管理学原理第2版全套课件

第一章

组织与管理夫道二，常之谓经，变之谓权。怀其常道而挟其变权，乃得为贤。――孟子《诗经.载驰》管理人员的素质和工作能力是一个企业在一个竞争的经济中唯一能够拥有的有效的优势。――彼得·德鲁克《管理实践》2学习目标了解组织及其要素掌握管理内容和基本特征熟悉管理原则及其运用正确认知管理的科学性3案例讨论挥大锤的企业家（见书P20-21）讨论题：张瑞敏的大锤挥动了哪些组织要素，大锤是如何砸出组织要素的整合来的？通过海尔的砸冰箱的故事，谈谈对管理效益原则的认识？如何运用系统论的方法来分析海尔管理方法的科学性？4第一节组织要素及其整合管理学是研究如何合理组织和协调人类活动，以提高稀缺资源利用效率、增进人类福利的科学。一、组织及其要素定义：组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。组织要素：组织成员、组织目标、组织活动、组织资源。5为什么要有明确的组织目标？组织建立和存在的前提。指明组织内各种活动的方向协调组织各项活动，解决矛盾和冲突。提高组织的凝聚力和组成成员的士气。问题思考：物理学定律：熵增原理+合力原理经济学定律：分工原理7二、组织要素的整合（一）要素内部的整合组织成员的整合组织目标的整合组织活动的整合组织资源的整合8（二）要素之间的整合活动与环境的整合目标与活动的整合活动与人的整合思考题：海尔是如何进行要素整合的？9管理是对组织的各种要素整合。它既包括组织目标、组织成员、组织活动和组织资源等要素内部的整合；也包括了活动与环境、目标与活动以及活动与人的要素之间的整合。10举例分析：共产党组织及其成功经验丐帮组织和其管理学生社团组织及其管理11三、企业：一种社会经济组织企业那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括特质产品或非特质的服务）的生产和交换的社会经济单位。企业的任务：从外部来看首先是要满足社会需要，从内部来看是获取利润。企业的活动：企业为完成基本任务而必须进行的活动主要包括了三个环节，资源筹措、生产制造和产品销售。12视频教学：认识企业公司的力量（第一集，公司，公司！）在人类走向现代的历程中，世界市场逐渐展露全貌，跨越血缘、地缘，凝聚个体之力的公司随之诞生。公司，被称为近代以来最伟大的组织创新，是功，是过？公司的力量怎样改变了世界？13第二节管理的内容、特征和原则

一、管理的概念及其特征所谓管理，就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制和创新的过程。管理的任务是有效地实现组织预定目标。管理的主体是具专门知识、利用专门技术和手段来进行专门活动的管理者。管理的客体是组织活动及其参与要素。管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程。14二、管理的内容（一）横向分析横向分析是从管理涉及的方面这个角度去进行研究。1.业务管理:业务管理是任何社会经济组织管理的主要内容2.人事管理。人事管理在组织活动的管理中有着极其重要的意义。3.财务管理。组织的任何活动都会在财务上得到反映。财务管理是从资金运动的角度来计划和控制组织的业务活动，并评估和分析其合理性。财务管理的内容主要包括：①资金筹措的管理；②资金使用的管理。15（二）纵向分析纵向分析是从过程的角度来考察组织管理的内容。计划：计划是对未来活动如何进行的预先筹划(研究活动条件、制定业务决策、编制行动计划)。组织：组织是实现计划落实到每个环节和岗位(设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行)。领导：领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。16控制：控制是为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括根据计划标准，检查和监督部门、各环节的工作，判断工作结果与计划要求是否发生偏差管理。创新：创新是将激发和引导组织从旧的稳态跃迁到新稳态。日常管理目标是维持稳态效率，而创新管理目标是创造变化效率。17三、管理的原则（一）效益原则。效益原则就是努力以较少的资源消耗去实现组织的既定目标，它要求用正确的方法做正确的事。问题思考：是一个正确，还是两个正确？如何实现两个正确？18（二）人本原则：人本原则要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”如何“依靠人的管理”？怎样才是“为了人的管理”19（三）适度原则适度原则就是要求管理者进行适情管理和适时管理20第三节管理的科学化与方法论一、管理科学化所谓管理活动的科学化是指，管理者在其实践过程中应当按照客观的规律来办事，依据科学思维方法进行决策，有效提高组织活动效率。管理研究的科学化则是指对于管理问题的探索要采用科学的研究方法，以保证管理问题提出，知识的获取和管理知识体系的科学性。21二、管理的科学性管理学的科学性既是管理活动科学化逻辑基础，也是管理研究追求的方向。22三、管理学的方法论基础管理学作为一门横向的综合性学科，它是以组织和协调人类活动为对象。自然科学和社会科学中都从不同视角和不同层面对人类协调活动进行了自己解释，就成为了管理学的重要知识来源。从社会科学来看，管理学融合了社会学、心理学、行为科学、人类学、政治学和经济学等学科的成果；从自然科学来看，管理学与数学、统计学、信息学、工业工程学、计算机科学以及其他科学营养。23四、系统论的方法及其启示系统是指由若干相互依存、相互作用的要素或子系统组合而成的具有特定功能的有机整体。系统的观点可以对管理活动提供许多启示。具有指导意义的启示主要有以下几点：1.管理必须有整体观点。2.管理必须有层次观点3.管理工作必须有开发观点。24延伸阅读丹尼斯A.雷恩.管理思想的演变[M].北京：中国社会科学出版社，2000年W.H.纽曼,C.E.萨默.管理过程――概念、行为和实践[M].北京：中国社会科学出版社，1995年。彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2008年。哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学精要[M].北京：机械工业出版社，2009年。黄速建，黄群慧.管理科学化与管理方法论[M].北京：经济管理出版社，2005。25第二章早期管理思想管理职能包括明确地说明目标及获得实现所定目标必需的资源和努力。

――巴纳德《经理人员的职能》管理的第一目标是使较高工资与较低的劳动成本结合起来。

――泰勒《科学管理原理》学习目标了解中国古代管理思想了解西方工厂制度早期的管理实践掌握古典管理理论产生的背景、代表人物和理论要点案例讨论戴尔的成本节省之道（见书P34-35）讨论题：戴尔是通过哪些手段来控制成本的？这些方面对你有什么启发？戴尔节约成本的方法与泰罗制存在哪些异同之处？它在哪些方面发展的泰罗制？通过戴尔案例，讨论现代运营管理是如何与组织管理结合起来的？第一节

中国古代管理思想顺道重人求和法治守信预谋一、顺道中国历史上的“道”有多种含义，属于主观范畴的“道”是指治国的理论；属于客观范畴的“道”指客观规律。“顺道”是指管理要顺应客观规律。根据这种思想，管理者必须：第一，辨道，辨识客观规律；第二，顺道，根据客观规律的要求来组织管理活动。二、重人一是重人心向背二是重人才归离三、求和和则兴邦，和则生财。“和”强调的是人际关系融洽、和谐。求和的关键在于当权者“求和”不仅要团结顺从自己的人，而且要善于团结敢于提出反对意见的人。四、法治法治包括了明法，一法，常法三条基本原则。明法是法的公开性原则,一法包括统一性原则和平等性原则，常法，即保持法的稳定性。五、守信信誉是国家和企业的生命，守信要求管理者将信誉看成是企业的生命。六、预谋“凡事豫则立，不豫则废”。预者，预测、预谋、预备，核心是预谋。第二节西方工厂制度早期的管理实践瓦特和包尔顿

对管理事务进行了分工，制定了许多管理制度，并运用了许多管理技术。罗伯特·欧文欧文在关于人的因素方面的思考和实践，被称为现代人事管理的创始人。亚当·斯密劳动分工可以通过简单化重复操作；节省工作转换转时间；便于专门化使用而提高劳动效率。查理·巴贝奇提倡分工，重视人的因素第三节古典管理理论

一、泰勒的科学管理理论“科学管理”也被称为泰勒制（Taylorism）是由美国管理学家泰勒提出的一种管理思想的理论。它包括了一系列关于生产组织合理化和生产作业标准化的科学方法及理论依据。

弗雷德里克·温斯洛·泰勒

（FrederickWinslowTaylor,1856—1915）泰勒制的主要内容

改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人。

改进分配方法，实行差别计件工资制。

改进生产组织，加强企业管理。泰勒制有一定的局限性人物评价泰勒是世界上第一个提出系统性管理理论的人科学管理理论使管理从经验走向科学劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管理原则等主张一直沿用到今日泰勒被称为“科学管理之父”二、法约尔的一般管理理论法约尔管理理论的要点

经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。管理职能是由计划、组织、指挥、协调、控制等一系列工作构成。管理的14原则

劳动分工；权利和责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从集体利益；人员的报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员的稳定；首创精神；人员的团结；亨利·法约尔

（HenriFayol，1841-1925）３．管理的5要素计划：计划是管理的一个基本部分，包括预测未来和对未来的行动予以安排。

组织：组织工作包括：选择组织形式，规定各部门的相互关系，选聘、评价和

培训工人，等等。指挥：指挥是一种艺术，领导者指挥

艺术的高低取决于自身的素质和对管理

原则的理解两个方面。协调：平衡各种关系

控制：证实各基工作是否都已定计划相符合，是否与下达的指标及已定原则相符合。

三、韦伯的组织理论

韦伯科层理论的主要内容1、理想的科层组织体系科层组织是一种通过“公职”或职位来进行管理的理想的组织制度，依照以下三个规则来建立和组织运行：①按行政方式控制的机构的目标所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的；②执行这种职责所需要的权力是按一种稳定的方式来授予的，并且由官员能加以控制的某种强制手段来严格地加以限制；③对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一般规定符合条件的人才被雇用。

韦伯的金字塔组织结构2、权力的类型

韦伯认为，合法的权力有传统型、个人魅力型和法理型三种，只有法理型的权力才能成为科层组织的基础。

马克斯•韦伯

（MaxWeber，1864-1920）延伸阅读泰勒.科学管理原理[M].北京:机械工业出版社，2010年。丹尼斯A.雷恩.管理思想的演变[M].北京:中国社会科学出版社，2000年。W.H.纽曼，C.E.萨默.管理过程――概念、行为和实践[M].北京:中国社会科学出版社，1995年。马克斯·韦伯.社会组织与经济组织理论[M].北京:中国社会科学出版社，1982年。周三多.孙子兵法与经营战略[M].上海:复旦大学出版社,1996。郭咸纲.西方管理思想史[M].北京:经济管理出版社，2004。刘云柏.中国古代管理思想史[M].西安:陕西人民出版社,1997。第三章现代管理理论任何工业组织，既是一种工作方式，也是一种生活方式。作为一种生活方式，它必须是有效率的，使人满意的。－－梅奥《工业文明的社会问题》一个协作系统是由许多个人组成的，但个人只有一定的相互作用的社会系统之下，同其他人协作才能发挥作用。－－巴纳德《经理人员的职能》学习目标了解行为科学产生的背景掌握各个现代管理流派的主要管理理论、代表人物和理论要点从整体上把握管理理论发展历程，在此基础上，跟踪管理理论的新进展案例讨论谷歌的故事（见书P48-49）讨论题：谷歌成功的基础是什么？为什么谷歌可以实现持续创新？从谷歌的成功经验来看，现代管理应当建构在什么样的人性假设上？你认为谷歌的成功经验对于哪些现代管理的思想思想进行了验证？谷歌的成功经验是否有其适用的领域和条件？你认为在什么情况下，可能会对于谷歌经验给出挑战？第一节行为科学的产生项目发现霍桑实验发现人的劳动生产率与人们在劳动中的工作态度和情绪，与人们的工作积极性和主动性有关，与人的诸多社会心理需要能否得到满足有关。梅奥的结论与人际关系学说

1.职工是社会人2.企业中存在着“非正式组织”3.新型的领导能力在于提高职工的满足程度

行为科学所谓行为科学，是利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用、调动人的积极性的目的理论研究包括关于个体行为、群体行为和领导行为的研究。（1）关于个体行为的研究这是行为科学的主体内容。行为科学认为，人的行为是由动机导向的，而动机则是由需要引起的。（2）关于群体行为的研究。主要是人际关系理论的继续.包括对正式群体（组织）与非正式群体（组织）的特征、相互关系及其作用和群体的沟通与冲突以及群体的动态发展等方面的研究。（3）关于领导行为的研究。一方面是分析领导者对人性的不同假设，另一方面是关于不同领导方式的分析。第二节 现代管理流派第二次世界大战以后，西方企业的经营环境发生了重要变化，环境对企业的影响越来越重要。许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了“管理理论的丛林”。

“管理理论丛林”是指许多研究人员就企业如何在变化的环境中经营进行了许多方面的探索，在此基础上形成了一系列不同的理论观点和流派。学派主要代表人物观点社会系统学派巴纳德(ChesterI.Barnard)组织是一个协作系统；它包括了协作的意愿，共同的目标和成员间的信息沟通三个基本要素；经理人员的作用就是在通过信息的沟通来协调组织成员的协作活动，以保证组织的正常运转，实现组织的共同目标。决策理论学派西蒙（HerbertA.Simon）管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；决策的核心是利用合理的标准对各种可行方案进行评价。“令人满意的”是最主要决策准则。经验主义学派德鲁克（P.Drucker）戴尔(E.Dale)管理科学应该从企业管理的实际出发，对大企业的管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授。

学派主要代表人物观点权变理论学派莫尔斯（Morse）洛什(JayW.Lorsh)等企业管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的、“最好的”技术和方法。管理科学学派管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，即通过对企业的生产、采购、人事、财务、库存等职能间相互关系的分析，然后用数学符号和公式来表示计划、组织、控制等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。

管理过程理论学派孔茨（H.Koontz）和奥唐奈（C.O’Donnell）

认为管理是一个过程，它可以划分为计划、组织、领导和控制等步骤。新组织理论

新组织理论认为组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调的方式的总和。任何组织都是由工作核心层、战略高层、直线中层、技术官僚、支援幕僚和意识形态或文化六个部分组成。明茨伯格讨论了组织的协调机制(六种)、组织的基本构成部分(六个)以及组织结构的基本形态(七种)。第三节管理发展的新趋势从管理科学到管理艺术第二次世界大战以后的二十多年里，管理是科学的观点占了上风.。20世纪50年代以来,成功的管理是一种在适当的时间对适当的对象运用适当的方法和原则的艺术.从硬管理到软管理从对管理方法、特别是数量方法的发展，科学技术的进步，市场的扩张等因素“硬件”的重视到领导方式的灵活、对人的重视、集体决策等软件的重视.从“手段人”到“目的人”

从经济人到社会人,再到目的人的两次转变.从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作从集中（集权）到分散（分权）从强调理性到重视直觉从外延式管理到内涵式管理

回归基础管理延伸阅读丹尼斯A.雷恩.管理思想的演变[M].北京：中国社会科学出版社，2000年。W.H.纽曼,C.E.萨默.管理过程――概念、行为和实践[M].北京：中国社会科学出版社，1995年。彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2008年。巴纳德.经理人员的职能[M].北京：机械工业出版社，2007年

。[美]赫伯特

A.西蒙.管理行为[M].北京：机械工业出版社，2007年。[美]赫伯特

A.

西蒙.管理决策新科学[M].北京：中国社会科学出版社，1982年。

第四章管理伦理与社会

网络夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人，能近取譬，可谓仁之方也已。——孔子《论语·雍也》学习目标了解管理与伦理之间的关系掌握组织的伦理问题与道德判断熟悉企业的社会责任与利益相关者掌握组织社会网络的基本概念与构成要素了解组织社会资本及其功能案例讨论星巴克成功的秘密（见书P66-70）讨论题：星巴克是如何处理与利益相关者关系的？这些关系对星巴克经营有那些影响？星巴克企业经营伦理是什么？企业道德观点给星巴克成功有哪些帮助？星巴克为什么会成功？它的经验还说明了哪些现代管理思想？结合星巴克的案例，讨论了近年来国内食品安全中的不道德经营问题？第一节管理活动中的道德逻辑一、管理与伦理关系“生意就是生意”?伦理缄默现象与克服组织的道德是增强管理的有效途径二、组织的伦理问题与道德判断（一）组织伦理的四个重要问题组织伦理是什么

应该是什么

如何从是什么到应该是什么

我们的动机是什么

（二）组织的道德判断与其要素道德判断就是人们依据一定的道德原则，运用相应的方法，对组织行为进行善恶判定。1.道德发展水平

前惯例层次

惯例层次

后惯例层次

2.道德判断要素

（1）道德想象

（2）道德识别和排序

（3）道德评估

（4）对道德分歧和含义模糊的容忍

（5）把管理能力与道德能力综合起来

（6）道德责任感

三、企业道德判断的原则方法功利主义原则

权利原则

公正原则

关怀原则

美德伦理

服务原则

忠恕原则

四、组织道德的管理（一）影响组织道德的因素

组织道德上司的行为

行业或职业的伦理行为

同事的行为

正式的组织制度

个人经济的需要

（二）改善组织道德的氛围组织道德氛围创造机制高层道德行为

企业道德目标伦理计划准则有效地传播伦理审查和培训

制度保障机制

道德组织第二节企业的社会责任与利益相关者一、企业社会责任（一）四种社会责任角色企业社会责任就是指在既定的环境下，从社会整体的长远发展来看，企业对社会及其利益相关者应当承担义务和责任。生产主义进步主义慈善主义理想主义（二）企业社会责任的内涵角度内涵责任的类型经济责任、法律责任道德责任、慈善责任利益相关者消费者、供应商与合作者行业、政府与社区、股东、员工、社会与社区、自然环境二、企业利益相关者理论（一）企业的利益相关者3苛求的利益相关者2可自由对待利益相关者1潜在的利益相关者5引起危险相关者4主要相关者7决定性相关者6依靠的相关者紧急性8非利益相关者合理性影响力(二)企业利益相关者管理确定谁是企业的利益相关者

构造出利益相关者责任矩阵

对利益相关者制定明确管理战略

（参与战略、监控战略、防范战略

合作战略）三、企业的社会表现与财务绩效第三节组织的社会网络与社会资本一、组织社会网络与组织行动组织社会网络就是社会交换过程中形成的社会关系。企业间的合资关系、长期契约关系、战略联盟关系都是典型的组织社会网络。1.社会嵌入性理论2.弱关系优势理论3.结构洞理论二、组织社会资本

组织社会资本是指那些能够被组织所控制的，有利于组织实现其目标活动的，嵌入于组织社会网络中所有资源集合。企业家社会资本就是指企业家关系网络中资源的价值，这些资源能够被企业家所调动，

为其活动提供便利。1.社会资本的信息功其性质能2.组织社会资本维度3.企业社会资本功能

（1）企业社会资本的信息功能

（2）企业社会资本的凝聚功能

（3）企业社会资本的成本功能4.组织社会负债组织社会负债产生于三个基本环节:(1)网络资源成本(2)网络资源的风险(3)网络资源负面性三、管理组织社会网络

(一)发展组织社会资本1．提倡社会活动，鼓励成员参与。2．塑造组织诚信。3．科学构建和维护企业网络。

(二)提高组织网络管理能力1．网络预见能力2．网络定位能力3．网络经营能力4．人际关系能力

延伸阅读阿奇B.卡罗尔，安K.巴克霍尔茨.企业与社会[M].北京：机械工业出版社，2004。周祖城.企业伦理学[M].北京：清华大学出版社，2005。约瑟夫W.韦斯.商业伦理：利益相关者分析与问题管理方法[M].北京：中国人民大学出版社，2005。中国企业管理研究会.中国企业社会责任报告[M].北京：中国财政经济出版社，2006。林南.社会资本：争鸣的范式和实证的检验[J].香港社会科学学报,2001。林南.建构社会资本的网络理论[J].国外社会学，2002。第五章

环境研究

市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个“毫微秒”时代。－－汤姆·彼得斯高瞻远瞩公司用一系列做法，围绕着核心理念，创造一种几乎像教派一样环境。－－詹姆斯C.柯林斯学习目标了解组织外部环境动态性、研究意义与维度掌握波特的五力模型掌握组织内部环境的物质环境和文化环境要素熟悉环境研究的程序和方法案例讨论美国西南航空公司“以人为先”的经营管理（见书P93-95）讨论题：为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”?其核心理念究竟是什么?西南航空公司“别人偷不走的无形资产”究竟是什么?西南航空公司经营管理是如何实现外部环境和企业内部资源塑造匹配的，并成功获取市场竞争优势的?环境研究就是要通过分析组织活动的内外影响因素，揭示活动条件变化规律，预测其未来变化，为活动方向和内容的选择与调整提供依据。环境外部环境内部环境物质环境文化环境组织内部的资源拥有情况和利用情况。

组织及其成员的行为方式及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念及行为准则。环境研究的作用环境研究可提高组织决策的正确性环境研究可以提高组织决策的及时性环境研究可以提高组织决策的稳定性第一节外部环境研究一、外部一般环境政治环境

社会文化环境

经济环境技术环境自然环境二、外部特殊环境

影响行业竞争的五种力量

行业竞争者现有企业间的竞争潜在竞争者原材料供应商替代产品购买者供应商讨价还价的能力潜在竞争者进入威胁替代品生产者替代威胁买方的讨价还价能力迈克尔•波特（MichaelE．Porter）三、新时代环境下的思维理念全球性竞争速度竞争价值创造的理念

社会资本的取向第二节内部环境研究一、内部物质环境研究内部物质环境内涵

人力资源是指那些体现于组织个体成员身上的、能够为组织提供服务的知识和技能，它们包括了组织成员的智力、经验、教育和社会资本以及他们的洞察能力、分析判断能力、领导组织能力等。有形资源是指在传递客户价值的过程中生产消费的物理因素，它包括企业的财力资产和实物资源。无形资源是指那些在传递客户价值过程中，没有发生损耗的、隐性的产品因素；它是根植于企业历史中的，对企业经营发挥长期作用的资源，它包括了知识技术资产和商誉。二、内部文化环境研究组织文化与社会文化

组织文化是影响或是决定组织及其成员行为方式和行为倾向的价值观念和行为准则的总和。在其的形成过程中，除组织缔造者以及后来的管理的价值观念及领导风格产生了重要的影响外，整个社会的价值观念、宗教信仰必然要对其产生影响。

组织文化的构成要素（三种典型看法）组织文化的功能优化功能激励功能和约束功能第四节环境研究的程序和方法一、环境研究的程序确定课题提出假设收集资料资料处理环境预测是指利用一定的科学方法和环境调查取得的资料，对环境的发展趋势和组织未来的发展进行预估。二、环境调查1.设计合理的调查表2.确定调查对象3.利用适当的调查方法询问法观察法实验法

全面调查抽样调查

随机抽样

非随机抽样

三、环境预测

预测方法1.定性预测2.定量预测1.综合判断

2.用户期望法

3.专家的调查法

1.因果关系分析法(p91)2.时间序列预测法

1.简单平均法

2.移动平均法(p90)3.指数平滑法p91)延伸阅读伊恩·沃辛顿，克里斯·布里顿.企业环境[M].北京:经济管理出版社，2005。迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社，1997。特雷斯

E.迪尔,阿伦

A.肯尼迪.企业文化[M].上海:上海科学技术出版社,1989。约翰·科特.企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出版社,1997。沙伦·奥斯特.现代竞争分析[M].北京:中国人民大学出版社，2004。风笑天．现代社会调查方法[M]．武汉：华中理工大学出版社，1996。第六章决策理论?经理的职责不仅包括本人制定决策，也包括负责使他所领导的组织或组织的某个部门有效地制定决策。－－赫伯特A·西蒙《管理决策新科学》学习目标了解决策的类型和特点掌握决策的过程与影响因素熟悉决策的方法理解有限理性及其超越案例讨论一个关于华为的销售故事（见书P113-116）讨论题：华为公司销售决策中哪些是战略决策？哪些是战术决策？华为公司决策遵循了哪些原则，这些原则是否合理？华为在销售过程中是如何引导消费者决策的？如何突破决策者理性限制的？如何认识华为的有所为和有所不为，这对你的学习和工作有什么启发？第一节决策的类型与特点一、决策的概念与类型所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。1.从决策主体来看，可将决策分组织决策与个人决策。

2.从决策需要解决的问题来看，可将组织决策分成初始决策与追踪决策。

3.从决策调整的对象和涉及的时限来看，组织的决策可分为战略决策和战术决策。

二、决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性第二节决策过程与影响因素一、决策过程研究现状明确目标

拟定方案方案的比较和选择二、决策的影响因素决策环境决策者对待风险的态度过去决策组织文化时间第三节决策方法一、确定活动方向的分析方法经营单位组合分析法(主张应考虑到企业（或该经营单位）在市场上的相对竞争地位和业务增长情况，在现金流均衡使用的原则下为每个经营单位分别确定经营方向。)高转变

放弃清算低

相互竞争地位

高低

明星幼童金牛瘦狗业务增长率政策指导矩阵123456789经营单位的竞争能力强中弱行业市场前景吸引力强吸引力中吸引力弱二、选择活动方案的评价方法确定型评价方法

量本利分析是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。

Qo×P=F+Qo×Cv(5.1)FQ0=P-CV(5.2)

FSo=(5.4)Cv1-PQ0---保本产量S0---保本收入风险型决策方法(决策树的画法)非确定型决策方法乐观原则悲观原则折衷原则最小最大后悔值规则第四节有限理性及其超越一、决策的合理性要求

就组织而言，判断一项决策是否合理，实际上是要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果。合理的决策应使得所选方案对于组织目标是为有效的。为此，决策者必须具有完全的理性。二、决策者的理性限制知识有限预见能力有限设计能力有限三、理性限制的克服决策权力下放就是把适当的决策任务交给合适的人去完成。组织民主决策，让较多的人来参与决策过程，可以在定程度上克服少数决策的理性局限。这儿主要强调两种：组织专家参与，组织下属参与。延伸阅读西蒙.管理行为[M].北京：机械工业出版社，2007。西蒙.管理决策新科学[M].北京：中国社会科学出版社，1982。岳超源.决策理论与方法[M].北京：科学出版社，2003。普劳斯.决策与判断[M].北京：人民邮电出版社，2004。韦尔奇.为什么选错的总是我[M].北京：中国人民大学出版社，2009。麦克雷.面向政策选择的专家建议[M].上海：上海交通大学出版社，2010。南怀瑾.历史的经验[M].上海：复旦大学出版社，2002。项保华.管理决策行为[M].上海：复旦大学出版社，2005。第七章计划与战略管理兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。－－孙武《孙子兵法》任何企业必须形成一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。－－彼得·德鲁克《管理的实践》学习目标了解计划的类型、作用和编制过程掌握组织的战略管理熟悉计划的执行与动态管理案例讨论联想是如何决定收购IBMPC的（见书P130-132）讨论题：联想为什么要收购IBM的PC？其战略目标可能是什么？在IBM的PC问题上，联想是如何决策？其决策的基础有哪些？如果你是IT企业的总裁，你认为应当如何才能做好企业并购计划？第一节计划的类型、作用和编制过程一、计划与决策

区别

联系这两项工作需要解决的问题不同:

决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。决策是计划的前提，计划则为决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。二、计划的类型从时间上看，可以将计划分为长期计划和短期计划。从空间上看，亦根据职能标准分类，可以将计划分成业务计划，财力计划以及人事计划。三、计划的作用为组织活动的分工提供依据为组织活动的资源筹措提供依据为组织活动的检查与控制提供依据四、计划编制的程序

收集资料

目标或任务分解

目标结构分析

综合平衡

编制并下在执行计划

五、计划编制的方法网络计划技术(是以网络图的形式来制定计划，通过对工作过程进行科学的统筹安排，并据以组织和控制工作的进行，以达到预期的目标.)网络图的构成“”工序“”事项路线投入产出分析第二节组织战略管理一、组织战略的构建组织使命

SWOT分析SO将内部优势与外部机会相匹配WO将内部劣势与外部机会相匹配ST将内部优势与外部威胁相匹配WT将内部劣势与外部威胁相匹配在决策的基础上，从组织的使命出发，根据组织外部环境的分析与自身资源分析，将自身资源与环境发展相匹配的过程。二、业务层面战略战略含义低成本战略组织通过各种降低成本的手段，总以低于竞争对手的成本或价格的方式，提供实物产品、服务和观念，从而获得高于行业平均利润的战略。差异化战略通过提供不同于竞争对手的某种特殊产品，或以不同的产品提供方式，或者以特殊保证产品使用价值实现方式来实现顾客价值增值，从而获得高于行业平均利润

.集中化战略专注于某一具体的区域市场、产品市场或购买群体，形成在特定领域内的独特资源和能力，从而获得高于行业平均利润的战略。三、公司层面战略

战略含义一体化战略企业通过获取所有权，将公司活动范围扩张到上下游领域的战略。所谓横向一体化战略则是指企业通过获取所有权，在同一行业中扩张活动范围的战略。多元化战略就是公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务进行的组织和管理行为。合作战略战略联盟看成是企业合作的最基本形式，所谓战略联盟是企业之间的资源、能力和核心竞争力都能够结合在一起使用，从而获得两者在设计、制造、产品或服务上的共同利益。第三节计划的执行与动态管理一、目标管理步骤制定目标执行目标成果评价实行奖罚制定新目标

新的目标管理循环

二、滚动计划滚动计划是在一个时期的行动计划后，在执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划期不断延伸，滚动向前的一种现代计划方法。滚动计划的特点延伸阅读彼得·德鲁克.管理：使命、责任与实务[M].北京：机械工业出版社，2006.彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2008.迈克尔A.希特等.战略管理：竞争与全球化[M].北京：机械工业出版社，2011.巴尼.获得与保持竞争优势[M].北京：机械工业出版社，2010.韩伯棠.管理运筹学[M].北京：高等教育出版社，2000.毛义华.工程网络计划的理论与实践[M].浙江大学出版社,2003.第八章组织设计

????无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除。－－杰克·韦尔奇《杰克·韦尔奇自传》凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也。－－孙武《孙子兵法》学习目标理解管理的幅度、层次和影响因素了解组织设计的任务、依据与原则掌握横向和纵向组织设计案例讨论通用电气公司的组织管理（见书P150-153）讨论题：你是如何看待通用电器公司组织结构调整的合理性的？为什么在大讲授权管理的时代，通用电气组织调整会考虑重新集权化？通用电器公司组织结构调整过程运用了哪些组织管理原则？试分析通用电气公司组织结构调整与其发展战略的关系？第一节管理幅度与管理层次一、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理幅度:主管领导能够直接指挥的下属数量。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本上的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少一种组织结构形态。锥形结构是管理幅度小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。三、影响管理幅度的因素管理幅度工作能力工作条件内容和性质工作环境第二节组织设计的任务、依据与原则一、组织设计的任务职务设计与分析部门划分结构的形成二、组织设计的依据战略环境技术规模与组织所处的发展阶段三、组织的设计的原则因事设职与因人设职相结合的原则权责对等的原则命令统一的原则第三节横向组织设计横向组织设计的形式1.职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。2.产品部门化把同一产品的生产和／或销售工作集中在相同的部门组织进行。3.区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。4.综合标准与矩阵组织

以上几种形式的优势弊端第四节纵向组织设计一、权力的性质与特征“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。定义的影响力的权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权（或称法定权）。

二、集权与分权的相对性

集权是指决策在组织在系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。三、组织中的集权倾向集权倾向的产生原因组织的历史

领导的个性

政策的统一与行政的效率

过分集权的弊端

降低决策的质量

降低组织的适应能力

降低组织成员的工作热情

四、分权及其实现途径分权的标志决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度

分权的影响因素1.组织中促进分权的因素:

组织的规模\活动的分散性\培训管理人员的需要2.不利于分权的因素:政策的

统一性\缺乏受过良好训练

的管理人员分权的途径1.组织设计中的权力发配2.主管人员在工作中的授权制度分权与授权的区别延伸阅读丹尼斯A.雷恩.管理思想的演变[M].北京：中国社会科学出版社，2000年。卡斯特，罗森茨韦克.组织与管理-系统方法与权变方法[M].北京：中国社会科学出版社，2000年。杰伊·洛希，保尔·劳伦斯．组织结构与设计[M]．南昌：江西人民出版社，2002年。保罗·麦耶斯.知识管理与组织设计[M].珠海：珠海出版社，1998年。R.L.达夫特.组织理论与设计精要[M].北京：机械工业出版社，1999年。第九章人员配备HRM我们所需要的是培养与明日的任务相匹配的管理人员。－－彼得·德鲁克《管理的实践》成功的人力资源管理首先在于赢得雇员的献身精神。－－加里·德斯勒《人力资源管理》学习目标了解人员配备的原则、工作任务和程序熟悉管理人员的来源和选聘的标准、程序与方法掌握人事考评的作用、工作内容、程序与方法了解管理人员培训的具体目标与方法案例讨论TCL王牌公司的人力资源管理（见书P169-172）讨论题：你认为TCL王牌的人力资源管理很好地体现了“以人为本的战略性激励”精神吗?如

果是这样，那它又是如何体现的?试结合TCL王牌人力资源管理体系，讨论企业人力资源组织机构应如何设置，才能较

好地发挥人力资源管理的应有职能?作为像TCL王牌这样的家电企业，你认为其人力资源管理系统设计应注意些什么样问题？如何才能有效体现“以人为本”的宗旨和原则？第一节人员配备的任务和原则一、人员配备的任务从组织需要的角度去考察

使组织系统开动运转。

为组织发展准备干部力量。

维持成员对组织的忠诚。从组织成员需要的角度去考察使每个人的知识和能力得到公正地评价、承认和运用。

使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。

二、人员配备的工作内容和程序确定人员需要量

选配人员

制定和实施人员培训计划三、人员配备的原则因事择人的原则。

因才使用的原则。人事动态平衡的原则。

第二节人员选聘一、管理人员需要量的确定

需要考虑的因素：组织现有的规模、机构和岗位。管理人员的流动率。组织发展的需要。二、管理人员的来源来源优点局限

外部招聘“外来优势”。缓和紧张关系。

带来新鲜空气。

不熟悉内部情况，缺乏人事基础。组织对应聘者的情况不能深入了解。

对内部员工的打击。

内部提升鼓舞士气、提高工作热情，调动积极性吸收外部人才。保证选聘工作正确性。

使被聘者迅速展开工作。

引起同事的不满。

可能造成“近亲繁殖”的现象。

三、管理人员选聘的标准管理的欲望正直的品质冒险的精神决策的能力

沟通的技能四、管理人员的选聘程序与方法公开招聘

粗选

进行知识与能力的考核民意测验选定管理人员第三节人事考评

一、人事考评的目的和作用为确定管理人员的工作报酬提供依据为人事调整提供依据为管理人员的培训提供依据有利于促进组织内部的沟通二、人事考评的内容人事考评

贡献考评

能力考评

贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现管理企业目标的贡献程度。能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。三、人事考评的工作程序与方法确定考评的内容

选择考评者

分析考评结果，辨识误差

传达考评结果

根据考评结论，建立企业的人才档案

第四节人员培训一、培训与管理队伍的稳定

培训管理队伍的稳定相互促进

二、管理人员培训的具体目标1、传递信息

2、改变态度

3、更新知识

4、发展能力

三、管理人员的培训方法工作轮换设置助理职务临时职务与彼得原理

（彼得现象）延伸阅读彼得·德鲁克，管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2008年。安东尼等.人力资源管理――战略方法[M].北京：中信出版社，2004年。加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，2012年。劳伦斯S.克雷曼.人力资源管理：获取竞争优势的工具[M].北京：机械工业出版社，2009年。萧鸣政.人员测评与选拔[M].上海：复旦大学出版社，2004年。徐芳.培训与开发理论及技术[M].上海：复旦大学出版社，2004年。文跃然.薪酬管理原理[M].上海：复旦大学出版社，2004年。第十章组织力量的整合夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。－－孙武《孙子兵法》有效组织工作的第一要件是，应该设法运用群体的力量和社会凝聚力，提升工作绩效。－－德鲁克《管理的实践》学习目标了解非正式组织产生的原因与影响掌握工作团队的内涵、类型和作用理解直线、参谋及其相互关系熟悉委员会工作方式的贡献与局限性案例讨论摩托罗拉平衡工作与生活的经验（见书P185-186）讨论题：摩托罗拉公司是如何实现工作与生活的平衡的？员工服务作用有哪些？结合案例谈谈非正式组织对正式组织目标的实现会起到怎样的作用？与社会第三方服务组织相比，摩托罗拉员工服务是否会低效率的？它可能拥有哪些优势？可能有怎样的局限性？假如你是摩托罗拉公司中的决策者，你认为还可以利用何种非正式组民织使得组织目标更好地达成。第一节正式组织与非正式组织正式组织的活动与非正式组织的产生正式组织：为了有效地实现企业目标，对企业成员的职位、任务、责任、权力及其相互关系进行明确规定和划分而形成的组织体系。非正式组织：伴随着正式组织的运转而形式的，主要以感情和融洽的关系为标准，其成员遵守共同的、不成文的行为规则。非正式组织的影响

非正式组织的存在及其活动既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用；也可能对后者产生消极的影响非正式组织的积极作用可以满足职工的情感满足需要人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽从而易于产生和加强合作的精神。非正式组织可能造成的危害非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性有效利用非正式组织要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合；促进非正式组织的形成，有利于正式组织效率的提高通过建立和宣传正确组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。第二节直线与参谋直线、参谋及其相互关系直线关系：是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。参谋关系：是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议和权力。注意：直线机构、参谋机构与直线关系和参谋关系的差异直线与参谋的矛盾

从直线经理这方面说，他们需要对自己所辖部门的工作结果负责从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满正确发挥参谋的作用

明确职权关系授予必要的职能权力向参谋人员提供必要的条件第三节委员会运用委员会的理由：综合各种意见，提高决策的正确性协调各种职能，加强部门间的合作代表各方面的利益，诱导成中的贡献组织参与管理，调动执行者的积极性委员会的局限性

时间上的延误决策的折衷性权力和责任的分离提高委员会的工作效率方法：审慎使用委员会工作的形式选择合格的委员会成员确定适当的委员会规模发挥委员会主席的作用考核委员会的工作延伸阅读哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学精要[M].北京：机械工业出版社，2009.尼克·海伊斯.协作制胜：成功的团队管理[M].大连:东北财经大学出版社,1998.詹姆斯·斯通纳，爱德华·弗雷曼.管理学教程[M].北京：华夏出版社，2001.彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2008.王亚南.中国官僚政治研究[M].北京:中国社会科学出版社,1997.第十一章领导与权力“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”“为政以德，譬如北辰，居其所，而众星拱之。”

－－孔子《论语•为政》我们应该深刻地注意群众的生活问题，从土地、劳力问题，到柴米油盐问题……要使他们从这些事情出发，了解我们提出来的更高的任务。－－毛泽东《关心群众生活，注意工作方法》学习目标掌握权力与领导的关系、领导权力的构成了解领导特质理论、领导行为理论的内涵掌握权变领导理论中的费德勒模型、情境理论、路径-目标理论、领导者-参与模型熟悉领袖魅力式、变革型、交易型等几种类型的领导了解高层领导团队理论案例讨论阿里巴巴精神控制术：马云打造职场乌托邦（见书P208-211）讨论题：阿里巴巴公司是从哪些方面进行“精神控制”的？阿里巴巴的高层领导是如何运用其领导权力的？其合理性是什么？通过阿里巴巴的案例，你认为如何才能提高领导的魅力？第一节权力的本质权力与领导的关系

领导：所谓的领导就是领导者通过先行、沟通、指导、浇灌和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。权力与领导：权力的本质权力与领导关系领导权力的构成

权力的来源：强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力感召性权力权力的基础正确对待权力

慎重用权客观公正用权例外处理第二节领导特质与行为理论领导特质理论六项特质：进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识不成功领导者的品质：

对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄；冷漠、孤僻、骄傲自大；背信弃义，野心过大，玩弄权术；管头管脚，独断专行；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属；目光短浅，缺乏战略头脑；犟头倔脑，无法适应不同的上司；偏听偏信，过分依赖一个顾问；懦弱无能，不敢行动；犹豫不决，无法决断。领导行为理论俄亥俄州立大学的研究领导行为理论密歇根大学的研究管理方格理论第三节权变领导理论费德勒模型情境理论路径—目标理论提高奖励明确途径领导确定要实现目标，追随者必需完成的工作。领导者听取追随者的需求领导者明确追随者的义务和责任。领导者将追随者完成工作时将会得到的奖励与追随者需求匹配追随者获得了足够的知识和自信去完成他们的任务。领导者增加了完成工作给追随者带来的效用。追随者得到更大动力，工作更加努力。企业工作目标得到实现领导者－参与模型（一）领导决策风格专断型（AI）分别磋商型（AII）团队磋商型（CI）参与型（CII）放权型（GII）领导者施加影响团队的自由区域（二）领导模式选择的情境因素决策重要性承诺重要性领导技能承诺可能性团队支持团队技能团队合作问题陈述高高高高－－－专断型低高高高授权低团队磋商型低－低－－低高高高高参与型低分别磋商型低－低－－低高高高参与型低团队磋商型低－低－－低高－－－－专断型低－高高高参与型低分别磋商型低－低－－低高－高－－－专断型低－－高授权型低参与型低－－－－－专断型时间驱动决策树（三）决策选择模式决策重要性承诺重要性领导技能承诺可能性团队支持团队技能团队合作问题陈述高高－高高高高专断型低参与型低－团队磋商型低－－低高高高授权低参与型低－低－－团队磋商型低－－高高高授权型低参与型低－团队磋商型低－－低高－高－－－专断型低－－－授权型低－－－－－专断型成长驱动决策树第四节组织学习与变革领导理论领袖魅力式领导魅力领导是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼力的领导者。

变革型领导与交易型领导交易型领导者权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好绩效是奖励的前提，承认成就。通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范与标准的行为。通过例外管理（被动）：只有在没达到标准时才进行干预。自由放任：放弃责任，回避决策。变革型领导者领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任。感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了的方式表达重要意图。智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议。高层领导团队理论从领导者到领导团队管理团队结构对领导效率的影响同质性与异质性问题领导团队的管理延伸阅读丹尼斯·朗.权力论[M].北京：民主与建设出版社，2000.理查德•哈格斯.领导学[M].北京：机械工业出版社，2009.乔恩L.皮尔斯.领导者与领导过程[M].北京：中国人民大学出版社，2003.彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].北京：机械工业出版社，2008.[美]约翰·科特.权力与影响力[M].北京：机械工业出版社，2008.第十二章激励理论

凡将举事，令必先出。日事将为，其赏罚之数，必先明之。－－管子《管子·立政》如果一个人需要借助外界的力才能动一下的话，那么他还会需要第二次、第三次。只有一个人自身产生了动力，才谈得上真正受到了激励。－－赫兹伯格《工作与人性》学习目标了解动机与激励的关系掌握需要层次理论、双因素理论、ERG理论、麦克利兰理论的内涵掌握期望理论、公平理论、强化理论、心理契约理论、波特-劳勒综合激励模型的主要观点了解管理实践中的激励问题案例讨论安利的人性化激励制度（见书P228-230）讨论题：安利的销售激励制度在哪些方面符合了现代激励理论如何看待安利销售代表心理素质培训与员工激励管理的关系？讨论安利品牌建设对销售代表的激励作用？第一节激励的原理动机与激励

激励就是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力动机是由人的内在需要所引起的，动机过程就是需要获得满足的过程激励过程与人的行为规律

需要（不满足）满足（需要满足，动机减弱）动机（获取满足的紧张感或驱动力）采取行动（达到目标的行动）组织激励过程首先就是要诱发和刺激员工未被满足的需要其次，组织激励过程是要使这种解除紧张的努力指向组织目标再次，组织激励力是取决于某一行动的效价和期望值效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果从而带来某种心理上或生理上满足的可能性

组织激励按其性质可以分成“内容激励理论”和“过程激励理论”

内容激励理论关注于管理者通过提供何种诱导和刺激才能产生现实的动机，导致行为的产生。过程激励理论是研究管理者如何将动机转化成实现目标的特定的行为等激励过程的问题。激励假设人性的假设：传统模式→人际关系模式→人力资源模式激励理论前提假设第一、激励只是决定个体绩效的诸多因素之一第二、激励是一种供给不足的短缺资源，需要定期补充第三、激励作为是一种工具，它应当渗透到组织管理各职能之中第二节内容激励理论

理论要素需要层次理论双因素理论ERG理论麦克莱兰德理论

内容有五个层次的需要：生理、安全、社交或情感要、尊重、自我实现影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素三类核心的需要：生存、联系、成长前提假设是这些需要是后天获得的；它们在个体中如何达到平衡也是因人而异的

代表人物马斯洛弗雷德里克·赫兹伯格克莱顿•爱尔德佛麦克莱兰德

需要层次理论基本假设基础：（1）人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动，但只有尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用。（2）人的各种需要由于重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性。（金字塔结构）（3）人的行为是由主导需要决定的。生理的需要是最基本的需要，如衣、食、住、行等。在经济欠发达的社会，必须首先研究并满足这方面的需要安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要社交的需要包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要尊重的需要分为内部尊重和外部尊重自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要双因素理论赫兹伯格双因素图保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素ERG理论ERG理论提出员工有三类核心的需要：生存（existence）、联系（relatedness）、成长（growth）的需要。麦克莱兰德理论麦克莱兰德证实了三种基本需要与个体工作过程中的激励程度高度相关，即成就的需要、归属需要和权力需要，成就需要是对成就的强烈愿望和对成功及目标实现的执著归属需要指被他人喜欢和接受的愿望权力需要是影响和控制他人的愿望第三节过程激励理论期望理论

期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能够带来既定的成果，并且它对个人具有吸引力时，人们才会采取特定的行动，以达到组织的目标。在一项工作上人们受到激励的程度（激励力M），取决于经努力后取得成果的价值（效价V）与他对实现目标的可能性的估计（期望值或称期望率E）的乘积。M＝V×E个人努力个人绩效组织奖励个人目标ABCA：努力－绩效联系B：绩效－奖赏联系C：吸引力公平理论

公平就是个体在工作中的投入与工作所得报酬之间的比率。公平的评估恢复公平程序公平强化理论正强化负强化惩罚忽视心理契约理论心理契约就是存在于组织成员和不同的管理者之间的没有明文规定的一整套期望。波特—劳勒综合模型

主导需要组织奖赏个人目标个人绩效个人努力强化目标绩效评估系统能力绩效评估标准公平性比较目标引导行为高成就需要第四节管理实践中的激励问题目标激励员工参与计划工作设计和工作满意度职工持股计划与股票期权制薪酬管理的发展团队管理与员工激励延伸阅读华伦·本尼斯.领导艺术全书[M].第4,7章，pp.208-252,pp.337-382，海潮出版社，2002年。理查德L.达夫特.领导学――原理与实践[M].机械工业出版社，2005年。托马斯·彼德斯，罗伯特·沃特曼.追求卓越[M].上海：上海中央编译出版社，2000年。詹姆斯C.柯林斯.基业长青[M].北京：中信出版社，2002年。丹尼斯A.雷恩.管理思想的演变[M].北京：中国社会科学出版社，2000年。第十三章沟通理论企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通－－松下幸之助沟通是组织的生命线，传递组织发展的方向、期望、过程、产物和态度－－贝克《管理沟通》学习目标了解沟通的重要性、过程、方式与策略熟悉人际沟通的障碍与技能掌握组织沟通的形式、障碍与技巧熟悉冲突形成的原因和过程、管理冲突的策略案例讨论戴尔的邮件门（见书P245-246）讨论题：造成“邮件门”事件主要原因在哪里，你认为企业应当如果加以预防？从沟通的原理来看，你认为戴