行量化，从而找出最佳的战略，具体建立步骤如下：根据上文的SWOT分析，列示影响投行业务交叉发展的关键因素。对列示出的关键因素赋予权重，本次邀请了W分行的五位前中后台负责人，对列示的关键因素重要性进行打分，通过加权平均法计算每个因素的权重，所有权重之和为1。表1.2关键因素权重表关键因素专家评分权重平均值专家1专家2专家3专家4专家5O机遇①投行业务对商业银行而言重要性与日俱增0.050.030.030.050.060.044②商行+投行的交叉发展理念越发被广泛接受0.060.080.080.090.070.076③区域内经济稳定发展，客户投资意识增强，对产品交叉服务接受度高0.040.030.020.030.040.032④政府各类经济政策指导性强0.050.030.040.060.050.046⑤金融产品越发丰富、互联网技术日新月异，金融业发展内驱力足0.040.060.070.050.040.052T威胁①区域内金融同业数量多，竞争激烈0.040.040.040.020.050.038②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强0.070.080.090.060.070.074③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率0.060.090.080.060.050.068④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿0.050.040.030.050.040.042⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争0.040.020.020.030.030.028S优势①良好的集团品牌效应和客户建设能力0.070.060.060.070.080.068②专业高效的团队服务0.050.060.060.050.060.056③依托总行层面的自营和资管双渠道资金来源0.070.060.070.070.070.068④W分行自身深入淮安区域多年，拥有良好的口碑0.040.040.050.050.040.044⑤W分行条线间已形成公私联动的良性局面0.050.060.060.050.060.056W劣势①投行产品同质化严重，市场竞争力一般0.040.030.040.040.030.036②各条线间协同配合能力不足，投行业务与其他业务交叉深入程度不足0.050.060.050.050.060.054③缺乏多面专业人才，投行业务交叉发展相关培训不足0.040.040.030.020.030.032④业务交叉发展过程中内部环节多，审批复杂，时效性不足0.040.050.040.050.030.042⑤区域差异大，客户接受度不一，业务发展不均衡0.050.040.040.050.040.044合计1列示出备选的竞争战略方案：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略确定各关键因素的吸引力分数（AS），通过专家打分，对各因素的吸引力进行评分，分数范围为1-4，其中1表示该因素的吸引力最低，4表示吸引力最高，然后使用加权平均法算出各战略方案下每项因素的平均得分。表1.3总成本领先战略下吸引力分数表关键因素专家评分AS专家1专家2专家3专家4专家5平均值O机遇①区域内金融同业数量多，竞争激烈324333②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强444444③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率432333④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿323222.4⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争342333T威胁①区域内金融同业数量多，竞争激烈433233②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强434443.8③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率343343.4④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿434333.4⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争223232.4S优势①区域内金融同业数量多，竞争激烈444444②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强222322.2③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率443433.6④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿333333⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争343233W劣势①区域内金融同业数量多，竞争激烈221211.6②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强222222③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率322212④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿222132⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争212121.6①良好的集团品牌效应和客户建设能力②专业高效的团队服务③依托总行层面的自营和资管双渠道资金来源表1.4差异化战略下吸引力分数表关键因素专家评分AS专家1专家2专家3专家4专家5平均值O机遇①区域内金融同业数量多，竞争激烈443343.6②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强444444③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率333433.2④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿444444⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争343443.6T威胁①区域内金融同业数量多，竞争激烈333243②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强333443.4③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率344443.8④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿344343.6⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争233332.8S优势①区域内金融同业数量多，竞争激烈444444②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强444444③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率444343.8④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿434443.8⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争444444W劣势①区域内金融同业数量多，竞争激烈343443.6②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强333333③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率432333④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿444444⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争343433.4①良好的集团品牌效应和客户建设能力②专业高效的团队服务③依托总行层面的自营和资管双渠道资金来源表1.5集中化战略下吸引力分数表关键因素专家评分AS专家1专家2专家3专家4专家5平均值O机遇①区域内金融同业数量多，竞争激烈333333②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强444444③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率232332.6④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿333333⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争332433T威胁①区域内金融同业数量多，竞争激烈323222.4②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强433433.4③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率233332.8④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿333333⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争233332.8S优势①区域内金融同业数量多，竞争激烈444444②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强332232.6③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率434333.4④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿343333.2⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争342333W劣势①区域内金融同业数量多，竞争激烈223222.2②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强443233.2③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率333232.8④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿221322⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争111121.2①良好的集团品牌效应和客户建设能力②专业高效的团队服务③依托总行层面的自营和资管双渠道资金来源将权重和吸引力分数相乘，得到吸引力总分（TAS），总分越高则说明这种战略的吸引力越大。在各战略下，将吸引力总分加总计算（STAS），得到的分值越大，则这种战略越具有吸引力。表1.6W银行投行业务交叉发展的QSPM矩阵关键因素权重总成本领先战略差异化战略集中化战略ASTASASTASASTASO机遇①投行业务对商业银行而言重要性与日俱增0.04430.1323.60.158430.132②商行+投行的交叉发展理念越发被广泛接受0.07640.30440.30440.304③区域内经济稳定发展，客户投资意识增强，对产品交叉服务接受度高0.03230.0963.20.10242.60.0832④政府各类经济政策指导性强0.0462.40.110440.18430.138⑤金融产品越发丰富、互联网技术日新月异，金融业发展内驱力足0.05230.1563.60.187230.156T威胁①区域内金融同业数量多，竞争激烈0.03830.11430.1142.40.0912②目标客户群体以国企、上市公司为主，客户谈判能力强0.0743.80.28123.40.25163.40.2516③监管政策日益趋紧，不利于业务创新和落地效率0.0683.40.23123.80.25842.80.1904④市场上各机构产品趋同，交叉模式易被模仿0.0423.40.14283.60.151230.126⑤互联网金融冲击，分流部分客户，加剧同业竞争0.0282.40.06722.80.07842.80.0784S优势①良好的集团品牌效应和客户建设能力0.06840.27240.27240.272②专业高效的团队服务0.0562.20.123240.2242.60.1456③依托总行层面的自营和资管双渠道资金来源0.0683.60.24483.80.25843.40.23124W分行自身深入淮安区域多年，拥有良好的口碑0.04430.1323.80.16723.20.1408④W分行条线间已形成公私联动的良性局面0.05630.16840.22430.168W劣势①投行产品同质化严重，市场竞争力一般0.0361.60.05763.60.12962.20.0792②各条线间协同配合能力不足，投行业务与其他业务交叉深入程度不足0.05420.10830.1623.20.1728③缺乏多面专业人才，投行业务交叉发展相关培训不足0.03220.06430.0962.80.0896④业务交叉发展过程中内部环节多，审批复杂，时效性不足0.04220.08440.16820.084⑤区域差异大，客户接受度不一，业务发展不均衡0.0441.60.07043.40.14961.20.0528合计12.95883.64042.98681.2.2结论分析根据QSPM矩阵分析计算得出，总成本领先战略得分2.9588分，差异化战略得分3.6404分，目标集中战略得分2.9868分。根据得分判断，差异化战略是W分行的最佳选择。通过量化的方法，QSPM矩阵分析法可以较为客观地选择最佳战略，规避了SWOT分析法完全通过主观判断进行战略决策的缺陷，但各因素权重的确定和打分依赖于战略分析者的主观判断，仍具有一定的主观局限性。下一节将对W分行的三种战略具体适用性做出分析。1.3W分行战略愿景和目标1.3.1W分行愿景2021-2023年是W分行成立五周年的新起点、新征程，也是分行转型发展的关键时期，更是分行业务发展的攻坚期。从2016-2020年的数据看，分行各项业务在系统内排名已不断攀升，市场占比在淮安辖内同类股份制银行中排名名列前茅。在保持良好发展的势头下，更需有效应对复杂多变的内外部环境和异常严峻的竞争形势，为此，分行上下沉着应对、迎难而上，根据上级行对W分行的业务发展期望，结合W分行业务发展需要，制定了《W分行2021-2023年三年业务发展规划》，在遵循业务发展规律的基础上，进一步增强转型发展的内生动力，走出一条符合W分行业务特色的可持续发展道路。到2023年，力争实现以下经营管理目标：各项业务总目标。2023年末，分行法定利率各项存款市场占比由目前的3.3%提升至4.5%，在南京分行全辖占比由目前的4.8%提升至7.5%，力争淮安当地股份制银行排名第一、主流银行排名第五；分行各项贷款市场占比由目前的1.5%提升至8.0%；营业收入在南京分行全辖占比由目前的6.9%提升至9.0%；非息收入占比由目前的4.4%提升至5%以上。1.3.2战略目标投行业务交叉发展战略基于W分行2021-2023年的三年总战略，分行提出近三年的目标是再造一个W分行，即是资产规模、负债规模和利润规模翻番，在此前提下，W分行想要达到翻番的愿景，需要对投行业务交叉发展战略的指标进行定制，即同步达到翻番的目标，拥有正确的方向，实现战略效果。1.4W分行投行业务交叉发展战略选择1.4.1W分行战略的可行性分析（1）总成本领先战略分析总成本领先战略，此种战略下需要极致压缩成本，对银行开展投行与其他交叉发展业务而言，主要的成本类型为资金占用成本、人力资源成本和运营成本。资金占用成本方面，作为全国性股份制银行，其资金占用成本与国有五大行之间的差距较大，但与中小型城商行对比拥有一定的优势。人力资源成本方面，目前W分行正式员工157人，代理型营销团队人数36个，同类股份制银行之间比较来看，W分行人数较少，但员工工作负荷较大，有一定的