第七讲-市场竞争战略

第七讲市场竞争战略

产业竞争观念与市场竞争观念四种反应类型的竞争者建立企业情报系统的四个步骤市场主导者的三种竞争战略市场挑战者的五种进攻战略市场追随者的三种跟进战略重点内容竞争战略之父——迈克尔·波特

波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》（CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors）一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》（CompetitiveAdvantage:CreatingandSustainingSuperiorPerformance），至今也已再版32次；他的近期力作《波特看日本竞争力》一书，被《经济学家》（Economist）评选为2000年度最具有现实意义的著作。1竞争者分析企业在开展营销活动的进程中，仅仅了解其顾客是远远不够的，还必须了解其竞争对手。知己知彼，才能在竞争中取得优势，在商战中获胜。哈佛大学迈克尔·波特教授为我们提供了分析竞争者的基本思路和分析工具。产业竞争者现有企业之间的竞争潜在进入者替代品供方买方利益相关者退出壁垒进入壁垒

从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力替代产品服务的威胁潜在竞争对手的威胁政府部门、工会等力量讨价还价能力讨价还价能力

主导产业竞争的六种力量

进入退出高低高高利润高风险稳定的高利润低低利润低风险稳定的低利润

分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。

进出壁垒对产业盈利能力的影响

判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。

竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？未来目标自我假设现行战略潜在能力

各管理层的目标和综合目标

企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处产业的假设

优势与劣势

波特竞争对手分析模型

价值链分析对企业经营资源进行分析的常用工具是波特的价值链有形资源无形资源人力、财务、物质、组织资源技术资源、商誉经营资源是企业竞争优势根本源泉价值链分析的重点在于价值活动分析基本活动辅助活动

价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架

最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍

中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。

同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。收益安全流动成长生产

雷达图分析法SWOT分析法外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）市场增长较慢/竞争压力增大不利的政府政策/新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化/市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术/成本优势/竞争优势特殊能力/产品创新具有规模经济/良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势/设备老化/战略方向不明竞争地位恶化/产品线范围太窄技术开发滞后/管理不善营销水平低于同行业其他企业战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他优势（Strength)列出:优势劣势(Weakness)列出:劣势机会(Opportunity)列出：机会S-O战略利用优势去抓住机会W-O战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出：威胁S-T战略利用优势避免威胁W-T战略将劣势和威胁最小化企业内部资源企业外部环境优势机会1.1识别企业的竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务类似，并且所服务的目标顾客也相似的企业。识别竞争者是一项非常复杂的事情，企业的现实竞争者与潜在竞争者的范围很广，从现代市场经济实践来看，一个企业很可能被潜在的竞争者吃掉，而不是被当前的竞争者打垮。通常可以从产业和市场两个方面来识别竞争者。产业竞争观念。从产业方面看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业。企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，已确定自己的竞争者范围。市场竞争观念。从市场方面看，竞争者是那些满足相同市场需求或服务于同一目标市场的企业。以市场观点来分析竞争者，可以使企业拓宽眼界，更广泛地认清企业的现实竞争者与潜在竞争者。1.2确定竞争者的目标与战略

确定了谁是企业的竞争者之后，还要进一步搞清每个竞争者在市场上追求的目标和实施的战略是什么？每个竞争者行动的动力是什么？竞争者目标每个企业都有侧重点不同的目标组合。企业只有了解竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。企业还必须监视和分析竞争者的行为，如果发现竞争者开拓了一个新的细分市场，那么这可能是一个机会；或者发现竞争者试图打入属于自己的细分市场，就应当抢先下手。竞争者目标的差异会影响到企业的经营模式。各企业采取的竞争战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同的战略群体。根据战略群体的划分，可以得出：一是进入各个战略群体的难易程度不同；二是当企业决定进入某一战略群体时，首先应当明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。竞争者战略不同战略群体之间存在竞争原因首先，某些战略群体可能具有相同的目标顾客。顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别。原属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体。企业还需要估计竞争者的优势与劣势，了解竞争者执行各种既定战略的情报，是否达到了预期目标，需要搜集关于竞争者的情报和数据。企业在寻找竞争者劣势时，要注意发现竞争者对市场或对他们自己判断上的错误。1.3判断竞争者的市场反应竞争者的市场反应类型从容不迫型选择型竞争者凶猛型竞争者随机型竞争者1.4选择企业应采取的对策企业在选择自己的竞争竞争对策时主要考虑以下几种因素：竞争者的强弱。进攻较弱的竞争者容易得手，但获利较少；进攻较强的对手可以提高自己的竞争力并获利较大。竞争者与本企业的相似程度。与相近似的企业竞争，但不可摧毁相近似的企业。判断竞争者表现得好坏。1.5企业的竞争情报系统和竞争定位竞争情报系统（CIS）的概念企业竞争情报系统是一个持续演化中的正规化操作流程相结合的企业管理子系统，它的主要功能市委组织成员评估行业关键发展趋势、跟踪正在出现的不连续性变化，把握产业结构的进化，以及分析现有的和潜在的竞争对手的能力，和动向，从而协助企业保持和发展可持续的竞争优势。2市场主导者战略市场主导者是指在相关产品市场上占有率最高的企业。每个行业都有一家企业被认为是市场主导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、模仿或回避的对象。市场主导者所具备的优势包括：消费者对品牌的忠诚度高、营销渠道的建立及其高效运行以及营销经验的迅速积累等。

市场主导者如果没有获得法定的垄断地位，必然会面临竞争者的无情挑战。因此，必须保持高度的警惕并采取适当的战略，否则就很可能丧失领先地位而降到第二或第三位。市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可以采取三种战略：扩大市场需求总量、保持市场占有率和提高市场占有率。

2.1

扩大市场需求总量一般来说，市场主导者可以从三个方面扩大市场需求总量：发现新用户。一个制造商可以通过市场渗透、市场开发和地理扩展等战略寻找新顾客；开辟新用途；增加使用量。增加使用量和提高购买频率都是扩大消费量的常用办法。2.2

保持市场占有率

处于市场主导者的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。其办法有：

主动进攻：市场主导者必须在产品创新、服务水平的整体提高、分销渠道的畅通和降低成本方面，真正处于该行业的领先地位。进攻是最好的防御。

防御战略：市场主导者如果不发动进攻，就必须严守阵地。不能有任何疏漏。市场主导者必须善于准确地辨认哪些是指的耗资防守的阵地、哪些是风险很小可以放弃的阵地。市场主导者不能保持所有的阵地，应当集中使用防御力量。防御战略的目标是：减少受攻击的可能性、使攻击转移到危害较小的地方并削弱其攻势。防御的战略有六种，可供市场主导者选择：阵地防御侧翼防御以攻为守反击防御运动防御收缩防御2.3

提高市场占有率企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：引起反垄断的可能性；为提高市场占有率所付出的成本；争夺市场占有率时所采取营销组合战略。总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保危机的市场阵地，防御挑战者进攻，并在保证收益的条件下，提高市场占有率。3市场挑战者战略市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二、第三，甚至更低地位）的企业。这些企业可以采取两种战略：争取市场领先地位，向竞争者挑战，做市场挑战者；安于次要地位，在“共处”状态下求得尽可能多的收益，做市场跟随者；在两种战略中选择。3.1

确定战略目标和挑战对象挑战者一般可以在下列三种情况中进行选择：攻击市场主导者攻击与自己实力相当者攻击地方性小企业3.2

选择进攻战略正面进攻侧翼进攻包围进攻迂回进攻游击进攻4.1

产品模仿与市场跟随做市场跟随者的优势让市场领导者和市场挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发的成本，自己坐享其成，减少支出和风险；避免向市场领导者挑战可能带来的重大损失；西奥多·莱维特认为，产品模仿优势向产品创新一样有利。4市场跟随者战略4.2

市场跟随者的主要战略市场跟随者不是向市场主导者发动进攻并谋求取而代之，而是跟随市场主导者之后自觉维护共处的局面。市场跟随者也是有自己的战略的，主要表现在：紧密跟随距离跟随选择跟随恶意跟随5市场补缺者战略市场补缺者是指精心服务于市场的某些西小部分，而不予主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。如何找到不缺的几点？有足够的市场潜量和购买力利润有增长的潜力对主要竞争者不具有吸引力企业具备占由此不缺碘的所必需的资源与能力企业既有的信誉足以对抗竞争者市场补缺者战略最终用户专业化垂直层面专业化顾客规模专业化特定顾客专业化地理区域专业化产品或产品线专业化客户订单专业化质量和价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化市场竞争战略类型成本领先战略

差异化战略

集中战略为行业内低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。选择行业中的一个细分市场来挤走其他竞争者。用户对价格敏感实现产品差别的途径少购买者不在意品牌间的差异存在大量的讨价还价购买者用户对价格不敏感实现产品差别的途径多购买者在意品牌间的差异不存在大量的讨价还价购买者细分市场有足够规模细分市场有足够增长潜力用户有独特的偏好和需求竞争者效仿压低整个行业的盈利水平行业中的技术突破消费者兴趣转移到价格之外竞争者效仿消费者不认同竞争者效仿消费者偏好转向“万客隆”的低成本战略仓储式商场，仓库与商场合二为一商场本身不做豪华装修商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过1