教学材料《管理学》-第五章

第一节组织与组织工作一、组织的概念与作用(一)组织的概念组织是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象。人们对组织的认识由来已久。在原始社会,人们靠打猎为生,但由于缺乏先进的器具,单个人在猎物面前显得十分弱小。经过长期实践,他们发现集体打猎效果较好,并且发现听从一个人的指挥比无人领导的打猎更好,于是就公推一位有能力的人当首领,其余的人听他指挥。这就是最原始的组织。由此可以看出:当个人有所期望,但又无力实现这一期望时,往往需要与他人合作,联合行动,创造群体合力。下一页返回第一节组织与组织工作巴纳德认为,组织是“一个有意识地协调两人或两人以上活动与力量的集体系统”。卡斯特认为,组织是有目标的(即怀有某种目的心理系统即群体成员相互作用)、技术系统(即运用知识和技能),是有结构的整体(即在特定关系模式中一起工作)。罗宾斯和库尔特认为:“组织这个术语是指一种实体,它具有明确的目的,包含人员和成员并且具有某种精细的结构”。综合以上学者对组织概念的界定,我们把组织定义为:组织是人们为了实现某种共同目标而协同行动的集合体。准确理解该含义,需要把握以下几点。上一页下一页返回第一节组织与组织工作(１)组织是一个人为的系统。组织是由人构成的,是人们在相互交往的过程中形成的一定关系的集合。(２)组织必须有共同的目标。目标是组织存在的前提,是组织活动的出发点和归宿。任何组织都要有一个共同的目标,它是组织成员协作的基础。(３)组织必须有分工与协作。适当的分工与协作是实现组织目标的必然要求,也是组织产生高效能的保证。(二)组织的作用上一页下一页返回第一节组织与组织工作组织将个体集合在一起,依靠集体的力量去实现组织目标,从而避免集合在一起的个体力量相互抵消,而寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应,这就是优良组织的两大基本作用。１.组织的力量———汇聚作用把分散的个体汇集为集体,用“拧成一股绳”的力量去完成任务,这就是组织的力量汇聚作用的表现。这是一种“相和”效果。２.组织的力量———放大作用比力量汇聚作用更进一步的,组织还应能发挥“相乘”的作用。古上一页下一页返回第一节组织与组织工作古希腊著名学者亚里士多德(Ａｒｉｓｔｏｔｌｅ)曾提出一个有趣的论题:“整体大于各个部分的总和。”也就是说,组织起来的力量绝不仅仅等于个体力量的算术和,组织对汇聚起来的力量有放大和相乘的作用。通过组织的作用,收到“１＋１>２”的效果。对于企业来说,只有借助组织的力量放大作用,才能取得“产出”大于“投入”的经济效益。二、组织工作的概念与内容上一页下一页返回第一节组织与组织工作组织工作作为一项管理职能,是指在组织目标已经确定的情况下,将实现组织目标所必需的各项业务活动加以分类组合,并根据管理宽度原理,划分出不同的管理层次和部门,将监督各类活动必需的职权授予各层次、各部门的主管人员,并规定这些层次和部门间的相互配合关系。也就是说,组织职能决定组织要完成的任务是什么、谁去完成这些任务、这些任务怎么分类组合、谁向谁报告以及各种决策应在哪一级作出。它的目的就是要通过建立一个适于组织成员相互合作并发挥各自才能的良好环境,从而避免由于工作或职责所引起的各种冲突,使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现作出应有的贡献。上一页下一页返回第一节组织与组织工作具体地说,组织工作职能的内容包括以下４个方面。(１)根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。(２)确定职权关系,从而把组织的上下左右联系起来。(３)与管理的其他职能相结合,以保证设计和建立的组织结构有效地运转。(４)根据组织内外部要素的变化,适时调整组织结构。上一页返回第二节组织设计一、组织设计的概念组织设计是一个动态的工作过程,包含众多的工作内容。组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合,建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一,其实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。组织设计只有根据自身的内在规律性有步骤地进行,才能取得良好效果。组织设计可能出现在以下３种情况:①新建的企业需要进行组织结构设计;②原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化,原有组织结构需要进行重新评价和设计;③组织结构需要进行局部的调整和完善。下一页返回第二节组织设计二、组织设计的原则(一)目标一致原则组织目标是组织设计的最基本的依据,没有具体的组织目标,组织设计就是盲目的行为,即使勉强设计出来也不能适应组织运行的需要。组织设计首先要清楚、准确地了解组织的总目标和长远目标;其次,组织是由若干个部门、职位组合而成的综合体,每个部门、每个职位的分目标都是由组织的总目标派生而来,并且跟总目标相一致,因此组织设计还必须了解和把握每个部门、每个职位的分目标。(二)分工与协作原则上一页下一页返回第二节组织设计分工是指按照不同专业和性质将组织的任务和目标分成每个部门或个人的单项任务或目标,并规定完成任务的手段和方法。分工是提高组织工作效率的基本手段,可以使每个部门或个人专心从事某一方面的工作,提高熟练程度和增加技巧,配备专业化的仪器设备。协作是指规定各个部门之间或部门内部的协调关系和配合方法。组织是一个系统,作为其子系统的各个部门不可能相互脱离而独立运行,必须相互协调才能高效率地完成各自的任务,最终实现组织的总目标。所以,分工与协作是相辅相成的。(三)统一指挥原则上一页下一页返回第二节组织设计统一指挥原则就是指组织中每一个下级只能接受一个上级的指挥,并向这个上级负责。如果有两个或两个以上领导人同时指挥,则必须在下达命令之前,进行沟通,达成一致意见后再下达命令,以免下级无所适从。统一指挥原则有利于组织的政令统一,高效率地贯彻执行各项决策。但在实践中,这一原则有时过于刻板,使组织缺乏必要的灵活性,同一层次的不同部门之间横向沟通较为困难,因此在组织结构设计和沟通方式设计时应采取适当的措施予以弥补。(四)管理幅度原则管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。上一页下一页返回第二节组织设计管理幅度原则就是要求管理者要有适当的管理幅度。管理幅度跟管理层次密切相关。管理幅度越大,管理层次就越少,管理成本就降低;反之,管理幅度越小,管理层次就越多,管理成本就上升。显然从经济角度来考虑,管理幅度大、管理层次少的扁平化组织结构更值得追求。但管理幅度的加大必然会增加管理者的工作量和工作难度,因而要根据组织的实际情况,综合考虑各种影响因素,确定合理的管理幅度。(五)责权一致原则责权一致原则是指在赋予每个职位责任的同时,必须赋予这个职位完成任务所需的权力,权力的大小要和责任相适应。上一页下一页返回第二节组织设计如果责任大于权力,管理者就无法保证任务的完成;如果权力大于责任,又会导致管理者滥用权力。所以,组织赋予每个职位的权力既不能太小,也不能太大,一定要与所赋予的职责相适应。(六)机构精简原则所谓机构精简原则,是指在能够保证组织业务活动正常开展的前提下,尽可能减少机构和人员。坚持机构精简原则的好处是:第一,组织精干,反应敏捷,最高管理者协调工作量小,工作效率高;第二,机构精简,意味着组织只需要配备少量管理人员,办公设备、员工薪水等成本随之下降。(七)因事设职与因人设职相结合原则上一页下一页返回第二节组织设计组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现,是使组织工作的每项内容都落实到具体的岗位和部门,即“事事有人做”,而非“人人有事做”。因此,从逻辑的角度来看,组织设计要求首先考虑工作的特点和需要,要求因事设职、因职用人。但是坚持因事设职原则,并不意味着完全忽视人的因素,而是要把因事设职和因人设职有机地结合起来。因为组织中每个部门、每个岗位的工作毕竟是要靠人去完成的,要用人就不能完全不考虑人的特点和人的能力,尽可能使“人尽其能”“人尽其用”。即便是一个全新的组织,它也不能保证能录用到完全符合理想条件的所有人才;况且大多数情况下组织设计是对旧组织结构的调整,面临着现有人员的再使用问题。上一页下一页返回第二节组织设计因此,根据组织内外现有人力资源的能力、特点设置职位,即因人设职,可以最有效地提高人才的利用率、发挥人的积极性、提高员工满意度,建立既经济又高效的组织机构。(八)弹性结构原则弹性结构原则是指组织的部门结构、人员的职位和职责必须随着实际需要而变动,以便使组织能快速适应环境的变化。为了使组织具有活力,在组织设计和结构维护过程中,应定期对已有部门机构进行功能审核,考查它们在组织运行过程中是否起到了应有的作用,是否需要对这些部门机构进行改组、撤销或成立新的部门机构,以便随时根据需要进行调整,保持弹性。上一页下一页返回第二节组织设计三、影响组织设计的因素组织结构是组织存在发展的形式,组织结构合不合理,对组织生存与发展有非常大的影响。影响企业组织结构的因素有很多,一般认为有组织环境、组织战略、技术、组织人力资源和组织规模等。(一)组织环境组织环境通常包括宏观经济、技术、文化和企业所处的竞争环境等。企业行为必须适应环境的要求,在经营环境瞬息万变的前提下,最能适应环境的企业往往是最成功的企业。环境因素可以从两个方面影响组织结构的设计,即环境的复杂性和环境的稳定性。上一页下一页返回第二节组织设计外部环境变化越快,管理者获取资源时面临的问题就越多,为加快决策和沟通的速度,往往需要增强组织结构的弹性,即管理者把职权分散化;相反,如果外部环境较稳定,资源可靠,那么决策和沟通容易,管理者就会倾向于在明确的职权等级体系中作出决策,并运用大量规章制度和标准运作程序进行管理,这是集权的表现。(二)组织战略著名管理学者钱德勒指出:战略决定结构。企业的组织结构是其实现经营战略的主要工具,不同的战略要求不同的结构。一方面,战略的制定必须考虑企业组织结构的现实;另一方面,一旦战略形成,组织结构应作出相应的调整,以适应战略实施的要求。上一页下一页返回第二节组织设计不同的战略选择,在两个层次上影响组织的结构:首先,不同的战略要求开展不同的业务活动,这会影响管理职务的设计;其次,战略重点的改变,会引起组织的工作重点转变,从而引起各部门与职务在组织中重要程度的改变,因此要求对各管理职务以及部门之间的关系做相应的调整。(三)技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术及技术设备的水平,不仅影响组织活动的效果和效率,而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置,会对工作人员的素质提出要求。上一页下一页返回第二节组织设计通常一个组织所运用的技术越复杂,就越难以对技术施加严格有效的控制,就越需要一种弹性的结构来提高管理者对未曾预料的问题作出反应的能力,帮助他们找出解决新问题的方法。随着通信和网络技术的进步,随着使用自我管理团队推动创新、提高质量、降低成本的做法日益普及,越来越多的企业的组织结构呈现出扁平化趋势,员工获得了更大的工作自主权,企业各部门间以及各部门内工作人员间的关系更加协调,组织弹性更明显。(四)组织人力资源上一页下一页返回第二节组织设计在组织环境中,不确定性越大,组织战略和技术越复杂,劳动力素质、技能越高,管理者就越有可能设计富有弹性的组织结构,即分权的组织结构;反之,组织环境越稳定,组织战略和技术越简单,劳动力技能要求越低,管理者就越有可能设计弹性较低的组织结构,即集权的组织结构。(五)组织规模组织规模是制约组织结构的又一重要因素。组织的规模往往与组织的发展阶段相互联系,随着组织活动的内容日趋复杂,人数逐渐增多,活动的规模越来越大,组织结构也必需随之调整,以适应变化了的情况。上一页下一页返回第二节组织设计一般的规律是:组织规模小,管理工作量小,为管理服务的组织结构也相应简单;组织规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的关系也相应复杂。可以说,组织结构的规模和复杂性是随着组织规模的扩大而相应增大的。四、组织设计的步骤只有按照正确的程序进行组织设计,才能实现组织设计的高效化。组织设计的程序如下。(一)进行业务流程的总体设计业务流程设计是组织设计的开始,只有总体业务流程达到最优化,才能实现组织高效化。上一页下一页返回第二节组织设计业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下不断循环流动的程序或过程。企业的活动主要有物流、资金流和信息流,它们都是按照一定流程流动的。企业实现同一目标,可以有不同的流程。这就存在采用哪种流程的问题。因此,企业在设计组织结构时,首先要对流程进行分析对比、择优确定,即优化业务流程。优化的标准是:流程时间短,岗位少,人员少,流程费用少。业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。主导业务流程是产品和服务的形成过程,如生产流程;保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程,如物资供应管理流程、人力资源管理流程、设备工具管理流程等。上一页下一页返回第二节组织设计首先,要优化设计的是主导业务流程,使产品形成的全过程周期最短、效益最高;其次,围绕主导业务流程,设计保证业务流程;最后,进行各种业务流程的整体优化。(二)按照优化原则设计岗位岗位是业务流程的节点,又是组织结构的基本单位。在企业中,由岗位组成车间、科室,再由车间、科室组成各个子系统,进而由子系统组成企业的总体结构。岗位的划分要适度,不能太大也不能太小,既要考虑流程的需要,也要考虑管理的方便。(三)确定岗位的输入、输出和转换上一页下一页返回第二节组织设计岗位是工作的转换器,就是把输入的业务,经过加工转换为新的业务输出。通过输入和输出就能在时间、空间和数量上把各个岗位纵横联系起来,形成一个整体。(四)岗位人员的定质与定量定质就是确定本岗位需用的人员的素质。由于人员的素质不同,工作效率就不同,因而定员人数也就不同。对人员素质的要求主要根据岗位业务内容来确定。要求太高,会造成人员的浪费;要求太低,保证不了正常的业务活动和一定的工作效率。定量就是确定本岗位需用人员的数量。人员数量的确定要以岗位的工作业务量为依据,同时也要以人员素质为依据。上一页下一页返回第二节组织设计人员素质与人员数量在一定条件下成反比。定量就是在平衡工作业务量和人员素质的基础上确定的。(五)控制业务流程的组织结构这是指按照流程的连续程度和工作量的大小,来确定岗位形成的各级组织结构。整个业务流程是个复杂的系统,结构是实现这个流程的组织保证,每个部门的职责是负责某一段流程并保证其畅通无阻。岗位是保证整个流程顺利实施的基本环节,应该先有优化流程,后有岗位,再组织车间、科室,而不是倒过来。流程是客观规律的反映,因人设机构,是造成组织结构设置不合理的主要原因之一,必须进行改革。上一页下一页返回第二节组织设计以上５个步骤既有区别又有联系,企业必须经过反复的综合平衡,不断地修正,才能获得最佳效果。五、常见的组织结构形式组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构犹如人体的骨架,在人体中起着支撑、保护的作用。只有在这副骨架支撑和保护下,消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理作用。一个组织系统由若干单位或部门组成,在纵向上形成具有若干个层次的隶属关系,在横向上形成具有若干个平行部门的协作关系。上一页下一页返回第二节组织设计不同的组织由于管理部门不同、管理层次不同或者管理部门与管理层次两者结合的方式不同,就形成了不同的组织结构形式。常见的组织结构形式有以下７种。(一)直线型结构１.直线型结构的含义直线型结构又称简单结构,是一种最简单的组织结构形式。所谓直线,是直接指挥和命令的意思。在这种结构中,职权或命令的流向呈一条直线,从上到下贯穿组织,如图５－１所示。２.直线型结构的优缺点上一页下一页返回第二节组织设计直线型结构的优点是结构简单,管理人员少,职责权力明确,上下级关系清楚。这种结构的缺点非常明显:①组织结构缺乏弹性,同一层次的部门之间缺乏必要的联系;②主管人员独揽大权,任务繁重,一旦决策失误,就会给组织造成重大损失;③直线管理人员必须是个多面手,掌握多种专业管理知识,能较好地处理多种业务。由于直线型结构存在以上不足,因此这种结构只适用于规模不大、职工较少、业务和管理都比较简单的组织。(二)职能型结构１.职能型结构的含义上一页下一页返回第二节组织设计当企业规模达到这个程度时,一种可行的方式就是设立各种各样的专职部门,分工负责各方面的业务。这种构造就是职能型结构。职能型结构最早是由泰罗在１９０３年出版的«工厂管理»一书中提出的。诚如上面例子所描述的情形,随着生产力的发展和科学技术的进步,企业规模不断扩大,管理工作日趋复杂,直线型的组织结构已不能满足管理工作的需要,企业于是按照专业分工的原则设立专业职能部门、配备专业管理人员,把组织相应的管理工作交给职能部门去管理,各职能部门在本职能范围内有直接指挥下级的权力,

如图５－２所示。上一页下一页返回第二节组织设计２.职能型结构的优点职能型结构的主要优点是专业分工明确,可以满足现代化生产技术比较复杂和管理分工较细的要求,提高了组织管理的专业化程度,减轻了各级直线管理人员的工作负担。由于专业化分工,组织把专门的工作放在专门的部门中进行。这样做的好处是:第一,同样的活动放在同一个部门进行,带来了规模经济效益;第二,员工专门从事某一领域的工作,容易积累专门的技能,培养专门的人才。３.职能型结构的缺点职能型结构的缺点也非常明显。上一页下一页返回第二节组织设计职能型结构建立在分工的基础之上,各个部门容易过分强调本部门重要性而忽视与其他部门的配合,尤其是由于没有哪个部门的工作可以对组织最终的成果负责,导致组织整体利益得不到保障。我们经常可以看到这样的现象:公司的研发部门抱怨制造部门,我设计这么好的产品,你们却生产不出来;制造部门的人反过来讥讽研发部门,你们连机器设备的精度都没搞清楚,怎么可能设计出好产品;销售部门的人指责研发部门,你们就知道闭门造车,根本不了解顾客需求,所以设计出来的产品市场不欢迎;生产部门责怪销售部门无能。(三)直线职能型结构１.直线职能型结构的含义上一页下一页返回第二节组织设计直线职能型结构是综合了直线型结构和职能型结构的优点而设计的一种组织结构。这种组织结构形式最早是由法国管理学家法约尔提出的。法约尔把直线型结构和职能型结构结合起来,把管理机构和人员分为两类:一类是直线指挥机构和人员,他们有权对下级机构发布命令,并对该单位的工作全面负责;另一类是参谋机构和人员,他们是直线领导的参谋,只能给直线领导充当业务助手,不能对下级机构发号施令,如图５－３所示。２.直线职能型结构的优点直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点,又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处,从而大大提高了管理效率。上一页下一页返回第二节组织设计它具有较高的稳定性,在外部环境变化不大的情况下,易于发挥组织的集团效率。直线职能制的产生使企业管理大大前进了一步,在世界各国得到了广泛的运用。目前我国政府部门、企事业单位等大多采用直线职能型组织结构。３.直线职能型结构的缺点直线职能型结构的缺点是横向部门之间缺乏信息交流,各部门缺乏全局观念,职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一,最高领导人的协调工作量较大。而且由于分工较细、手续烦琐,因此当环境变化频繁时,这种组织结构的反应较为迟钝。上一页下一页返回第二节组织设计(四)事业部结构１.事业部结构的含义仍以前述的那家饭店为例。饭店的生意继续火爆下去,导致这个饭店的规模越来越大,雇用的人员越来越多。在直线型、职能型、直线职能型结构下,无论哪一种结构,都会出现管理层次越来越多、组织纵向上变得越来越高耸;职能部门越设越多,组织横向上变得越来越胖。在这种情形下,层次的增加意味着管理费用不断上升,沟通和决策越来越缓慢;部门的增加,也使沟通越来越困难,计划和控制越来越复杂。上一页下一页返回第二节组织设计这就意味着,无论是直线型、职能型还是直线职能型结构,这几种组织结构的发展容量都是有极限的,发展到一定程度就容纳不了组织成长了。事业部制的出现使企业的规模几乎不再有限制,进而出现了众多动辄拥有几十万雇员的巨无霸企业、跨国公司。事业部结构是通用汽车公司在２０世纪２０年代首创的,因此被称作“斯隆模型”,也叫作“联邦分权制”,是指大型公司按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部。事业部结构是企业对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构,如图５－４所示。上一页下一页返回第二节组织设计２.事业部结构的特点事业部结构的特点包括以下几个方面。(１)具有独立的产品和市场,是产品责任单位或市场责任单位。(２)具有独立的利益,实行独立核算,是一个利润中心。(３)是一个分权单位,具有足够的权力,能自主经营。３.事业部结构的基本原则事业部结构的基本原则是集中决策,分散经营。企业的最高层是最高决策管理机构,负责研究和制定企业的总目标、总计划和各项方针政策,并保持以下３个方面的决策权。上一页下一页返回第二节组织设计(１)战略发展决策权。(２)资金分配决策权。(３)人事安排权,即所有事业部的干部和专业人员都是整个企业的资源,企业的用人政策和重要的人事安排都由总部的最高层决策。正因为企业总部控制了以上３个方面的决策权,既保证了各个事业部的分散经营权,又维护了整个企业的完整性。４.事业部结构的优缺点上一页下一页返回第二节组织设计事业部结构的优点在于:①使企业的最高层摆脱了日常的行政事务,集中精力决策企业的战略发展问题;②便于组织专业化生产,提高了企业管理的灵活性和适应性,有利于大公司开展多元化经营,从而大大提高了企业的竞争力;③通过各个事业部的管理和经营的实践和锻炼,为企业储备了宝贵的高级管理人才。事业部结构的缺点是增加了管理层次,机构重叠,使管理人员和管理费用大大增加。(五)矩阵型结构１.矩阵型结构的含义上一页下一页返回第二节组织设计矩阵型结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展起来的一种组织结构。“矩阵”是从数学移植过来的一个概念。工作小组由一群具有不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成。矩阵型组织是由按职能部门化建立的结构和按产品部门化建立的结构重合而成的双重结构,即先有一组职能部门,再有另一组临时性的产品部门(或项目部门)叠加在职能部门之上。在这个矩阵型组织中,每个成员既隶属于纵向的职能部门,同时又隶属于一个或几个横向的产品部门。因此,项目组成员在一般意义上需接受项目组负责人和原部门的双重领导。上一页下一页返回第二节组织设计一个组织可以有多个项目组,每一个项目组由项目负责人负责,项目完成后项目组即可解散;项目组成员完成自己的任务后,仍回到原来的部门工作。矩阵型结构比较适用于项目攻关(如新产品开发、重大科研项目攻关),企业、大学、科研院所、广告公司、房地产开发企业、影视摄制部门常会采用这种组织结构,如图５－５所示。２.矩阵型结构的优点矩阵型结构的优点有以下几个方面。(１)不同部门、具有不同专长的人聚集在一起,有利于互相启发、集思广益,提高了攻克项目的专业化程度和速度。上一页下一页返回第二节组织设计(２)由于一个人可以同时参加多个项目组,因此加强了组织不同部门之间的配合和信息交流,实现了人才资源的共享。(３)项目组可以根据需要随时成立和解散,增强了组织的灵活性和适应性。３.矩阵型结构的缺点矩阵型结构的缺点有以下几个方面。(１)稳定性差。因为项目组成员均是从不同部门抽调而来,绩效考核、职称评定、职务晋升等涉及成员职业发展前景的重要事务仍由原部门主管负责,所以对待项目组工作常常抱有临时的、对付的态度,对工作产生不利影响。上一页下一页返回第二节组织设计(２)项目组成员需接受项目组负责人和原部门负责人的双重领导,容易产生责权不清、管理混乱的现象,因此项目组负责人必须与各个部门的负责人很好地配合,才能顺利地进行工作。(六)委员会结构１.委员会结构的含义委员会是由来自不同部门,具有不同经验、知识和背景的人员组成,跨越专业和职能界线执行某方面管理职能的组织结构。它的作用是完善个人管理的不足,并预防过分集权化,使各方的利益得到协调和均衡。上一页下一页返回第二节组织设计大到国家,小到企业、大学等,委员会结构随处可见,如公司的董事会、监事会,高校的学术委员会等。委员会是一种重要的组织结构形式。２.委员会结构的优点(１)每个委员在委员会中的权利和义务是平等的。根据委员会的章程,每个委员都有权提出有关议案,有权就相关问题平等地发表意见,并具有投票权,决议以少数服从多数的原则通过投票方式来作出。因此,委员会具有平等、民主、集体决策的特点。(２)由于每个委员具有不同的经验、知识和背景,对要决策的问题可以提出多方面的建议。上一页下一页返回第二节组织设计(３)委员会的成员通常是各方利益的代表,如专家、技术人员、管理人员、基层代表等,因而组建委员会是吸收下级参与决策的好方式,可以大大增强决策的民主性、代表性和权威性。３.委员会结构的缺点(１)责任不清。委员会的决议是集体作出的,当决策出现失误时,无法追究委员的个人责任。(２)委员会通过的决策或方案折中调和的成分很大。有时委员们对某个问题看法分歧严重,为了问题得到解决,各方只好折中妥协让决议通过。这样的决议往往难以保留实质性的内容,是个各方都不满意但只能被迫接受的方案,并不是解决问题的最佳方案。上一页下一页返回第二节组织设计(３)成本高但效率不高。这里所说的成本,除了资金之外,最主要的是时间成本。委员会召开会议是有法定人数限制的,许多委员并不在组织本部所在地,必须千里迢迢出席会议;会议期间,要讨论各种问题,每个委员都有发言权,做结论时为了能够尽量达成一致又要反复推敲,所有这些都要耗费大量时间,由此产生的会议经费也居高不下。所以,委员会结构在制定法律、法规、政策时比较适用,在行政运行过程中不太适宜采用。(七)虚拟组织结构１.虚拟组织结构的含义上一页下一页返回第二节组织设计虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织,以合同为基础,依靠其他商业职能组织执行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。虚拟结构通常只有少数几个永久性雇员和一个规模很小的行政总部。根据组织业务需求的变化,它会聘用一些临时员工、租赁设备和外包基本的支持性职能来满足业务开展的需要。所以,它的临时员工队伍经常会发生变化,外包的合同也会进行修改。总之,虚拟组织的存在形态完全取决于它业务的需求。虚拟组织往往利用互联网开展绝大部分业务,如图５－６所示。上一页下一页返回第二节组织设计从图５－６中可以看到,管理人员把公司的基本职能都移交给了外部机构,组织的核心是一个小规模的经理小组,他们的工作就是直接监督公司内部的经营活动,并且协调为本公司进行生产、销售以及其他重要职能活动的各个外部组织机构之间的关系。图５－６中的箭头表示这些关系通常是契约关系。实际上,虚拟组织的管理人员大部分时间是通过计算机网络联系的方式,协调和控制本公司与外部组织机构的关系。２.虚拟组织结构的优缺点虚拟组织最大的优点就是充分利用外部资源,它甚至可以通过互联网在全球寻找各种人力、物力资源,实现组织最经济、最高效的运行。上一页下一页返回第二节组织设计虚拟组织与传统的官僚组织最大的不同在于,传统的官僚组织垂直管理层次比较多,控制是通过所有权来实现的,如企业的研究开发主要在公司实验室进行,生产制造在公司下属的工厂完成,销售工作由公司销售部的员工去做。而为了保证这些工作的顺利进行,管理者不得不雇用大量的支持性岗位管理人员,包括会计人员、人力资源专家、律师等。与此相反,虚拟组织则从组织外部寻找各种资源来执行上述职能,而把精力集中在自己最擅长的业务上。虚拟组织结构的缺点在于,虚拟组织的管理人员对于外包业务缺乏传统组织所具有的严密控制力,合作机构提供的产品或服务质量也难以保证。上一页下一页返回第二节组织设计另外,有时候虚拟组织取得的技术专利、业务创新很容易被竞争对手窃取,因为创新产品一旦交给其他组织去进行加工生产或者推广宣传,公司的商业机密要想不被泄露将会非常困难。如今借助于计算机网络技术,一个组织可以很容易与其他组织直接进行联系和交流,虚拟组织结构越来越成为组织结构发展的重要趋势。至于虚拟组织的弊端怎样消除,人们还在艰难的探索之中。上一页返回第三节组织运用、控制与调整一、组织运用行使组织职能,不仅要建立组织系统,而且要善于运用它,使各个层次、部门和单位各司其职,各负其责,相互协调地工作。组织的运用必须做好以下几项工作。(一)制定工作规范工作规范规定每个工作单位或工作岗位的责权范围与目的要求。其作用如下。(１)有利于责成各单位的主管与成员明确职责范围,坚守工作岗位,做好本职工作。下一页返回第三节组织运用、控制与调整(２)有利于推动岗位培训,提高工作人员的技术水平和劳动熟练程度,并作为考核评价工作人员的绩效、进行奖惩的重要依据。工作规范一般包括基本职责、工作范围、工作质量与数量的要求以及应赋予的权限等。(二)制定标准作业程序标准作业程序是对例行性工作的处理程序和方法加以规范化。它是针对每类例行性工作的要求与特点来制订的,一般应当规定工作事项的目的、承办的部门和单位、处理的步骤和所需的时间。上一页下一页返回第三节组织运用、控制与调整借助标准作业程序,工作人员可自行处理例行性工作,可以减轻上级的负担;依据标准作业程序工作,简化了手续,缩短了时间,可以提高工作效率;承办的有关部门或单位明确工作步骤和各自的责任,可收到分工协作之效果,减少相互推诿的弊端。(三)绘制组织系统表组织系统表又称组织结构表,用以反映组织中管理层次、职能部门、工作单位及其之间的隶属关系和协作关系,便于领导者认识组织系统的全貌,以及对下属部门、单位进行指挥和调节;同时,有利于各单位、各部门的成员认识自己在整体中的地位和作用,增强全局观念。组织系统表的附表要有职位表、人员编制表。上一页下一页返回第三节组织运用、控制与调整前者说明组织体系内各部门、单位设有哪些职位及其担任者的基本情况;后者说明各部门、单位的人员编制定额与实际配备的情况。(四)疏通信息沟通的渠道信息沟通的渠道是组织体中的神经系统。通过信息渠道,上级的指令才能传达到下属单位及其成员,下级工作的进度和成员的意见才能上达。信息渠道阻塞,指令不能下传,下情不能上达,组织系统就会瘫痪。所以,组织运用有赖于建立完善的信息系统。只有疏通信息沟通的各种渠道,才能准确、及时地获得所需的信息。提高组织运用效率的关键在于排除信息沟通障碍,诸如虚报数字、谎报实绩等思想意识方面的障碍,组织层次过多、沟通方式不适当等组织方面的障碍,以及信息量过大或过小、语义不清等技术方面的障碍。上一页下一页返回第三节组织运用、控制与调整二、组织控制(一)组织控制的重要性组织系统在运行的过程中,各单位之间、各部门之间、上下级之间容易发生一些互不协调的现象。所谓组织控制,就是将组织系统的各个单位、各个部门的机构设置、人员编制、职权范围、工作目标等方面的实际情况,同预定标准加以比较,从而发现和纠正偏差,以便正确地行使组织职能。简言之,组织控制就是对组织的构成要素及其活动的目标和方式进行驾驭。上一页下一页返回第三节组织运用、控制与调整搞好组织控制,有利于建立精干、高效的组织机构,防止臃肿,减少人员编制,提高工作效率;有利于监督各个单位、各个部门及其成员履行职责,正确行使职权;有利于防止出现分散主义和各自为政的现象,从而提高整体功能,实现组织目标。(二)组织控制的内容与方法组织控制主要包括以下几个方面。(１)组织结构的控制,包括管理层次与工作单位的划分是否恰当、人员编制是否合理。为了实行统一领导,分级管理,应当依据有效管理幅度的原则来控制管理层次和工作单位的数量;为了建立精干、高效的组织机构,应当依据行使管理职能的需要来设置管理机构,并制定人员编制定额。上一页下一页返回第三节组织运用、控制与调整(２)职位、职责与职权的控制,包括职位设置、职责与职权是否恰当。为了防止因人设事,应当依据工作需要来设立职位;为了防止职责不清,必须制定工作规范;为了防止滥用职权,必须依据职权相符原则来确定不同职位的权限。(３)组织目标的控制,包括对总目标和各单位、各部门的子目标的控制。为了防止各单位、各部门强调局部利益而偏离总目标,应当实行目标管理,将总目标进行分解,落实到各个单位与部门,使它们认识到子目标与