酒店管理导论：平衡计分卡认识与理解

酒店管理导论论述对平衡计分卡认识与理解

1.平衡计分卡的诞生与发展

1.1.诞生背景

■老式的财务评价具有很大的局限，虽然可以评价企业过去日勺经营成

效，不过并不够全面和完善，更不可以预示企业未来！

■虽然规划了企业愿景和战略，不过相称多的企业并不可以真正实

战略执行和实行的过程与否有效，使企业能否实现战略的重要保障

1.企业愿景、战略与否有效传递，与否能获得一致理解和认同？

2.战略与否贯彻成为部门、员工的详细行动？

3.能否有效衡量与评估战略过程和成果？

4.与否具有完善的战略评估、回忆与修正的管理体系？

发展历程

21种语言18种语言5种语言，进行中

STRAHGY

绩效管理FOCUSED战略管理

方法0RGANIUT10N方法

199620002003

平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不停得到完善和

发展。

■三本平衡计分卡的著作，描绘了平衡计分卡措施的发展历程

■1996,《平衡计分卡》(balancedScorecard)

■2023,《战略中心组织》(SrategyFocusedOrganization)

■2023,《战略地图》(StrategyMaps)

1.2.在企业的应用

平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理与绩效管理工具，在企业和多

种组织中得到了广泛日勺应用

■平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“75年来最强大日勺管理工

具”O

■全球财富500强中超过60%的企业实行了平衡计分卡。

■全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。

■美国有6。%以上的企业使用平衡计分卡，欧洲有50%,亚洲日勺新加

坡则到达70%左右。

2023,《战略中心组织》(StrategyFocusedOrganization)

■2023,《战略地图》(StrategyMaps)

2.2.平衡计分卡：包括了四个因果驱动层面

2.3.平衡计分卡：体现了四个平衡机制

2.4.平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具

战略

理

执行和管理组织州故流

，

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战

财

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习

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许多企业平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，

或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义

上得到体系的提高。

当然，在企业准备度不够的状况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具,

到了时间成熟的时候，还是需要提高平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就

偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目的的实现。

3.平衡计分卡的构造

3.1.战略地图

战略地图：指用直观日勺措施展现组织战略日勺工具，包括

■使命指企业存在日勺主线目日勺和理由

■愿景指企业未来发展方向和目的的设想和设想

■发展战略指企业长远发展目H勺及实现长远目日勺的方略和

途径

■财务层面指企业财务战略定位

■客户层面指企业客户界定及客户价值定位

■内部流程层面指企业内部流程管理与创新定位

■学习与成长层面指企业学习与成长能力建构定位

3.2.平衡计分卡

平衡计分卡：指战略地图详细描述、战略评估措施界定和战略行动描述,

包括

■战略目日勺对战略日勺详细构成部分日勺陈说

■衡量指标跟踪和监控战略目的完毕状况口勺措施

■目H勺值某一种指标日勺期望值水平

■行动方案为完毕某项战略目的，或提高某个指标H勺目日勺

值所制

定的关键行动计划

战略地图

战略地图：简洁直观描述组织战略日勺工具

■描述组织发明价值/实现战略目的日勺驱动过程。

■统一战略描述方式，链接各战略目日勺和测控指标。

■描述战略活动到战略目的互相间的因果关联。

战略图怎样协助组织发明价值？

领导共识和责任感

教育和沟通

战略地图

描述公司战略

协同与整合

组织内每一个部门和

单位将他们的目标和

战略图进行链接

向利益相关者充分、

透明堆展现公司方向

战略地图的一般性模型

/K________________X〜

开创运销优势]|早高以客一值||改善成本结构||提高资产而标

客

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内____________________/

部

••产曲领先”“客户亲军”“卓越运誉”\\“R好企业公民”\\

运（电蹶流程）n（客户省■理流程）（运营作业流程）u（法炊与环境流程）1/

营

学

堤开无形费产的价值及对俄略的贡献

习

成

长信息费产

财务层面：怎样体现企业的最终H勺价值？

阐明了企业所经营行为所产生H勺可衡量性经济成果，体现了企业

对股东价值的增值。

■需要衡量的关键领域：销售额、利润、经济增值、净资产回

报率、投资回报率、现金流等

■不一样日勺客户战略、财务战略，财务角度日勺目口勺和指标也不

尽相似

增加股东价值

•投资回报率（ROI）•经济附加值（EVA）

•净奥产收益蔓些f二・EBITDAR长率

战能主期

客户.收入t铢战略1降低氏本提高生产军战用1提豆资产利用率战照

口第分市场将售常长率口人均收入口投资（占稳管领的百分比）

业口新产品'肠务、客户占收入的口员发（占用售酸的百分比）!

百分比

务

单口目标客户的占右里口廊f千竟今看的成本口营运费金比里（现会府伤期）；

口。豆箱保口成本部衽空

位的守口王莫步产拱别的俗本样刷空

口箱应用占收入的百分比口间接开支（占销售靛的百分比口密产利用里

的口客户与生产线利泗里）

战

口客户和生产线利泗率□单也成本（单位产出、每女支

咯□回收期

CHE疆利客户的比率房）口生产能力

客户层面：怎样增进我们的目的客户满意?

阐明了企业对客户的理解，以及怎样通过客户满意以增进财务目

的实现。

■需要衡量日勺关键领域：市场份额、客户保有率、客户获得率、

客户满意度、客户利润率等。

■满足客户需求口勺三大环节：

O细分客户：一种好的战略的制定，应当揭示不一样的细

分市场或客户群体。

O理解与挖掘客户需求：不一样的客户有着不一样H勺需求。

寻找客户需求是产品开发、运行和销售实现的必要前提。

O提供满足需求H勺产品/服务：产品/服务的开发必须根据

客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面日勺

原因。

■客户层面指标：从哪些角度出发理解客户日勺需求？

用名能力费现使用成*

交缶周期

产品川秀创新

及时反应B渔护成本

中业性杼色

灵活容同灌峰

符合标准

可靠

经久耐用

美理

品牌形象

部门需要从外部客户和内部客户两方面，发现客户需求，确

定对应口勺战略目的

外部客户内部客户

政府部门-

服

务

下游企业人力资源部、计划财务部、企业管理

对

部、法律事务部等职能部门

合作伙伴象

流

程

的

下内部流程的下一个环节，例如，维护安

一装部是物资采购部的客户

环

节

内部运行层面：怎样通过企业运行改善：确立竞争优势？

■为了吸引并留住目的市场的客户，并满足股东口勺财务回报率

期望，企业必须擅长什么关键经营流程，并符合我们的价值

观趋向。

■需要衡量的关键领域：制造方面流程日勺有效性、新产品销售

所占的比例、新产品投放率、损益平衡时间等等。

■内部运行层面日勺战略目的应当与企业关键流程或流程组合

有关联：

企业日勺关键流程、内部运行战略目口勺示例——

•在改善环境,员

,增班和供货商的关

•挑选客户・发然斯机会工健康和工作安

系

•我够尸•筛选项目全等方面选一步

,制造产品和提供服

♦情住客户•设计开发新产品提高

务•加深和发展客户•投入聊产品

•政策法现程序的

•分销给客户关系

,例砥«s

•促迅社会发展

■不一样日勺目的客户及客户方略的差异，决定了企业内部运行

重点、目的也存在对应B勺差异

丰田

麦当劳

戴尔电脑产品领先

“运作最隹的公司可以提“产品辕先的公司将它们

供无人可改的质量,价格的产品推往新的,〃未尝

与购买嗨腹务”试或是一直以来都梦眉以

求的领域〃

保时捷

米其林

客户亲密

ThinkPad

“客户亲密型企业与客户紧密连

接,它缁清楚的知遒客户所需的

大众

产品的版务”

麦当劳

部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运行层面的战略

目日勺

人力资源部门

人霸源招聘霆绩效薪酬生涯

考核激励规划

公司持续提

具有竞争力的、

战素质的员

略“H立公平合迤的一

目考核激励体系，

标员工的潜宥

学习成长：怎样建设企业成功所必须的关键能力？

■需要衡量的关键领域：企业、团体和个人胜任能力、企业处

理变革日勺能力、企业文化、鼓励、团体工作有效性、信息系

统能力等

■组织学习与成长能力的构成

平衡计分卡四个层面的回忆

战略主题

战略主题是实现战略目的日勺关键领域和重要推进力；它的作用是界

定战略活动的范围和重要任务。四种常见的战略主体分类：

■增长客户价值：与客户亲密地合作，更好地理解客户需求，提高自

己的供应能力，借此增进互有关系或吸引新的客户。

■树立良好组织形象：处理好与利益有关者的关系，提高企业日勺信誉

和增强企业口勺稳定性，处理好环境的关系。

■发明组织特色：发现或发明新日勺经营机遇（产品、市场），实现组织

发展。

■实现运行卓越：通过愈加高效地运用资源。运用最有方式，提高盈

利能力和质量水平。

战略目的

■战略目的是对未来状态的预期，阐明了我们但愿获得日勺成果；

■战略目的是对现实行动的申明，明确了我们将怎样实行战略，是为

了实现战略而确定日勺一系列互相关联日勺首要任务

平衡计分卡

■是平衡计分卡可以切实运行的基本保证；

■全面、系统展现“从战略到行动