行业竞争分析与公司层战略

案例：美国医药行业研究案例的目的：引导我们考虑导致公司的一体化和非一体化的因素.公司成功实行一体化和非一体化的条件。公司进行外包的条件。技术变革、价值链、核心竞争力和公司战略之间的关系。2026/6/81PEST分析2026/6/82政治的政治环境法律环境政府管制产业政策技术的技术变革技术替代经济的要素市场与供给水平劳动力市场价格水平财政与税收政策顾客因素资本市场：利率、汇率与融资WTO社会的社会态度、信念与价值观人口的年龄结构与教育程度绿色化相关利益集团竞争者顾客供应商政府组织合作伙伴行业分析的框架与工具什么是五力分析？2026/6/83替代品的威胁竞争对手买方的谈判力供应商的谈判力潜在进入者的威胁雅格尔的一体化战略进入布料纺织行业，控制上游原料供给；保证制衣行业；建立布料和成衣销售网络。问题何在？2026/6/84进入者的威胁进入目的：资金雄厚，不求短期利润，抢占市场。进入障碍：经济规模，产品区别，资金要求，独立于规模之外的成本劣势，经销渠道，政府政策为什么民营制造企业要大举进入医院行业？如浙江三星集团。2026/6/85供应商的谈判力量供给被少数公司垄断产品独一无二，变更供应商的成本较高供应商在同行业中不必与其他产品进行激烈竞争。具有前向一体化的威胁。购买者对供应商无足轻重。2026/6/86买方的谈判力量购买的数量多。其购买的产品是标准化的或无差别。其购买的产品是购买者产品成本的重要组成部分。对于购买者的产品质量和服务来说，产品并不重要。购买者具有后向一体化的威胁。2026/6/87替代品的威胁替代品的性价比替代成本买方对替代品的偏好2026/6/88行业内部竞争竞争者众多而且规模和能力相当。没有权威的领导者，对领导地位的竞争也十分激烈。公司越多，机会主义越弱，协调困难。竞争无对象，价格战。行业增长缓慢，为市场份额竞争激烈。产品或服务无差异。企业的同质性低，产品结构，关注的领域和组织结构很不相同，合作困难。2026/6/89行业内部竞争固定成本及退出障碍非常高，产品易腐坏。生产能力经常急剧扩张。重复建设。张瑞敏谈价格战。反复降价，重复库存，用的不是自己的钱，不为顾客创造价值。2026/6/810传统的医药行业结构高价格：黄金$10/克,荷尔蒙超过$20,000/克，并且美国一年的供给人均小於一克。高利润：医药的年销售额总计到300亿美元而且利润非常可观。在1996年，十个最大的药公司的平均利润是30%。卖方市场：在传统的工业中，买主是弱势群体，是卖方市场。当前医疗和医药行业的结构是什么？为什么许多民营机构都在积极进入？2026/6/811传统医药行业的价值链初始搜寻。搜寻药源库,看是否有什么可以用作药物的化合物。但是，由此搜集而来的化合物极少能成为有效的药物。测试。传统的医药公司对目标分子的作用和化学属性知之甚少，只是一味地对各种药物进行试验。他们的成功大多依赖于分子药源库的规模。组合。化学家把极富希望化学原子精确有序地组合在一起。2026/6/812传统医药行业的价值链动物实验：先在小的动物身上测试安全性能，然后在大的动物身上测试其预计性能的有效性。专利申请临床试验：在动物试验之后，被允许进入临床试验。申请政府的生产许可。2026/6/813传统医药行业的价值链2026/6/814初始搜寻试验动物实验专利申请临床试验官方授权临床前(AverageCost$205M)平均费用临床

(AverageCost$99M)平均费用价值链中的价值活动2026/6/815成交供应商和外部物流生产外部物流销售和市场服务利润空间基本活动及其成本辅助活动及其成本产品

R&D,技术，系统开发人力资源管理总管理机构(AdoptedfromPorter,1985)价值链的功能是否价值链的每个环节都相当重要？价值链的哪些部分可以外包？决定公司的边界。2026/6/8162026/6/817价值链分析差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingðicalconduct)进货物流生产作业发货物流市场销售服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）支持活动基本活动产业链利润结构微软公司：通过控制产业链的关键环节来驱动整个产业链沿着对自己最为有利的方向发展2026/6/818BEADC利润率（%）产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100传统公司的战略选择生产出能治愈更多疾病的药物。使研究和发展花费更少。加速R&D来获取更多的专利利益时间。一体化和规模化战略。公司规模巨大，垂直一体化、从药源库的化合物，到药物营销。核心竞争力--经济规模。2026/6/819技术、行业结构与价值链变化新技术诞生。生物技术公司不需使用筛选药源库就能提取蛋白质。生物技术公司的成功基于DNA细胞重组技术。科学性。大量快速筛选:这些数据库提供了人体在分子水平上的运行模式，以及辨识目标分子的多种途径。随着对分子如何运行知识的增长，合成化学和高速筛选过程能够在计算机上模拟出来。2026/6/820技术、行业结构与价值链变化计算机能够帮助药剂师设计大量的分子结构和促进其通过筛选过程。药剂师能够在电脑屏幕上看到目标蛋白质和候选蛋白分子。可以逐个改变原子以使这些候选蛋白分子更加适用。这些公司可以利用计算机出研制更多的特殊的药源库。打破进入障碍。现在有超过一千家的生物技术公司分布在世界各地。2026/6/821技术、行业结构与价值链变化准确率和生产率。药物基因学将使药物的疗效更加准确。减少病人的痛苦、同时节省医疗基金的费用。临床实验放弃的有负作用的产品通过生物技术能够被广泛应用。同时，还可以发现一些原先无法发现的新药源。新业务领域—延长了价值连。切片实验室:切片可以识别DNA并预测病人的疾病。这就可以使人采取提前的行动来阻止可能发生的疾病。2026/6/822技术、行业结构与价值链变化外包。大公司宁愿选择购买所需要的药物信息而不是自己去开发。获得数据库每年通常需要花费1500万美元。到目前为止，大约20个公司，其中包括控制着世界上10大医药研究基金中的九家公司，都购买这样的数据库。关键资产。药源库是传统公司最重要的资产。目前，一个高度专业的小生物技术公司拥有一间小的合成化学实验室就能够挑战大公司。2026/6/823技术、行业结构与价值链变化效率。最小的有机分子能够被认为是分子模式的原型。这些模式可以通过不同的方式组合在一起可以生成大量的药源。经济规模。过去，一个勤劳的药剂师一年能够每产出50-100种化合物。现在，用运组合化学一年可以产出2000-5000种化合物。2026/6/824技术、行业结构与价值链变化临床试验。以每个分子为基础试验，临床试验是研究和开发程序中最后同时也是最昂贵的阶段。这也是权威机构最感兴趣的阶段。生产成本。不论是大还是小的医药公司通常都把临床试验外包出去。这大部分是因为这些实验变得越来越难以控制。十年以前，要通过四十次的临床试验才能使药物投放进市场。而现在需要60次。2026/6/825技术、行业结构与价值链变化人们越来越不愿意用动物来进行实验。现在，有些公司使用虚拟病人：便宜而且比真人更容易合作。于是能在药物数量一定的情况下使临床试验的规模减小85%。生产周期。由于技术的提高而减少临床试验的时间和规模，可以有效地缩减实验新药的R&D的时间和规模。政府认证程序--交易成本。在美国，食品和药物机构对药物的审批过程在不断地缩短。美国政府已经大大加速临床试验和认证程序。2026/6/826技术、行业结构与价值链变化产权保护。保防范me-too产品。这种技术的可能结果就是通过电子鉴别和申请专利来使各个产品的知识产权明晰化。由于新的技术,某些公司专营R&D流程—从试验室到申请认证。这些公司如雨后春笋般地涌现。2026/6/827现代医药行业的价值链及其对行业结构2026/6/828快速大量筛选

更好便宜快速试验认证服务疾病预测公司竞争地位的变化排名1997年12月1998年12月2002年12月1GlaxoWellcomeMerckPfizer/Warner-Lambert2MerckJohnson&JohnsonGSK3NovartisPfizerMerck4Bristol-MyersSquibbBristol-MyersSquibbJohnson&Johnson5Johnson&JohnsonRocheBristol-MyersSquibb6AmericanHomeProductsNovartisNovartis7PfizerGlaxoWellcomeRoche8RocheAstraZenecaAstraZeneca9SmithKlineBeechamSmithklineBeechamEliLilly

10HoechstMarionRousselEliLillyAventis2026/6/829传统公司的战略变化虚拟公司是一种特殊的战略联盟，它连接药源研制公司和医药服务公司，使药品生产出来。如果这种情况继续发生，大公司将会枯萎，小公司将会占统治地位。然后整个行业将会看起来象生物化学的网络。一体化，规模化转向专业化和外包。大公司核心业务转向药物制造。2026/6/830医药战略调整的过程2026/6/831技术进步政府政策价值链的改变行业结构的改变战略改变核心竞争力改变科技和制度能够改变行业结构、调整价值链（增加或减少价值链）。价值链的改变影响核心竞争力，从而改变企业战略。外包的五个最主要原因改变经营的集中点。获取世界一流的资源。风险共担。把资源投到其他方面。对市场的变化有更快捷迅速的反映。2026/6/832影响外包和一体化的因素生产规模交易成本生产成本进入和退出障碍生产率技术变化政府政策2026/6/833皇冠瓶盖与铁罐公司2026/6/8342026/6/835Mini-Case:ZhejiangTigerLighterCo.,Ltd温州打火机赢了我市企业成功应对首起反倾销案本报讯（肖新车前从绝黄松先周先乐）市外经贸局昨天下个传来最新消息，欧洲打火机生商联盟已撤回向欧盟提出的反倾销调查申诉。这表明，加人世贸后备受关注的温州打火机应对欧盟反M销一案，我市打火机企业经过长达一年的应对抗争，已胜券在握。7月14，欧盟打人机生产商联盟致例极委会，代表欧盟打火机产业撤回了对原产于中国的打火机反倾销调查申诉。根据欧盟反倾销法规有关规定，如果申请方撤回申诉，反倾销程序将被终止。因此，欧盟决定终止目前进行的反倾销调查程序。2026/6/836温州打火机赢了另据代理中国打火机企业反倾销案件的律师事务所律师介绍，欧洲方面的撤诉是无条件的。首先我们已经证明欧方并没有受到实质性的或者重大的产业损害；其次就是，如果中国的打火机完全被反倾销阻止在欧盟市场门外，从冒前来看还很难有另外一个国家可以代替中国的位置。那么也就意味着欧盟进口商巨大的批发和销售网络将会瘫痪，将损害很多公司和从业人员的利益。2026/6/837温州打火机赢了去年6月27日，欧盟正式立案对中国生产的打火机进行反倾销调查。温州作为中国金属外壳打火机生产基地，打火机出口欧盟的比例接近一半，温州因此成为此次应对反倾销的主战场当时，温州烟具协会迅速做出回应，积极组织领导我市的打火机企业进行反倾销应讼。共有15家企业联手向欧盟提出产业无损害抗辩，并阐明反倾销不符合欧洲l广大消费者的利益；一家企业则单独应诉，争取市场经济地位。欧盟原来预定今年3月进行初裁，但由于证据不足拖延至今。2026/6/838瓶盖与铁罐行业结构公司美国罐大陆灌国家罐CC&S集中度市场占有率18.416.68.78.3522026/6/839

高的集中度表明行业巨头的地位，行业的垄断程度，竞争的激烈程度，以及他们对行业稳定性的影响。美国--CR4。中国--CR3。瓶盖与制罐行业的集中度(concentrationRatio)瓶盖与铁罐行业结构Herfindahl指数。用来测量企业规模均衡状态的指标。帮助政府部门分析是否允许大企业继续兼并。反映了行业竞争的激烈程度。

HI=10,000

Si2

Si

是指行业中大公司的市场份额.如果HI超过

1,800,行业将竞争对手在减少.将更容易达成共识。如果HI在这个水平以上，则意味着新入行者将受到阻力。2026/6/840瓶盖与铁罐行业结构瓶盖与铁罐行业的HI:HI=10,000(0.1842+0.1662+0.0872+0.0832+96(0.0052))=882<1,800

这意味着金属行业对手较多、竞争仍然激烈。2026/6/841瓶盖与铁罐行业结构进入和退出障碍，资产的专用性型号基本设备价格亏损三片罐$3.5millionS175,000--$200,000$3.3million二片罐$18.5million2026/6/842固定资产的专用性程度越高，企业就越要坚持在原行业。因为这些资产的机会成本非常低。由此造成非常激烈的竞争。瓶盖与铁罐行业结构昂贵的设备和价格战。因为大量生产的需要（因为设备太昂贵）和不愿意进行转产，结果大多数企业为了大量订货商提供折扣。从1968年到1975年，工业领域销售利润下降了44％。企业很难形成价格同盟。小公司不能维持固定成本，对他们而言，把价格提高到行业平均价格之上是很危险的。大陆公司在1963年尝试过提价，但因没有其他公司跟进，而丢掉大量的市场份额。2026/6/843瓶盖与铁罐行业结构2026/6/844产品72-7373-74%总量1972%总量

1973%总量1974软饮料罐+12.5%+2.4%三片+11%-1.2%91.289.986.7两片+28.6%+34.98.810.113.3产品72-7373-74%总量1972%总量

1973%总量1974啤酒罐+10.7%+8.1%三片-2.6%-7.8%67.659.550.8两片+38.5%+34.932.440.549.2瓶盖与铁罐行业结构大的钢铁公司是唯一的供应商。铁罐公司它们的第四大顾客。在60和70年代，铝材料，纤维和塑料开始进入市场。需求的不稳定性加剧竞争。带来更多的管理和战略成本。需求高时公司会加大生产，需求低落公司会为弥补固定成本而加大生产。大公司的领导地位十分脆弱。在这种情况下，对技术多样性的企业来说

就来了竞争机会。尤其是小的公司可以以自己灵活性优势与大企业竞争。因此，小公司往往首先降价。2026/6/845瓶盖与铁罐行业结构竞争激烈和需求的波动会增加企业的多元化，多元化又会使公司间的协调变得越发困难。在金属行业，三家最大的公司ContinentalGroup,AmericanCan和NationalCan都实行了多元化。2026/6/846瓶盖与铁罐行业结构行业属于夕阳行业，但有利可图。行业中公司过多。供给和需求不太稳定。固定资产专用程度高。大部分的大公司都开始向国外转移固定资产或者实行业务多元化。公司间的同质性低，彼此很难达成共识。竞争非常激烈。2026/6/847皇冠瓶盖和铁罐公司的专业化战略核心竞争力：自38年以来最擅长金属结构成型。Connelly最擅长的领域是马口铁罐和铁盖。制造战略：工厂分散到客户附近。技术战略：只做追随者。财务战略：去掉优先股，集中投资，谋求长远，扩张规模，兼并其他三大公司。市场与服务：快速反应得到顾客。2026/6/848皇冠瓶盖和铁罐公司的专业化战略2026/6/849集中化分散制造市场与服务财务集中技术追随国际化扩张业务战略功能战略规模化公司战略皇冠公司面临的挑战与战略选择保护臭氧层。难以回收。政府限制使用。支付较高的回收费。2026/6/850不同的竞争理论行业导向的竞争理论：发现和获得独特的资源，进入有力的行业。资源能力导向的竞争理论：环境与企业之间是双行道。有能力的企业可以适应环境，甚至改变环境。2026/6/851为什么好行业中的企业可以亏损，差行业中的企业可以赢利？可持续的竞争优势是指当某企业实施了一种创造价值的战略，且其他企业无法模仿或是模仿的代价太大时，可持续的竞争优势便产生了。超额利润是指一项投资的利润超出从其他具有同样的投资项目上中获取的利益的部分。风险是一项投资可能得到的利润或损失的不确定性。2026/6/852、概念平均利润指一项投资所能产生的利润和其他具有同样风险的投资产生的利润相等。2026/6/853概念：20世纪60年代--80年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。行业组织（I/O）模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。一家公司所在的行业比管理者做出的组织内部决定对公司的影响更大。公司的业绩主要决定于所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元性、产品差异化以及公司集中度。2026/6/854获取超额利润的行业组织模型行业组织模型的四个前提条件首先，外部环境的压力和决定了获取超额利润的战略选择；其次，大多数公司在某一行业或某一领域内互相竞争，因此它们掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略；第三，战略实施所需的资源可以自由在公司间流动，因此，任何公司间的资源差异都不会太久；否认核心竞争力。最后，组织的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。2026/6/855获取超额利润的行业组织模型行业组织模型要求公司必须选择最具吸引力的行业去进入。因为大多数公司拥有类似的战略资源，而且这些资源流动性又极强，所以只有当公司找到潜在利润最高的行业，并学会如何根据行业的结构特点来利用这些资源实施其战略时，公司才会获得竞争力。竞争的五种力量模型可以帮助公司分析这一问题。2026/6/856获取超额利润的行业组织模型行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境或行业、竞争环境的战略后都能获得超额利润。那些练就内功的企业，方能使用适应外部环境的战略，从而获得成功，反之，则会招致失败。因此，超额利润是由外部环境特点所决定的，而不是公司独特的内部资源或能力。2026/6/857获取超额利润的行业组织模型最近的研究支持了行业组织模型的解释。研究表明，公司20%的利润是由所在行业所决定的。然而，36%的利润变动是由公司特点和业务活动所产生的。环境因素和公司特点共同决定了公司利润率的水平。因此，环境和公司战略是相互作用的，这种关系也影响了公司业绩。2026/6/858获取超额利润的行业组织模型超额利润的行业组织模型2026/6/859外部环境：总体环境，行业环境，竞争环境有吸引力的行业：行业的结构特点预示，着超额利润战略设计：选择在某一特定行业中，可获取超额利润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略超额利润：赚取超额利润1.研究外部环境，尤其是行业环境2.选择超额利润潜力巨大的行业3.找出引行业赚取超额利润所需的战略4.培养或购买实施战略所需的资产或技能5.利用公司的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略超额利润的资源基础模型资源基础模型认为，任何一家组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要来源。在21世纪的竞争格局下，一个公司是不断变化的能力的整合体，它通过动态的管理来获取超额利润。因此，根据这一模型，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。2026/6/860超额利润的资源基础模型这个模型认为，公司可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。因此，同一行业的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力。资源不一定会在公司间自由流动。资源的差异性带来了不同的竞争优势。2026/6/861概念介绍资源是指公司生产过程的投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员。总的来说，公司的资源可以分为三类：实物资源、人力资源和组织资本。从本质上来看，资源有有形和无形之分。单个的资源可能无法创造竞争优势。比如说，一个复杂的生产设备只有在有效公司其他运营活动（如市场营销和员工劳动）相结合的时候都能成为战略资源。总的来说，资源的相互配合都会产生战略优势。2026/6/862超额利润的资源基础模型概念介绍能力是指将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能，由于不断的使用，能力会变得越来越强，并使竞争者难以理解和模仿。作为竞争优势的来源之一，一项能力“既不能简单得被人模仿，也不能复杂得内部难以把握和控制。”2026/6/863超额利润的资源基础模型与行业组织模型相反，资源基础观念认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，如资源和能力，比外部环境更重要。这一观点同时指出，公司无需因外部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。战略的选择应帮助公司抓住外部环境的机遇，最有效利用它的核心竞争力。2026/6/864超额利润的资源基础模型2026/6/865资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能竞争优势：战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力，发展有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：超额利润的赚取1.

找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势2.

研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手3.

从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力4.

选择有吸引力的行业5.

选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略超额利润的资源基础模型并非所有公司的资源和能力都可以转化为竞争优势。只有当这种资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿、无法替代的时候，它才有可能成为竞争优势。当公司可以借助某种资源或能力挖掘外部机会或避免威胁的时候，它便是稀有的；当其他公司无法获取这种资源或能力，或是需要付出多得多的成本才能得到时，它便是难以模仿的；而当没有与其相类似的资源或能力时，这便是无法替代的了。当资源和能力达到以上四个标准后，它们便成为核心竞争力。2026/6/866超额利润的资源基础模型正如研究结所示，要想在21世纪竞争格局下获得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。由此，公司被视为市场行为组合和资源的组合。利用行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。有效地利用这两种模型可以帮助公司提高利润率，以创造战略竞争性和赚取超额利润。2026/6/867两种竞争模型的综合2026/6/868CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors《竞争战略》(1980)

TheCompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance《竞争优势》(1985)TheCompetitiveAdvantageofNations《国家竞争优势》(1990)波特三部曲业务演化发展点、多点或单线、多线甚至网状2026/6/869业务范围横向整合同心多元整合相关多元无关多元多元集约进入：购并、自创、结盟退出：出售、转让、关闭调整：整顿、紧缩、重构业务组合纵向整合：前向、后向专业化（集约）专业化经营的原因：历史传承；获得规模经济；区域性的分工与协作机制；资金、人才的限制而不得不专业化；马克·吐温：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。2026/6/870一体化（整合）后向一体化摩托销售向摩托生产发展洗衣机厂生产控制电路板前向一体化扬声器部件生产商向扬声器发展传呼机生产公司向传呼业务发展服装面料生产商向服装生产发展2026/6/871纵向一体化拓展的战略考虑纵向市场结构买卖交易频率同行竞争力量产业发展状况管理操作可能2026/6/872多元化战略主要的多元化战略包括：相关多元化：公司所进入的新业务与现有业务存在的联系；非相关多元化：公司所进入的新业务与现有业务没有明显的联系；资产剥离、清盘经营转向、业务收缩、业务重组跨国多角化（DMNC）2026/6/873多元化战略成功的