绩效面谈操作实务

绩效沟通及面谈实务绩效管理面临的挑战公司战略目标分解成各部门的战术目标计划阶段：活动：与下属一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。时间：新绩效的开始。实施与管理阶段：活动：观察、记录和总结行为绩效；提供反馈；就问题与下属探讨，提供指导、建议。时间：整个绩效期间。评估阶段：活动：评估下属的绩效。时间：绩效期间结束时。反馈与面谈阶段：活动：评估者就评估的结果与下属讨论。时间：绩效期间结束时评估结果使用：绩效改进计划、培训、工资调整、奖金发放、人事变动绩效管理期间绩效管理循环管理就是沟通绩效沟通在绩效管理中的作用绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；有助于考核者全面了解被考核者的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。绩效沟通的方式方法正式的沟通方法定期的书面报告。一对一正式面谈。定期的会议沟通。

非正式的沟通方法如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。

不同绩效管理阶段绩效沟通

的目的和侧重点绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好计划。绩效实施与管理阶段：沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法；另一个是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效反馈与面谈阶段：沟通的目的和侧重点是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改进的重点。

与下属设定工作目标的原则SMART原则：明确具体的(Specific):明确的目标、要求、手段而不笼统；可衡量的(Measurable):质量/数量/时间/费用等具体的标准；可以达到的(Attainable):具有挑战性然而实际可行；相关的(Relevant):个人的期望目标有助于实现业务目标；有时间限制的(Time-based):目标实现的时限。绩效计划阶段的面谈不同绩效管理阶段绩效沟通

的目的和侧重点绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好计划。绩效实施与管理阶段：沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法；另一个是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效反馈与面谈阶段：沟通的目的和侧重点是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改进的重点。1234行为和判断行为：能为人听到或看到的各种客观存在的言行举止。根据客观行为得出的反馈具有效度和信度。判断：在没有获得进一步行为信息的情况下，难以得到证实的主观结论。根据主观判断得出的反馈不具效度和信度。行为判断360度行为观察上司下属客户同事被评估者自评不同绩效管理阶段绩效沟通

的目的和侧重点绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好计划。绩效实施与管理阶段：沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法；另一个是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效反馈与面谈阶段：沟通的目的和侧重点是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改进的重点。

人力资源部在与销售部员工小居的离职面谈中了解到：小居最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小居抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管程经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛!而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分。这样的主管根本不了解下属。”人力资源部随后走访了销售部主管程经理，程经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢，然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做?再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分。他说：2分就2分！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”

在北京，80％的人到一家企业工作时要考虑这家企业的品牌、工资福利待遇，甚至这家企业的领导人也是要考虑的因素：有人为柳传志而进联想，为张瑞敏而进海尔，因为他们觉得跟着这样的领导有奔头。但是还有一个让大家大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成的人不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为这个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导有关，或者是跟这个直接领导关系不好，或者是不认同他的管理风格。这个数字让我们痛心疾首。一个公司在员工心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。在员工心目当中，一个中层干部就代表者企业整体的形象。绩效面谈就是给每一个经理和主管创造机会，让他去跟下属面谈，来塑造企业形象，帮助下属成长。平时经理和主管们很少有时间在三个月内，跟下属员工每个人单独面谈半个小时以上。但是绩效面谈规定你必须要谈。为何要进行绩效面谈？既是对下属的尊重和激励，又可以帮助管理者强化下属已有的正确行为；毕竟绝大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考核为什么好或者为什么不好；可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；管理者可根据下属已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。进行绩效面谈的目的对评估者的表现达成双方一致的看法；使员工认识到自己的成就和优点；指出